CC BY
68
УДК 65+33
Т. Н. Тарасова
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Сформулирована позиция автора в отношении реструктуризации системы управления. Определены и рассмотрены проблемы, встречающиеся при использовании традиционных экономических методик оценки эффективности менеджмента. Сформулированы и предложены критерии определения эффективности системы управления, которые могут быть использованы как универсальный инструментарий при проведении реструктури-зационных изменений на предприятии.
Ключевые слова: реструктуризация, система управления, эффективность.
В последние годы наметилось оживление реального сектора экономики. Хотя рано говорить о выходе промышленных предприятий из кризисного состояния, обусловленного сменой стратегических ориентиров, все же современные тенденции свидетельствуют о переходе российской промышленности на новый этап жизненного цикла. В этом процессе существенную роль сыграли организационные реформы, охватившие промышленные предприятия, которые привели к образованию сложных диверсифицированных структур. Подобная мера не является однозначной, а значит, процессы поиска предприятиями своей оптимальной системы управления будут продолжаться, что и обусловливает актуальность научно-практических разработок в данной области.
Статья посвящена реструктуризации системы управления как универсальному инструменту повышения эффективности деятельности промышленного предприятия. Автором предложена система показателей, которые могут выступать в качестве критериев эффективности рест-руктуризационных мероприятий.
В мировой практике термин «реструктуризация» стал широко использоваться в конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века в связи с пересмотром экономической роли государства в развитых странах с рыночной экономикой. Процесс реструктуризации был связан с изменением формы собственности предприятий при проведении приватизации отраслей промышленности. Реструктуризация в большинстве случаев проводилась вследствие несвоевременного вскрытия кризисных явлений на предприятии как процесс всестороннего приспособления к изменившимся условиям рыночной экономики [1]. В настоящее время диапазон применения реструктуризации как инструмента повышения эффективности деятельности предприятия существенно расширился.
Вопрос реструктуризации системы управления, являющейся, пожалуй, наиболее популярным инструментом реформирования предприятий, безусловно, не остался без внимания исследователей. В частности, данной проблеме посвятили свои работы такие российские ученые, как М. Д. Аистова, Я. М. Гританс, В. А. Баринов, Л. В. Ежкин, С. В. Валдайцев, Е. Гришпун, С. В. Ильдеме-нов, В. Г. Крыжановский, В. И. Мазур, Г. С. Мерзликина,
Э. С. Минаев, М. В. Одинцов, В. Н. Тренев, В. Д. Шапиро и многие другие. Результаты теоретических исследований и практических апробаций различных механизмов реструктуризации хозяйствующего субъекта довольно
предметно рассматриваются в таких периодических изданиях, как «Антикризисное управление», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Рынок ценных бумаг», «Эксперт», а также во многих других российских экономических ^риалах и газетах.
Понятию «реструктуризация» в научной литературе уделяется достаточно много внимания. В частности, Л. П. Страхова и Г. В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность [2]. К. Кордан, Т. Фолмен и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций. В результате проведенной реструктуризации, по их мнению, компания должна не просто работать лучше, а производить более современные продукты [3]. Лео Водачек предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом [4].
Принято считать (и отечественная практика это подтверждает), что реструктуризационные процессы являются инструментом антикризисного управления и поэтому должны внедряться на ослабленных предприятиях, находящихся на грани банкротства. В то же время зарубежный опыт показывает, что реструктуризация проводится и в успешно работающих компаниях с целью обеспечения их большей прибыльности в перспективе. Реструктуризация как мера антикризисного управления (на чем делают упор некоторые авторы, в частности М. Д. Аистова [5]) может и, по сути, должна быть использована скорее в предкризисный период, поскольку кризисное состояние способно уменьшить эффективность даже очень удачных управленческих мер. А одним из основных условий эффективности любой антикризисной меры является ее своевременность. Поэтому более справедливым будет толкование термина «реструктуризация» как процесс подготовки и реализации программы действий на предприятии с целью повышения его рыночной стоимости, что дает основание считать реструктуризацию мерой, относящейся к методологии не только антикризисного, но и стратегического менеджмента. Основываясь на вышесказанном, можно предположить, что понятие
реструктуризации является комплексным, и определить его следующим образом.
