CC BY
63
DOI: 10.24412/2304-6139-2020-10781
Е.Н. Клочко - д-р экон. наук, профессор кафедры менеджмента Кубанского государственного аграрного университета, magadan. 79@mail.ru,
E.N. Klochko - Dr. econ. sciences, professor of department of management Kuban state agricultural university;
О.В. Брижак - д-р экон. наук, профессор кафедры институциональной экономики Государственного университета управления, brizhak71@mail.ru,
O.V. Brizhak - Dr. econ. sciences, professor of department of Institutional Economics State University of Management.
КРЕАТИВНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОРПОРАЦИИ: ЦИФРОВАЯ ЗРЕЛОСТЬ CORPORATE CREATIVE POTENTIAL: DIGITAL MATURITY
Аннотация. В статье рассматриваются результаты цифровой трансформации российских корпоративных структур согласно модели цифровой зрелости. Определено, что для разработки цифровой модели управления корпорацией востребовано стратегическое видение перспектив развития цифровых технологий и их интеграция с деловыми процессами и бизнес-моделями корпорации. Выявлена низкая степень заинтересованности топ-менеджмента в развитии креативного потенциала корпоративных структур, что обусловлено ориентацией на «догоняющее развитие». Выявлена нехватка компетенций и знаний персонала, которая «тормозит» цифровую трансформацию корпораций и вызывает к жизни противоречие между инвестициями в цифровиза-цию бизнес-процессов и сложностями с цифровой трансформацией, возникающими по причине нехватки необходимых компетенций у работников. Предложены задачи генерации креативного потенциала в корпоративных структурах.
Abstract. The article discusses the results of the digital transformation of Russian corporate structures according to the digital maturity model. It is determined that for the development of a digital model of corporate governance, a strategic vision of the development of digital technologies and their integration with the business processes and business models of the corporation is in demand. A low degree of interest of top management in the development of the creative potential of corporate structures was revealed, which is due to the orientation towards "catching up development." A shortage of competencies and staff knowledge has been identified, which "inhibits" the digital transformation of corporations and causes a contradiction between investments in the digitalization of business processes and difficulties with digital transformation that arise due to a lack of necessary competencies among employees. The tasks of creative potential generation in corporate structures are proposed.
Ключевые слова: креативный потенциал, корпоративные структуры, цифровая трансформация, цифро-визация, цифровая зрелость компании,, трудовой контракт, цифровые компетенции, носители креативного капитала, конкурентно-партнерское взаимодействие.
Keywords: creative potential, corporate structures, digital transformation, digitalization, digital maturity of the company, labor contract, digital competencies, carriers of creative capital, competitive partnership.
В последние несколько лет категории «цифровизация» и «цифровая трансформация» перешли из разряда новых дефиниций в разряд часто используемых, что обусловлено планомерно осуществляемым переходом к новой цифровой реальности, затрагивающей все сферы общественной жизни.
На рисунке 1 представлены этапы цифровой зрелости согласно разработкам компании IDC Communications. Необходимо отметить, что именно эти этапы положены в основу исследований уровня цифровой зрелости современных корпоративных структур.
Если рассматривать реальные результаты цифровой трансформации, то можно заметить, что большинство российских корпоративных структур находятся на начальном этапе цифровой зрелости, что подтверждается данными проводимых исследований (рис. 2).
Рисунок 1 - Схема модели цифровой зрелости компании IDC Communications [2]
Данные рисунка 2 показывают изменения в осознании востребованности цифровой трансформации (ЦТ) корпораций, которые произошли за два года: в 2020 году на 19% больше компаний стали уделять внимание цифровой трансформации, ориентируясь на ее системное проведение с помощью стратегических документов.
60 50 40 30 20 10 0
30
Не занимаемся ЦТ
Пока изучаем и анализируем информацию
36
32
9 9 _11
25
48
I
Занимаемся Находимся в процессе отдельными реализации стратегии цифровыми проектами трансформации (лоскутная цифровизация)
2018 2020
Рисунок 2 - Статус цифровой трансформации в российских компаниях, % [6]
Активная цифровизация бизнес-процессов современных корпораций позволяет очертить концептуальные рамки цифровой трансформации корпораций (рис. 3). Как мы видим, цифровая модель управления корпорацией требует стратегического видения перспектив развития цифровых технологий и их интеграции с деловыми процессами и бизнес-моделями корпорации.