Реструктуризация - это организационно-экономический механизм изменения структурного построения системы управления предприятием на всех этапах ее жизненного цикла, направленный на преодоление кризисных тенденций развития и повышение конкурентоспособности предприятия.
Важным аспектом исследования проблемы реструктуризации является четкое разграничение объектов воздействия - предприятия и его системы управления. Реструктуризация предприятия - это изменение структуры, способа организации его работы. Реструктуризация системы управления - это, прежде всего, изменение ее целей и стратегии. За изменением целей и стратегии неизбежно следует изменение организационной структуры, которая обслуживает и обеспечивает их реализацию. Затем следует изменение бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение исполнителями своих функций в рамках организационной структуры. На этот аспект следует обратить особое внимание, поскольку зачастую реструктуризация системы управления сводится к реформированию организационной структуры управления, т. е. к изменению структурно-функциональной подсистемы. Очевидно, изменение базового элемента системы неизбежно провоцирует изменения во всей системе управления, что делает подобный подход к реструктуризации оправданным в ряде случаев, но не вполне оптимальным, поскольку предполагает управляющее воздействие исключительно на структурно-функциональную часть системы управления и исходит из внутренней среды предприятия, в то время как существующая на сегодняшний день действительность диктует необходимость ориентации на внешнюю среду в первую очередь. Эго означает, что совсем другое значение приобрела информационно-поведенческая подсистема системы управления, и изменения в ней должны быть не следствием изменений в других подсистемах, а происходить согласованно и целенаправленно. Таким образом, исходя из необходимости более комплексного подхода к реструкгуризационным изменениям системы управления, автор считает оправданным говорить об управлении реструктуризацией.
По мнению автора, данный подход к реструктуризации системы управления означает основательную проработку существенного количества факторов внутреннего и внешнего характера. На практике это сводится к разработке программы комплексного управления реструктуризацией предприятия, которая включает в себя:
- подготовительную аналитическую работу, включающую разработку стратегии реструктуризации и постановку целей;
- разработку программы поэтапного изменения организационной структуры управления в соответствии с жизненным циклом внешней среды предприятия и его маркетинговой стратегией;
- выбор инструментов реструктуризации, соответствующих специфике предприятия;
- разработку программы адаптации предприятия к производимым изменениям;
- разработку плана-графика последующих изменений.
Таким образом, комплексное управление реструктуризацией представляет собой управленческий процесс анализа, воздействия и мониторинга, сопровождающий реструктуризацию системы управления от идеи до результата и предполагающий комплексный охват всех подсистем предприятия.
Очевидно, что целью процесса реструктуризации будет являться повышение эффективности системы управления. Как известно, в виду целого ряда причин оценка эффективности системы управления предприятием с помощью какого-либо единого интегрированного показателя представляется трудновыполнимой задачей. К таким причинам можно отнести:
- множественность элементов, составляющих саму систему управления;
- сложность и множественность факторов, влияющих на ее рациональность и функционирование;
- специфические особенности каждого отдельно взятого промышленного предприятия (численность персонала, отрасль, возраст предприятия, технология и т. п.);
- неоднозначность самого понятия «эффективность системы управления», поскольку на разных этапах жизненного цикла содержание этой категории будет различным.
Оценить будущую эффективность того или иного управленческого процесса, производственного состояния или управленческого решения является стратегически важным направлением деятельности предприятия. Автор статьи обращает внимание на трудоемкость задач оценки эффективности стратегических управленческих решений, направленных на реформирование системы управления или внесение значительных изменений в организационную структуру управления. Методики оценки экономической эффективности стратегических управленческих решений существуют давно, однако общепринятой на сегодняшний день пока нет. Стратегическая оценка управленческого решения в процессе реструктуризации может иметь последствия не только материального плана, но и носить социальный характер. Более того, для ре-структуризационного процесса нормой является получение максимальной отдачи в долгосрочной перспективе, что может значительно увеличить погрешность в результате расчета эффективности и сформулировать его только приблизительно.
В настоящее время наукой разработано и апробировано на практике достаточное количество методик оценки эффективности деятельности предприятия, его системы управления, организационных процессов и т. д. Предприятие выбирает способ анализа эффективности оценки на основании собственных критериев для достижения поставленных целей.
Эффективность управления можно считать одним из основных показателей совершенствования менеджмента, определяемым сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна и объективна в силу следующих причин:
- результат управления не всегда заключается в прибыли;
- эффект может быть перспективным, что также осложняет его однозначную оценку;
- результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
- затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
Очевидной становится необходимость в междисциплинарном подходе к реструктуризации и ее оценке, поскольку она предполагает подход к вопросу с позиции не только экономики, но и психологии, социологии. В связи с этим автор определяет критерии оптимальности, присущие любой системе управления вне зависимости от специфических особенностей предприятия, среди которых можно выделить нижеперечисленные:
- управляемость системы (характеризуется скоростью реализации управленческих решений, принятых на высшем и среднем уровнях);
- гибкость системы (характеризуется наличием реальной способности оперативно изменяться под воздействием тех или иных внешних и внутренних факторов, а также наличием проработанных стратегических альтернатив);
- затратность системы (комплексный показатель, отражающий объем финансовых средств, затрачиваемых на содержание аппарата управления, а также перерасход средств в связи с принятием нерациональных управленческих решений);
- качество управленческого персонала (определяется стоимостью и эффективностью принятых управленческих решений за установленный период времени).
Очевидно, что для недиверсифицированных структур, обладающих необходимой степенью самостоятельности, определяющим критерием станет качество управленческого персонала, от которого будет зависеть эффективность системы управления по остальным критериям. Подобная ситуация с диверсифицированными структурами существенно усложняется.
Эффективность реструктуризации системы управления, таким образом, может быть определена сравнением состояния системы по указанным критериям до и после реструктуризационных мероприятий. При этом единицы и критерии измерения предприятие определяет самостоятельно на основании собственных специфических особенностей.
Рассмотрим предложенные критерии более предметно.
Управляемость системы. Пороговые значения нормы управляемости были предложены еще классиками менеджмента. В частности, американская модель управления определяет норму управляемости на уровне 5-7 человек. Российская действительность вносит свои коррективы, и этот показатель у нас составляет порядка 10 человек подчиненных на одного руководителя. Анализ систем управления ряда российских промышленных предприятий, проведенный автором статьи, позволяет сделать вывод о целесообразности нормы управляемости в диапазоне 7-10 человек в зависимости от участка ответственности и индивидуально-психологических особенностей конкретного руководителя. Данное пороговое значение нормы управляемости на промышленном предприятии позволит создать оптимальную систему коммуникаций и избежать избыточных управленческих уров-
ней. Таким образом, критерий управляемости системы управления предлагается установить на уровне 7-10 человек.
Гибкость системы. Наличие определенного запаса гибкости для системы означает возможность в минимальные сроки с минимальными затратами адаптироваться под изменяющиеся условия внешней и внутренней среды, от чего нередко зависит жизнеспособность предприятия. Очевидно, что предприятия промышленного сектора обладают такой возможностью в меньшей степени, чем предприятия торговли, сферы услуг, финансово-кредитной системы. Эго обусловлено существенной долей неликвидных активов и качественно иным жизненным циклом. Тем не менее, гибкость даже такой сложной и немобильной системы, как промышленное предприятие, существенно возрастает при наличии хорошо проработанных стратегических альтернатив и планов, составленных на каждом управленческом уровне и являющихся частью генеральной стратегии. Таким образом, гибкость системы управления может определяться наличием в структуре управления подразделения, чьей сферой ответственности является аналитика внешней среды, а также органа, ответственного за выработку стратегических альтернатив.
Затратность системы. Затратность системы управления в данном случае определяется как совокупность средств, затраченных на содержание аппарата управления:
- фонд оплаты труда руководящих работников и обслуживающего их персонала (помощник, секретарь, водитель, охрана и т. п.) вместе с соответствующими социальными и налоговыми отчислениями;
- стоимость рабочего места руководящего работника, включая затраты на связь, Интернет, канцелярские принадлежности, транспортные расходы, расходы на отопление и электроэнергию и т. п.;
- представительские расходы.