Рисунок 3 - Концептуальные рамки цифровой трансформации [7]
Как показывают результаты серьезного исследования, проведенного компанией КПМГ, крупные российские корпорации готовы вкладывать серьезные денежные средства в развитие цифровых технологий и наращивания цифровых компетенций (рис. 4).
От 50 млн руб до 100 млн руб
От 30 млн руб до 5 млн руб
От 10 млн руб до 30 млн руб
От 1 млн руб до 10 млн руб
Более 100 млн руб
13
15
27
36
5 10 15 20 25 30 35 40
9
0
Рисунок 4 - Бюджет инвестиций, которые российские компании готовы выделить на реализацию проектов
по внедрению цифровых технологий, % [3]
Данные рисунка 4 показывают, что 36% корпораций согласны инвестировать более 100 млн руб в циф-ровизацию бизнеса. Следовательно, можно сделать вывод о том, что руководители компаний понимают, что чем больше они вложат в цифровизацию бизнес-процессов, тем эффективнее будут функционировать на рынке их организации.
Возникает закономерный вопрос о том, кто является ключевой фигурой, которая должна заниматься серьезными вопросами цифровой трансформации в российских корпорациях? Как показывают данные исследований лишь в 16% компаний существует специальная должность руководителя цифровой трансформации или Chief Digital Officer (CDO) (рис. 5).
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
40%
44%
Нет похожих должностей
8%
8%
Похожий Существует позиция Существует позиция функционал СЭО руководителя
существует, но не программ
сконцентрирован в цифровизации
одной должности
Рисунок 5 - Наличие должности руководителя цифровой трансформации на уровне всей компании, % [3]
Данные рисунка 5 показывают востребованность в российских корпорациях специалистов, которые могут профессионально заниматься процессами цифровой трансформации. Наличие таких специалистов способствует или препятствует эффективности исследуемой нами трансформации.
Опыт работы успешных организаций говорит о необходимости наличия в компании специального центра, в котором можно аккумулировать знания. Востребованность центра по цифровым технологиям осознали в 14% российских корпораций, в других корпорациях подобный центр еще не выделили из общего центра компетенций (рис. 6).
Считаем, что необходимость концентрации опыта присутствует и в том случае, если корпорация не планирует полностью цифровизировать свои бизнес-процессы, а хочет ограничиться только цифровой фрагментацией своей бизнес-деятельности. Чтобы тестирование цифровых решений не происходило разрозненно необходимо синхронизировать весь цифровой функционал на стратегическом уровне.
Данные рисунка 7 показывают, что основным направлением цифровой трансформации российских корпораций являются цифровизация бизнес-процессов и управление данными, что оказывает влияние как на оперативное, так и стратегическое управление корпорации.
Есть один центр компетенций на уровне компании
20%
Нет
25%
Нет выделегнного центра компетенций, но есть похожий функционал в других подразделениях
Есть центр компетенций по технологиям и функциональным блокам
41%
14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Рисунок 6 - Наличие центра компетенций по цифровым технологиям, % [3]
К сожалению, развитие цифровой культуры и компетенций находится на предпоследнем месте в списке приоритетных направлений цифровой трансформации российских корпораций - всего лишь 23% респондентов, что позволяет нам говорить о низкой степени заинтересованности топ-менеджмента в развитии креативного потенциала корпоративных структур.
Разработка инноваций Цифровая культура и компетенции Цифровые партнерства Цифровая инфраструктура Управление ценностью продуктов и.. Управление клиентским опытом Управление на основе данных Цифровизация бизнес-процессов
21 23 25
42
10
20
30
40
47
■ 50 51
61
50
60
70
Рисунок 7 - Приоритеты направлений цифровой трансформации российских компаний
(по мнению респондентов), % [6]
Как было отмечено в наших исследованиях ранее «носителем» креативного потенциала корпорации являются ее работники, занимающиеся творческим трудом [1]. Необходимо учитывать, что цифровые навыки являются неотъемлемой частью профессиональных навыков персонала организаций любых форм собственности, размеров и видов деятельности.
Реализация прорывных технологических проектов в условиях цифровой экономики порождает спрос на специалистов, которые обладают комплексом жестких, гибких и специальных цифровых компетенций [4]:
1. глубокое понимание своей области, а также знания и опыт в смежных сферах («T-образный специалист»);
2. понимание возможностей и рисков, связанных с применением новых технологий;
3. владение методами проектного управления;
4. «цифровую ловкость»;
5. владение инструментарием работы с большими данными и инструментами визуализации;
6. понимание основ кибербезопасности;
7. навыки работы с базами данных;
8. системное мышление;
9. эмоциональный интеллект;
10. командную работу;
11. способность к непрерывному обучению;
12. умение решать задачи «под ключ»;
13. адаптивность и работу в условиях неопределенности.
54% респондентов из российских корпораций отмечают нехватку специалистов, обладающих цифровыми навыками [5, 6]. Наиболее востребованные специалисты по цифровизации в российских корпорациях представлены на рисунке 8.
Специалист по нейронным сетям Менеджер проектов по внедрению. Администратор распределенных.
Инженер данных Специалист по анализу данных и.
Бизнес-аналитик
13%
19%
22%
44%
48%
79%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
0
Рисунок 8 - Востребованные специалисты по цифровизации [3]
Специалисты по анализу данных и бизнес-аналитики по мнению руководителей корпораций возглавляют список наиболее востребованных специалистов, позволяющих осуществить успешный переход к цифровой бизнес-модели компании.
Представленные на рисунке 9 ключевые препятствия цифровой трансформации явно показывают, что нехватка компетенций и знаний «тормозит» цифровую трансформацию корпораций. На лицо явное противоречие между инвестициями в цифровизацию бизнес-процессов и сложностями с цифровой трансформацией, возникающими по причине нехватки необходимых компетенций у работников.
Отсутствие необходимой инфраструктуры Нехватка поддержки руководства
Недостаток финансирования
Риски получить низкий возврат инвестиций
Нехватка квалифицированных кадров
26
29
3
41
Отсутствие стратегии 42
Внутреннее сопротивление в компании 45
Нехватка компетенций и знаний 53
0 10 20 30 40 50 60
Рисунок 9 - Ключевые препятствия цифровой трансформации (по мнению респондентов), % [5]
По нашему мнению, внутреннее сопротивление цифровизации со стороны персонала (45% респондентов) обусловлено отсутствием четкой стратегии, что тесно связано с нехваткой квалифицированных кадров. Следовательно, мы опять возвращаемся к востребованности креативного потенциала корпорации и необходимости его «выращивания» внутри корпоративных структур.
Каким образом корпорации предпочитают решать вопрос дефицита новых компетенций, востребованных при проведении цифровой трансформации? В основном, корпоративные структуры ориентированы на привлечение новых специалистов, чем на «воспроизводство» креативного потенциала (рис. 10).
В компании достаточно компетенций
15,6
Переучиваем старых
65,6
Ищем новых специалистов
70,3
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Рисунок 10 - Как в корпорации решается вопрос дефицита новых компетенций, которые приносит цифровая трансформация [5]
На наш взгляд, поиск новых специалистов является непродуктивным, т.к. специалистов по цифровиза-ции легко могут переманить конкуренты, особенно если предложение будет более выгодным чем на предыдущем месте работы.
Закономерно возникает вопрос о том, что же необходимо сделать для наращивания креативного потенциала в корпорациях?
Считаем, что для генерации креативного потенциала в корпоративных структурах необходимо:
- разрабатывать новые трудовые договора, нормы, статусы и формы поведения работников, необходимые для создания оптимального институционального контура корпорации, поддержки эффективных статусов и форм поведения персонала корпоративных субъектов;
- разрабатывать системы мотивации работников, генерирующих наращивание креативного потенциала в корпорации;
- создать условия для генерации креативного потенциала путем создания компонентов единой корпоративной инфраструктуры механизма управления знаниями;
- сформировать качественно новые высокоразвитые компетенции у работников корпорации;
- «выращивать» экспертов, способных участвовать в процессе управления креативным потенциалом в корпорациях, а в случае необходимости привлекать их из внешней среды;
- содействовать наращиванию конкурентных преимуществ корпорации.