Затраты на содержание аппарата управления являются постоянными, поэтому реструктуризация системы управления должна быть направлена в том числе на их уменьшение, что на общем фоне позволит добиться большей эффективности функционирования системы в экономическом выражении. В зависимости от сложности управленческой системы, которая определяется жизненным циклом и спецификой деятельности предприятия, затраты на аппарат управления могут достигать 40 %. Таким образом, можно прийти к выводу, что при снижении административных издержек общая эффективность системы управления изменится в сторону повышения:
где ЭСУ1 - первоначальный коэффициент эффективности системы управления; Э^ - коэффициент эффективности системы управления после реструктуризации; П - прибыль за отчетный период; 3СУ1 - первоначальная затратность системы управления; 3СУ2 - затратность системы управления после реструктуризации.
Если в результате реструктуризации системы управления значение коэффициента ЭСУ1 получается меньше
ЭСУ2, то можно говорить об эффективности проведенных мероприятий.
Качество управленческого персонала. Пристальному вниманию со стороны менеджмента российских компаний качество управленческого персонала начало подвергаться относительно недавно, когда стала очевидной проблема несоответствия квалификации менеджеров стремительным изменениям условий функционирования. Ни наличие профильного образования, ни опыт работы в аналогичной структуре уже не гарантируют работодателю ожидаемого результата.
Учеными и практиками предложено множество показателей, с помощью которых можно оценить качество персонала. Автор статьи предлагает использовать в качестве критериев факторы стратегической эффективности управленческих решений, определенные В. Архиповым [6]:
- качество целеполагания (соответствие планируемых целей возможностям предприятия и интересам персонала);
- адекватность выбранных стратегий поставленным целям;
- сила и направленность мотиваций, побуждающих персонал к достижению целей.
Российские ученые уделяют недостаточное внимание изучению зависимости между критериями применения стратегических решений в процессе менеджмента и качества результатов, полученных в результате реализации этих решений, так как идея стратегической эффективности не получила среди исследователей достаточной поддержки. Признание в качестве результата степени успеха достигнутых целей нередко воспринимается экономистами как нарушение традиционного правила, согласно которому эффективность менеджмента есть отношение результатов деятельности системы к использованным ресурсам.
Среди мнений ученых, придерживающихся традиционного правила, автору близка точка зрения Д. Аршакя-на [7]: эффективность деятельности менеджеров определяется как отношение динамики изменения эффекта (результата) ДЭ, достигнутого вследствие реализации решений менеджеров, к динамике изменения затраченных усилий менеджеров ДУ:
К = —,
3 ДУ
где Кэ - коэффициент эффективности деятельности менеджера.
Данный подход может быть использован при оценке труда менеджера, однако он не вполне соответствует целям оценки эффективности реструктуризации системы управления, в связи с чем формулу, предложенную Д. Аршакяном, целесообразно скорректировать при помощи показателя, характеризующего затратность управленческого труда. Автор предлагает сместить акценты при помощи следующей методики оценки качества управленческого персонала, основанной на эффективности системы принятия решений:
к = А,
3 Зм
где Э - эффект от реализации принятого управленческого решения; Зм - затраты на содержание менеджера, в том числе фонд оплаты его труда.
Реструктуризация системы управления делает важным оценку качества аппарата управления в целом. Для этого преобразуем формулу следующим образом:
°1 2
где ДКэ - изменение коэффициента эффективности управленческого персонала; Э1 - эффект от реализации управленческих решений до реструктуризации; Э2 - эффект от реализации управленческих решений после реструктуризации; 31 - затраты на содержание менеджера до реструктуризации; 32 - затраты на содержание менеджера после реструктуризации.
Очевидно, что добиться роста можно либо путем уменьшения знаменателя, либо увеличения числителя. Идеальным вариантом является их соответствующее одновременное изменение. В статье не рассматриваются методы достижения данной динамики. Формула позволяет оценить относительное влияние реструктуризации системы управления на изменение показателей качества управленческого персонала. При этом необходимо помнить, что ряд показателей как эффекта, так и затрат зачастую бывают скрытыми.
Очевидно, что не все критерии, предложенные для оценки эффективности реструктуризации системы управления, имеют количественное выражение. В связи с этим автор предлагает использовать для оценки эффективности реструкту-ризационных мероприятий метод экспертной оценки.
Таким образом, основываясь на вышесказанном, можно утверждать, что оценка эффективности проведенной реструктуризации системы управления при помощи одного интегрированного показателя при достаточно высокой трудоемкости расчета даст достаточно большую степень погрешности, что сведет к минимуму целесообразность подобного расчета.