Источники:
1. Брижак О.В., Клочко Е.Н. Диалектика природы креативного потенциала современной корпорации // Естественно-гуманитарные исследования. - 2020. - № 27. - С. 47-51.
2. Кузин Д.В. Проблемы цифровой зрелости в современном бизнесе // Мир новой экономики. - 2019. - № 3. - С. 89-99.
3. Устюгова Е., Данилина М. Цифровые технологии в российских компаниях. - М.: КПМГ, 2019. - 40 с.
4. Что такое цифровая экономика? Тренды, компетенции, измерение Ч-80 [Текст]: докл. к XX Апр. междунар. науч. конф. по проблемам развития экономики и общества, Москва, 9-12 апр. 2019 г. / Г. И. Абдрахманова, К. О. Вишневский, Л. М. Гохберг и др. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. - 82 с.
5. Цифровая трансформация в России - 2018 [Электронный ресурс] // URL: https://komanda-a.pro/blog/dtr_2018 (дата обращения 06.11.2020)
6. Цифровая трансформация в России - 2020 [Электронный ресурс] // URL: https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020 (дата обращения 05.12.2020)
7. MIT Sloan Management Review. George Westerman, Didier Bonnet and Andrew McAfee. The Nine Elements of Digital Transformation. January 07, 2014 // [Электронный ресурс] // URL: http://sloanrev iew.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation (дата обращения 05.12.2020)
References:
1. Brizhak O.V., Klochko E.N. Dialectics of the nature of the creative potential of a modern corporation // Natural-humanitarian research. - 2020. - No. 27. - S. 47-51.
2. Kuzin D.V. Problems of digital maturity in modern business // The world of the new economy. - 2019. - No. 3. - P. 89-99.
3. Ustyugova E., Danilina M. Digital technologies in Russian companies. - M.: KPMG, 2019. - 40 s.
4. What is the digital economy? Trends, Competencies, Measurement Ч-80 [Text]: Report to XX Apr. international scientific. конф. on the problems of the development of the economy and society, Moscow, April 9-12, 2019/G. I. Abdrakhmanova, K.O. Vishnevsky, L. M. Gokhberg and others - M.: Ed. House of the Higher School of Economics, 2019. - 82 p.
5. Digital Transformation in Russia - 2018 [Electronic Resource] // URL: https://komanda-a.pro/blog/dtr_2018 (circulation date 06.11.2020)
6. Digital Transformation in Russia - 2020 [Electronic Resource] // URL: https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020 (circulation date 05.12.2020)
7. MIT Sloan Management Review. George Westerman, Didier Bonnet and Andrew McAfee. The Nine Elements of Digital Transformation. January 07, 2014 [Electronic Resource] // URL: http ://sloanrev iew.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation (contact date 05.12.2020)
DOI: 10.24412/2304-6139-2020-10782
Т.В. Кугушева - доцент кафедры теории и технологий в менеджменте, Факультет управления, Южный федеральныйуниверситет,(tvkugusheva@sfedu.ru),
T.V. Kugusheva - associate Professor of theory and technology in management, Faculty of management, southern federal University;
А.И. Новицкая - доцент кафедры теории и технологий в менеджменте, Факультет управления, Южный федеральный университет, (achalova@sfedu.ru),
A.I. Novitskaya - associate Professor of theory and technology in management, Faculty of management, southern federal University.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ВУЗОМ И БИЗНЕСОМ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ВЫЗОВЫ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ЗАПРОСЫ INTERACTION BETWEEN UNIVERSITY AND BUSINESS: MANAGEMENT CHALLENGES AND EDUCATIONAL REQUESTS
Аннотация. Образовательные учреждения, и в особенности высшие учебные заведения, стали специфичной экосистемой, на платформе которой осуществляют взаимодействие различные стейкхолдеры. И, не в последнюю очередь, стейкхолдерами выступают представители бизнеса. Соответствующие формы взаимодействия способны не только повысить компетенцию выпускников, расширить их знания, умения и навыки, но и в пер-