Автором был разработан и апробирован на практике алгоритм реструктуризации системы управления промышленным предприятием, который можно представить в виде последовательности этапов, объединенных в четыре стадии: подготовительную, стадию реализации, стадию сопровождения реструктуризационного проекта и стадию послереструктуризационного сопровождения. Не углубляясь в конкретизацию сути данного алгоритма, который может стать объектом внимания отдельной статьи, обратим внимание на его содержание:
1. Подготовительная стадия. Ее основной задачей является отслеживание соответствия планируемых структурных изменений корпоративной стратегии и миссии предприятия. Одним из значимых этапов этой стадии является профессиональная переподготовка управленческого персонала к предполагаемым изменениям.
2. Стадия реализации проекта реструктуризации. Наиболее существенным этапом данной стадии является создание экспертной группы организационного проектирования - временного органа проектного управления, созданного специально для решения задач реструктуризации системы управления. Бесспорным является факт неизбежности профессиональной оценки членов вышеупомянутой группы и результатов их деятельности.
3. Стадия сопровождения проекта реструктуризации. Вероятность состоятельности проекта реструктуризации
существенно возрастет при обеспечении его квалифицированного сопровождения разработчиками и экспертами, что также предполагает соответствующую профессиональную оценку.
4. Стадия послереструктуризационного сопровождения. Эта стадия нужна для максимальной адаптации проекта к внутренней и внешней среде предприятия. Большое значение в этом случае будет иметь процесс отслеживания результатов проведенной реструктуризации и оказания практической, консалтинговой помощи.
Оценка эффективности проводимых изменений будет сопровождать процесс реструктуризации на каяедой из представленных стадий, но проводиться будет не единовременно. Так, оценить экономическую эффективность можно уже на стадии сопровождения проекта реструктуризации, в то время как социальная эффективность проявится однозначно только на стадии послереструкту-ризационного сопровождения.
Предложенные в данной статье критерии эффективности реструктуризации являются универсальными и могут быть использованы в комплексе при работе с любой системой управления. При этом в каждом частном случае они могут быть дополнены специфическими критериями, разработанными на предприятии и отражающими его индивидуальные особенности.
Библиографический список
1. Конарева, Л. А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы / Л. А. Конарева // США: экономика, идеология, политика. 1998. № 9.
2. Страхова, Л. Акционирование химических предприятий в современных условиях / Л. Страхова, Г. Бутко вская //Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.
3. Кордан, К. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации/К. Кордан, Т. Фолмен, М. Ванденборт //Маркетинг. 1999. № 3.
4. Водачек, Л. Реструкгурзация - вызов чешским предприятиям / Л. Водачек // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1.
5. Аистова, М. Д. Реструктуризация предприятия: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям /М. Д. Аистова. М.: Альпина Паблишер, 2002.
6. Архипов, В. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Архипов // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 5.
7. Аршакян, Д. Особенности управления социотехни-ческими системами в современных условиях / Д. Аршакян // Проблемы теории и практики управления. 1998. №5.
T. N. Tarasova
EFFECTIVENESS CRITERIA OF THE ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM RESTRUCTURING
In the present article the author makes an attempt to determine her position towards the enterprise management system restructuring. The author defines the problem of traditional economic methods used to estimate the level of the management system effectiveness. It is suggested to use special effectiveness criteria as a universal instrument in a situation of management system restructuring.
Keywords: restructure, system of management, effectiveness.
УДК339.137 + 338.242
Е. А. Якимова
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ, ОКАЗЫВАЮЩЕГО ДИСТРИБЬЮТОРСКИЕ УСЛУГИ
Рассмотрена методика анализа конкурентоспособности организации, сфера деятельности которой связана с оказанием дистрибьюторских услуг, с учетом специфики данной сферы деятельности. Предложена авторская методика формирования интегрального показателя конкурентоспособности организации, предлагающей услуги дистрибуции.
Ключевые слова: конкурентоспособность организации, методика оценки, дистрибьютор.
Конкурентоспособность предприятия является комплексной характеристикой, отражающей степень превосходства по отношению к конкурентам, и для того чтобы дать оценку организации по данному показателю, необходимо проанализировать основные его составляющие.
Таким образом, объектом исследования является совокупность факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы-дистрибьютора.
За основу была взята методика оценки конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективно -
