Цифровая зрелость предприятия: методы оценки и управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Economy and management ín branches and fíelds of actívíty

Гилева Т. А. Gileva T. A.

доктор экономических наук, доцент,

доцент кафедры «Проектный менеджмент и экономика

предпринимательства», Институт экономики и сервиса,

ФГБОУВО «Уфимский государственный

нефтяной технический университет»,

г. Уфа, Российская Федерация

УДК 658.3

DOI: 10.17122/2541-8904-2019-1-27-38-52

ЦИФРОВАЯ ЗРЕЛОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ

В статье раскрыто содержание процесса цифровой трансформации. В качестве ключевых задач выделены изменение организационной культуры, преобразование бизнес-моделей и продуктов, обеспечение роста гибкости предприятия. Приведены количественные оценки возможностей цифровизации, отмечена неравномерность цифрового развития в различных отраслях экономики. В качестве основы для разработки стратегии и программы цифровой трансформации предложено использовать оценку цифровой зрелости предприятия. Проведен сравнительный анализ восьми моделей ее оценки, по результатам которого выделены пять укрупненных оценочных направлений: стратегия и бизнес-модель, потребители, организационная культура и персонал, операционные процессы и информационные технологии. Сформулированы правила проведения оценки. Подчеркнуты роль стратегии цифровой трансформации в осуществлении преобразований, ее связь с уровнем цифровой зрелости предприятия. С одной стороны, текущий уровень цифровой зрелости необходимо учитывать при выборе стратегии, с другой, именно стратегия задает фокус преобразований и определяет целевой уровень цифровой зрелости предприятия. Предложена концептуальная схема управления цифровой зрелостью предприятия, в основе которой лежит преодоление разрыва между текущим и целевым уровнями зрелости. Определено понятие дорожной карты цифровой трансформации как упорядоченной во времени совокупности проектов по реализации технологических и нетехнологических инноваций, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия на основе роста его цифровой зрелости. Проведен анализ готовности российских предприятий к работе в условиях цифровой экономики в разрезе выделенных укрупненных измерений цифровой зрелости. Показано, что основными препятствиями для цифровой трансформации являются отсутствие необходимой организационной культуры, недостаточные компетенции и квалификация персонала, отсутствие стратегии цифровой трансформации и неравномерность уровня развития информационных технологий как в межотраслевом разрезе, так и внутри отдельных отраслей. Отмечена актуальность перехода на гибкие технологии управления (Agile-технологии) и применения техники «пилотных» проектов.

Ключевые слова: предприятие, цифровая трансформация, цифровая зрелость, модель оценки, стратегия и дорожная карта цифровых преобразований, бизнес-модель, организационная культура, гибкие технологии управления.

The article discloses the subject of the digital transformation process. The key tasks are the changes in organizational culture, the transformation of business models and products ensuring the growth of enterprise flexibility. Quantitative assessments of digitalization capabilities are given, also the digital development irregularity is noted in various sectors of the economy. As a basis for developing a strategy and program for digital transformation, it is proposed to use the assessment of the digital maturity of the enterprise. A comparative analysis of eight models of its assessment was

DIGITAL MATURITY OF THE ENTERPRISE: METHODS OF ASSESSMENT AND MANAGEMENT

Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности

carried out, according to the results of which five integrated assessment areas were identified: strategy and business model, consumers, organizational culture and personnel, operational processes and information technologies. The assessment rules were also furmulated. The role of the digital transformation strategy in the implementation of transformations and its connection with the level of digital maturity of an enterprise are emphasized. On the one hand, the current level of digital maturity must be considered when choosing a strategy, on the other, it is the strategy that sets the focus of transformations and determines the target level of digital maturity of an enterprise. A conceptual scheme for managing digital maturity of an enterprise is proposed, which is based on bridging the gap between its current and target levels. The concept of a digital transformation roadmap is defined as an orderly set of projects for the implementation of technological and non-technological innovations that ensure the achievement of the company's strategic goals based on the growth of its digital maturity. The analysis of the readiness of Russian enterprises to operate in the digital economy in the context of the selected integrated dimensions of digital maturity was carried out. It is shown that the main obstacles for digital transformation are the lack of the necessary organizational culture, insufficient competences and personnel qualifications, the lack of a digital transformation strategy and the unevenness of the level of development of information technologies both in the intersectoral context and within individual industries. The urgency of the transition to agile management technologies and the use of technology «pilot» projects were noted.

Key words: enterprise, digital transformation, digital maturity, assessment model, strategy and roadmap of digital transformations, business model, organizational culture, flexible management technologies.

Цифровая экономика все увереннее становится общемировым трендом, органически включая в себя практически все особенности современного экономического развития, раскрываемые с различных позиций в формате инновационной, информационной и сетевой экономик, а также экономики знаний. Безусловно, ключевой предпосылкой формирования цифровой экономики стало бурное развитие информационно-коммуникационных технологий, однако это лишь один из ее аспектов: необходимое, но не достаточное условие.

Большинство теоретиков и практиков, работающих в данной области, отмечают неправильное понимание сути цифровой экономики как одно из главных препятствий на пути успешной цифровой трансформации. Для раскрытия сущности цифровой трансформации приведем несколько определений:

— цифровая трансформация — это нечто гораздо большее, чем просто понимание и внедрение новых технологий. Она стимулирует волну инноваций в бизнес-моделях, продуктах, услугах и внутренних бизнес-процессах, которые могут угрожать выживанию организации. Помимо использования новых технологий, для этого требуются новые способы мышления и ведения биз-

неса, новые роли и навыки, новые организационные структуры и операционные модели, а также адаптация к гораздо более быстрым темпам изменений [1];

— цифровые преобразования заключаются не только в извлечении выгоды из новых технологий; это требует от лидеров бизнеса использования другого способа объединения людей и процессов с новыми технологическими инструментами, а также открытости для переосмысления традиционных бизнес-моделей и мышления цифровой компании с точки зрения того, как вы привлекаете своих клиентов, расширяете возможности своих сотрудников и оптимизируете свою деятельность, чтобы заново изобрести продукты и бизнес-модели [2];

— цифровое преобразование — это не просто применение технологии следующего поколения к существующим процессам. Это бизнес-стратегия, в которой технологии обеспечивают инновации и креативность, на основе чего компании получают новый и лучший опыт для клиентов [3];

— цифровая трансформация бизнеса — это организационные изменения за счет использования цифровых технологий и бизнес-моделей для повышения производительности [4];

ECONOMY AND MANAGEMENT iN BRANCHES AND FiELDS OF ACTiViTY

— цель трансформации состоит в том, чтобы создать постоянно развивающуюся, гибкую компанию, готовую непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям за счет соответствующих технологий, организационного обучения и процессов принятия решений с применением данных высокого качества, доступных в более короткие сроки [5].

Осуществление цифровой трансформации является сложным и неоднозначным процессом. За основу формирования рекомендаций по проведению цифровой трансформации и росту цифровой зрелости предприятия в статье принят наиболее обобщенный методологический подход, предполагающий выделений трех укрупненных этапов [4]. На каждом из этапов определяется ответ на один ключевой вопрос: на 1 этапе — почему трансформировать (Why transform?), на 2 этапе — что трансформировать (What to transform?) и на 3 этапе — как трансформировать (How to transform?).

Почему трансформировать? Возможности и угрозы цифровизации

Сегодня существует достаточно много прогнозов в области перспектив цифровизации. Так, по оценкам MacKinsey [6], реальными перспективами отраслевого развития в цифровой экономике являются:

— повышение производительности труда за счет автоматизации работ — на 45-55 %;

— уменьшение простоев оборудования — на 30-50 %;

— снижение затрат на техническое обслуживание — на 10-40 %;

— сокращение времени выхода на рынок — на 20-50 %.

Согласно проведенному компанией Cisco анализу, влияние цифровизации будет в 10 раз превышать влияние Интернета [4]. International Data Corporation (IDC) оценивает экономическую ценность цифровой трансформации в 20 трлн долл., или более 20 % валового внутреннего продукта [3].

По результатам анализа более 400 крупных компаний из разных отраслей, проведенного совместно компаниями Capgemini Consulting и MITSloan Management [7], предприятия, активно использующие цифровые

технологии и новые методы управления (цифровые лидеры — Digirati), в среднем на 26 % прибыльнее своих конкурентов. Более консервативные компании (Digital Conservatives), которые улучшают только менеджмент, получают плюс 9 % к прибыли. Организации, которые много инвестируют в цифровые технологии, но при этом уделяют мало внимания управлению (следующие цифровой моде — Digital Fashionistas), не способны получать синергетический эффект и создавать значительную дополнительную ценность на основе цифровых приложений. Они имеют финансовые показатели на 11 % ниже. И, наконец, компании, недостаточно использующие как потенциал цифровых технологий, так и потенциал управления (начинающие — Digital Beginners), имеют прибыль меньше в среднем на 24 %. Таковы возможности успешной цифровой трансформации.

Не менее «мотивирующими» могут оказаться и риски для предприятий, не инициировавших своевременно рост своей цифровой зрелости. Появление «цифровых разрушителей» (Digital Disruptors) [4] и «цифровых вампиров» [8] коренным образом изменило правила игры в различных отраслях и привело к потере конкурентоспособности многих компаний. Тем не менее, исследование Cisco [4] показало, что многие фирмы по-прежнему недооценивают опасность разрушения цифровых технологий и, следовательно, могут быть недостаточно подготовлены к негативным последствиям, которые уже выпали на долю многих компаний в сфере технологий, медиа, развлечений, розничной торговли и других секторах.

Во многом это объясняется неравномерностью цифрового развития отраслей и компаний. По результатам исследования деятельности компаний в различных отраслях экономики, специалистами компании Cisco была сформулирована концепция «цифрового вихря» («Digital Vortex») [8]. Цифровой вихрь представляет собой неизбежное движение отраслей промышленности к «цифровому центру», в котором бизнес-модели, предложения и цепочки создания стоимости

максимально цифровизированы. Цифровая революция в таких областях, как продажа музыки, видеопрокат, бронирование путешествий и газеты, привела к тому, что за 10 лет 44 % участников рынка начали использовать цифровые бизнес-модели вместо физических. Опрошенные руководители считают, что в среднем примерно четыре из десяти ведущих отраслевых предприятий будут уничтожены в ходе цифровой революции в ближайшие пять лет. Число вытесненных компаний колеблется от 4,3 из 10 в сфере телекоммуникаций до 2,5 в нефтегазовой области [8]. Кроме того, в рамках любой отрасли существуют предприятия с разным уровнем цифровой зрелости.

Понимание необходимости цифровых преобразований является первым шагом на пути роста цифровой зрелости предприятия.

Что трансформировать? Оценка цифровой зрелости предприятия

В настоящее время разработано достаточно много моделей оценки цифровой зрелости предприятий. Для того чтобы выявить наиболее общие и приоритетные направления оценки, проведем сравнительный анализ ряда подходов.

1. Центр цифрового бизнеса MIT (MIT Center for Digital Business) и Capgemini Consulting в течение нескольких лет проводили исследования в области цифровой трансформации для крупного бизнеса [7, 9]. По результатам анализа более 400 крупных компаний из разных отраслей были выделены три ключевые области цифровых преобразований: клиентский опыт (Transforming Customer Experience), операционные процессы (Transforming Operational Processes) и бизнес-модели (Transforming Business Models) [9]. В рамках каждой из выделенных областей существует по три взаимодополняющих элемента, и эти девять элементов образуют набор строительных блоков цифрового преобразования. Однако ни одна компания полностью не преобразовывает сразу все девять элементов. Различные компании продвигаются в направлении цифровой трансформации с разными темпами и достигают разных уровней успеха. Лучшие компании

Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности

(Digirati) объединяют цифровые технологии с сильным лидерством, ориентированным на коренное преобразование бизнеса. Такое лидерство необходимо для разработки четкой стратегии цифровой трансформации, определяющей фокус и последовательность преобразований.

2. Модель цифровой зрелости (Digital Maturity Model) компании Deloitte [10] оценивает цифровые возможности по 5 ключевым измерениям: потребители, стратегия, технологии, производство, структура и культура организации (Customer, Strategy, Technology, Operations, Organisation & Culture). Пять основных измерений разделены на 28 субизмерений, которые, в свою очередь, разбиты на 179 показателей, по которым оценивается цифровая зрелость. Акцент делается на стратегию (Business Strategy), определяющую фокус преобразований. Последовательными шагами конкретизации стратегии являются определение бизнес-модели (Business Model) и операционной модели (Operating Model), которые и определяют требуемый уровень цифровой зрелости по выделенным измерениям.

3. Индекс цифровой трансформации (Digital Transformation Index), разработанный аналитическим агентством Arthur D. Little, имеет большее число укрупненных направлений оценки [11]: а) стратегия и руководство (Strategy & Governance); б) продукты и сервисы (Products & Services); в) управление клиентами (Customer Management); г) операции и цепочки поставок (Operations & Supply Chain); д) корпоративные сервисы и контроль (Corporate Services & Control); е) информационные технологии (Information Technology); ж) рабочее место и культура (Workplace & Culture). Для каждой компании результаты оценки представляются в виде радара, на котором с учетом отраслевой специфики также отмечаются уровень «виртуальных звезд» (Virtual Star) и среднеотраслевой уровень (Average) (рисунок 1).

Такая сравнительная оценочная база, сформированная по результатам исследований, является существенным преимуществом модели, поскольку позволяет

Economy and management ín branches and fíelds of actmty

| | = Cross-Industry Virtual Star

Рисунок 1. Индекс цифровой трансформации компании Arthur D. Little [11]

предприятию позиционировать себя на отраслевых рынках.

4. Модель оценки цифровых способностей (Digital Business Aptitude — DBA) компании KPMG [1] объединяет 5 областей оценки: видение и стратегия (Vision & Strategy), цифровые таланты (Digital Talent), ключевые цифровые процессы (Digital First Processes), гибкие источники и технологии (Agile Sourcing & Technology), руководство (Governance). Как и в двух предыдущих моделях, каждая из выделенных областей включает несколько составляющих. Результаты оценки представляются в виде радара, каждый оценочный сектор имеет свой цвет. Особенностью и преимуществом данной модели является диагностический инструмент самооценки, находящийся в свободном доступе. На радаре по каждому направлению оценки выделяется 2 уровня: для данного предприятия и средний по всем предприятиям, прошедшим самооценку. Таким образом формируется база для сравнительной оценки, очень важная для принятия решений в области выбора стратегии и приоритетных направлений цифровой трансформации.

5. Цифровое пианино (Dgitization Piano), разработанное созданным по иници-

ативе компаний IMD и Cisco Глобальным центром трансформации цифрового бизнеса (Global Center for Digital Business Transformation) [4]. Аналогично 7 нотам, выделяются 7 трансформационных категорий (Transformation Category), составляющих наиболее важные элементы цепочки создания стоимости организации: бизнес-модель (Business Model), организационная структура (Structure), сотрудники (People), процессы (Processes), ИТ-возможности (IT Capability), предложения (Offerings), модель взаимодействия (Engagement Model).

Для каждой из них разработан перечень руководящих вопросов, ответы на которые могут помочь составить план преобразований. Особенностью данной модели является определение разрыва между текущим и требуемым уровнями по каждому направлению. При этом для получения эффекта рекомендуется одновременное преобразование нескольких элементов и технологий — создание музыкальных аккордов. Фокус изменений также определяется бизнес-стратегией, однако поскольку существуют тысячи потенциальных комбинаций (вариантов развития), гарантировать успех невозможно. Согласно Gartner, только 30 % усилий по трансформа-

ции цифрового бизнеса сегодня являются успешными.

6. Компания Ionology выделяет 5 блоков изменений цифрового преобразования: стратегия и культура (Strategy & Culture), персонал и клиенты (Staff & Customer), процессы и инновации (Process & Innovation), технологии (Technology), данные и аналитика (Data & Analytics) [10]. Основой для формирования траектории цифровой трансформации служит стратегия.

7. Индекс зрелости Индустрии 4.0 Acatech [5] разработан на основе исследований, выполненных Национальной академией наук и техники Германии. Выделяются четыре ключевые области цифровой трансформации: ресурсы, информационные системы, культура и организационная структура. Методика оценки является несколько более сложной, чем описанные выше. Индекс формируется одновременно в нескольких областях. Выделенные направления оцениваются в соответствии с этапами развития Индустрии 4.0 (информатизация, связанность, наглядность, прозрачность, предсказуемость, самокоррекция). Кроме того, в разрезе пяти функциональных областей (развитие, производство, логистика, обслуживание, маркетинг и продажи) анализируются корпоративные процессы. Особое внимание уделяется преобразованию организационной структуры и культуры. Основная цель преобразований — создание постоянно развивающейся, гибкой компании.

8. Российская компания Команда-А (KMDA), позиционирующая себя как ведущий консультант по цифровой трансформации в России, выделяет 6 ключевых направлений стратегических преобразований в процессе цифровой трансформации [4]:

— клиентоцентричность — цифровой клиентский сервис, омниканальность, цифровой маркетинг и коммуникации;

— коллаборации — представление бизнеса как экосистемы, создание и развитие платформы для взаимодействия с партнерами;

— данные — широкое применение аналитических инструментов, использование

Экономикл и УПРАВЛЕНИЕ В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

данных для адаптации продуктов и сервисов, поведенческий маркетинг;

— инновации — инновационная культура внутри компании, построение системы непрерывных улучшений и развития;

— ценность — определение и построение системы управления ценностными предложениями;

— люди — новые подходы к вовлечению и развитию сотрудников на основе цифровой культуры и мышления.

Проведенный анализ позволил выделить пять укрупненных направлений оценки цифровой зрелости предприятий (стратегия и бизнес-модель, потребители, организационная культура и персонал, операционные процессы и информационные технологии), а также сделать ряд существенных выводов относительно оценки и управления цифровой зрелостью предприятия:

— оценка осуществляется либо на основе развернутой системы критериев, либо по результатам ответов на совокупность сгруппированных по выделенным направлениям вопросов;

— часто оценка формируется в двух форматах: как сумма баллов и как выделение оценочных уровней. Например, при определении индекса цифровой трансформации выделяют следующие уровни цифровой зрелости [11]: цифровая осведомленность (оценка ниже 2,5 баллов), цифровая адаптация (от 2,5 до 5,0 баллов), цифровая ориентация (от 5,0 до 7,5 баллов) и цифровой центр (выше 7,5 баллов);

— могут использоваться различные взаимодополняющие методы оценки: самооценка, сравнительная оценка, экспертное оценивание (преимущественно специалистами консалтинговых компаний);

— наиболее распространенной формой представления результатов является круговая диаграмма типа «радар»;

— целевой уровень цифровой зрелости определяется стратегией предприятия, при разработке которой необходимо учитывать как текущий уровень цифровой зрелости предприятия, так и результаты цифровой трансформации других компаний (в рамках

ECONOMY AND MANAGEMENT iN BRANCHES AND FiELDS OF ACTiViTY

одной отрасли и за ее пределами), а также комплекс внешних факторов (развитие и распространение информационных технологий, изменение потребительских ценностей и

др.).

Как трансформировать? Проблемы, методы и инструменты

Управление цифровой трансформацией — сложный итеративный процесс, необходимым условием успешности которого является наличие четкой стратегии цифровой трансформации [1-4, 9, 10, 12, 13]. Стратегия задает «фокус» преобразований, определяющий портфель товаров и услуг предприятия, взаимодействие с партнерами и клиентами

по всей цепочке создания ценности и необходимые для этого информационные технологии. В соответствии со сформированной стратегией определяется целевой уровень цифровой зрелости предприятия, который необходим для ее успешной реализации. Для преодоления разрыва между текущим и целевым уровнями целевой зрелости предприятия разрабатывается дорожная карта (Roadmap) цифровой трансформации, в соответствии с которой формируется портфель проектов, обеспечивающий сбалансированность технологических и нетехнологических инноваций и достижение стратегических целей предприятия (рисунок 2).

Цифровые технологии

Потр еби тел ьс кие ценности

Модель оценки цифровой зрелости

2 г ^---

Текущий цифровой предп£ уровень зрелости >иятия

< ПОЧЕМУ? >

< ЧТО? >

Стратегия цифровой трансформации

Дорожная карта

цифровой трансформации

Рисунок 2. Концептуальная схема управления цифровой зрелостью предприятия

Целевой уровень цифровой зрелости предприятия

—ZI—

При этом необходимым условием успеха цифровых преобразований является их реализация не как отдельных проектов, а как целостной стратегии. Таким образом, дорожная карта цифровой трансформации представляет собой упорядоченную во времени совокупность проектов по реализации технологических и нетехнологических инноваций, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия на основе роста его цифровой зрелости.

Рассмотрим основные проблемы, методы и инструменты цифровой трансформации в разрезе выделенных ранее обобщенных направлений оценки цифровой зрелости предприятий.

Стратегия и бизнес-модель. В настоящее время в литературе не сложилось единого понимания цифровой стратегии (Digital Strategy), или стратегии цифровой трансформации (Digital Transformation Strategy).

Проведенный M. Zaki с коллегами анализ [14] показал, что:

1) в ряде случаев эти два понятия рассматриваются как синонимы, хотя иногда отмечается необходимость выделения двух относительно самостоятельных стратегий, однако критерии разграничения при этом не приводятся. Поэтому в рамках данной статьи эти отличия учитываться не будут;

2) цифровая стратегия, в отличие от функциональной ИТ-стратегии, имеет более высокий уровень иерархии и относится к бизнес-стратегии, либо даже к общеорганизационной стратегии. Она охватывает все сегменты бизнеса и характеристики компании и требует нескольких механизмов согласования: во-первых, согласования со стратегией предприятия; и, во-вторых, согласования с другими функциональными стратегиями, чтобы действовать в качестве объединяющей связи между различными уровнями стратегии внутри компании.

При этом основные требования к разработке бизнес-стратегий остаются в силе и для стратегии цифровой трансформации: систематический и непрерывный анализ внешней среды (технологических, экономических и политических факторов, потребительских предпочтений и конкурентов), учет внутренних возможностей и компетенций предприятия, его цифровой зрелости, формирование видения будущего предприятия (предоставляемых услуг, источников создания и получения стоимости, факторов дифференциации), конкретизация целевых ориентиров на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI).

Другим инструментом, тесно связанным со стратегией предприятия, является бизнес-модель. Преобразование бизнес-моделей является принципиально необходимым условием успеха цифровой трансформации [15-18]. Одним из общепризнанных трендов является распространение бизнес-моделей типа многосторонних платформ, создание и развитие экосистемы бизнеса [19-21].

Организационная культура и персонал. По результатам исследования CGI Global 1000,

Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности

проведенного в 2016 г. компанией CGI Group [22], главным барьером для цифровой трансформации является изменение культуры и преодоление сопротивления со стороны сотрудников компании — эту причину назвали 72 % опрошенных. По результатам опроса российских компаний различной отраслевой принадлежности, проведенного компанией KMDA в 2018 г., выделены следующие основные препятствия для цифровой трансформации российских предприятий [13]:

— недостаточные компетенции и знания (64,1 %);

— нехватка квалифицированных кадров (60,9 %);

— отсутствие стратегии (53,2 %);

— страх изменений (45,3 %);

— недостаточное финансирование (39,1 %);

— позиция руководства (31,3 %).

Обобщая полученные результаты, CEO

компании Команда-А, В. Рыжков назвал основной проблемой на пути к изменениям в российских компаниях неправильное понимание сути термина «цифровая трансформация». Следующая проблема — это люди (сотрудники компаний), которые не хотят, а часто и не могут меняться со скоростью, соответствующей внешним изменениям. Итог: на сегодняшний день в подавляющем большинстве российских компаний отсутствует «цифровая культура». Основная масса сотрудников пока не обладает мотивацией, а также нужными навыками и компетенциями, чтобы участвовать в качественных изменениях. Есть еще и третья проблема — ожидание от цифровой трансформации быстрого и существенного роста прибыли и финансовых показателей в компании. Отсутствие таких результатов часто оказывает негативное влияние на мотивацию к изменениям не только сотрудников, но и топ-менеджеров предприятий.

Аналитическое агентство NAFI совместно с фондом «Сколково» провело в 2017 г. оценку индекса готовности российских компаний к цифровым изменениям [23]. За основу был принят International Digital Economy and Society Index (DESI), основ-

ECONOMY AND MANAGEMENT iN BRANCHES AND FiELDS OF ACTiViTY

ными составляющими которого являются: инфраструктура для цифровых технологий; развитость услуг связи, хранения и передачи информации; развитие человеческого капитала; «цифровизация» бизнеса; информационная безопасность; регуляторная среда и барьеры для развития цифровых технологий. Объектами анализа выступали как компании из «традиционных» отраслей экономики, так и 120 высокотехнологичных стартапов, получивших статус участников проекта «Сколково». По результатам оценки компании из традиционных секторов показали низ-

кий уровень цифровой готовности — 36 % из 100. Для высокотехнологичных стартапов-участников исследования индекс цифровой готовности составил 49 %. Основная проблемная зона для обеих групп — низкий уровень развития человеческого капитала.

При этом не может не настораживать отношение руководителей и сотрудников к происходящим цифровым преобразованиям. Результаты ответов на некоторые ключевые вопросы, поставленные в рамках исследования [23], представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты опроса NAFI и фонда «Сколково» (фрагмент)

Варианты ответов Участники «Сколково», % от опрошенных Традиционные компании, % от опрошенных

Вопрос: Проводила ли Ваша организация за последние 6 месяцев мероприятия по повышению квалификации сотрудников в области цифровых технологий?

Да, у нас внедрены централизованные образовательные программы 11 2

Да, мы оплачиваем тренинги / курсы по выбору сотрудников 20 6

Нет, не проводили / затрудняюсь ответить 69 92

Вопрос: Как бы Вы оценили вероятность того, что в будущем ваше предприятие подвергнется информационным угрозам?

Очень вероятно 19 5

Скорее вероятно 45 26

Скорее невероятно 25 46

Абсолютно невозможно 1 10

Затрудняюсь ответить 10 13

Вопрос: В июле 2017 года была утверждена Программа «Цифровая экономика Российской Федерации». На Ваш взгляд, как принятие этой программы повлияет на деятельность Вашей организации?

Повлияет позитивно 49 10

Не окажет влияния 24 27

Повлияет негативно 3 2

Впервые слышу о такой программе / затрудняюсь ответить 24 61

Поскольку одним из правил цифровой трансформации является ее проведение «сверху вниз» [2, 4], особую актуальность приобретают задачи, связанные с развитием компетенций менеджеров [24, 25]. Кроме того, в рекомендациях по проведению цифровых преобразований, разработанных ведущими консалтинговыми компаниями по результатам опыта работы в данном направлении, на первых позициях, как правило, стоят: изменение культуры [2], создание правильного мышления, общего понимания целей и стратегии цифровой трансформации, создание команды лидеров изменений [14],

обучение сотрудников цифровой стратегии, привлечение и удержание талантов [4].

Операционные процессы. Одной из основных целей цифровой трансформации является создание постоянно развивающейся, гибкой компании, готовой непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям за счет соответствующих технологий, организационного обучения и процессов принятия решений с применением данных высокого качества, доступных в более короткие сроки [5]. Методологией управления, соответствующей таким требованиям, является группа Agile-технологий [26, 27].

Базовые принципы гибких методологий управления заложены в документе, называемом Agile Manifesto: люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов; готовый продукт важнее документации по нему; сотрудничество с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений; реакция на изменения важнее следования плану [26]. Первоначально эти технологии применялись в сфере разработки ИТ-проектов, отличающихся высокой динамичностью и часто связанной с этим неопределенностью требований к конечному результату на начальных этапах проектирования, для которых принцип раннего обнаружения и исправления ошибки позволяет избежать гораздо больших затрат времени и ресурсов в дальнейшем. Сегодня такие ситуации возникают в самых различных отраслях, учитывая сложность и скорость происходящих изменений.

В основе Scrum, как одной из Agile-технологий, лежит простая идея: когда бы ни был запущен проект, ничто не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять, справляется ли команда с заданием, создается ли именно тот продукт, который на самом деле хочет получить заказчик и есть ли способы усовершенствовать методы разработки и выполнить работу более качественно и быстро [26]. Работа организуется в небольших кросс-функциональных командах, которые содержат всех необходимых специалистов. Требования к конкретному продукту (результату реализации проекта) разбиваются на небольшие, ориентированные на пользователя, функциональные части, максимально независимые друг от друга, которые составляют беклог продукта. Элементы беклога продукта упорядочиваются с учетом их важности и необходимого порядка работ, за это отвечает «владелец продукта». Работа ведется короткими (от 1 до 4 недель) итерациями — сприн-тами, в конце каждого реализуется законченный функционал, который можно продемонстрировать потребителю и получить обратную связь. Также каждый день проводятся «скрам-митинг», на котором команда синхронизирует свою работу (друг с другом и с дру-

Экономикл и УПРАВЛЕНИЕ В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

гими командами) и обсуждает возникшие проблемы.

Если, вопреки ожиданиям, начатый проект окажется неудачным, то, в соответствии с рекомендациями [2], не следует пытаться завершить его. Наоборот, необходимо как можно быстрее от него отказаться и перейти к другому проекту. Соответствующий принцип гласит: «Экспериментируйте и быстро умирайте» (или: «и быстро учитесь на ошибках»). Поэтому большинство проектов рекомендуется сначала начинать в виде «пилотных проектов», и лишь потом, в случае успеха, масштабировать успешные инициативы на всю организацию.

Информационные технологии. Результаты оценки предприятий по аспекту «Уровень «цифровизации» бизнеса» [23] показали, что большинство компаний-респондентов представлены в сети интернет (63 % у традиционного бизнеса и 79 % у высокотехнологичных стартапов), однако лишь половина компаний имеют сайты с детальной информацией о компании, ее продуктах и услугах (43 % среди традиционных и 58 % среди высокотехнологичных компаний). Доля комплексных ИТ-решений в автоматизации бизнес-процессов не превышает 20-30 %.

Более развернутая характеристика внедрения цифровых технологий в деятельность российских производственных компаний приведена в обзоре готовности производственного сектора России к развитию в условиях Индустрии 4.0, подготовленном Исследовательским Центром компании Делойт в СНГ (таблица 2) [28].

Однако, также как и в зарубежных исследованиях [4], в российской экономике наблюдается неравномерность цифровой готовности по отраслям:

— топ-3 отраслей, считающих свой прогресс в цифровой трансформации наиболее продвинутым — ИТ и разработка программного обеспечения, телеком, банковский сектор и финансовые услуги. Топ-3 отраслей, считающих свой прогресс в цифровой трансформации незначительным — нефть и газ, торговля, промышленное производство [13];

Таблица 2. Внедрение цифровых технологий в российских производственных компаниях в 2018 г., % от опрошенных [28]

Технология Внедрили Планируем внедрять Не внедрили и не планируем

Электронный документооборот 56 32 12

Передовые системы учета (CRM, SAP и др.) 42 42 16

Общий центр обслуживания 35 24 41

Большие данные и машинное обучение 21 32 47

Полная автоматизация отдельного бизнес-процесса 21 52 27

Полная автоматизация цепочки бизнес-процессов 21 55 24

Машинный интеллект, предиктивный анализ 18 36 46

Видеоаналитика и машинное зрение 18 35 47

Роботизация бизнес-процессов 15 36 49

Создание проектных офисов (Agile PMC) 15 35 50

Блокчейн-распределенная зашифрованная база данных 14 30 56

Smart-производство 12 46 42

Дополненная или виртуальная реальность 11 29 61

Интернет вещей (коммуникация «машина — машина», 1оТ-технологии) 11 45 44

Economy and management ín branches and fíelds of actmty

— лидерами в области технологической готовности среди производственных компаний является сектор высоких технологий, телекоммуникаций и СМИ, а по планируемому внедрению — обрабатывающий сектор [28].

Кроме того, внутри каждой отрасли есть свои лидеры, чей уровень цифровой зрелости существенно превышает среднее значение.

Выводы

1. Проведение цифровой трансформации становится необходимым условием конкурентоспособности предприятий. При определении приоритетов и сроков осуществления преобразований необходимо учитывать неравномерность цифрового развития различных отраслей экономики.

2. Модель цифровой зрелости предприятия определяет ключевые направления необходимых преобразований.

3. Детальная оценка цифровой зрелости предприятия может быть проведена консалтинговыми компаниями. В качестве ориентиров для проведения самооценки следует использовать пять укрупненных направлений: стратегия и бизнес-модель, потребители, организационная культура и персонал, операционные процессы и информационные технологии.

4. При проведении самооценки необходимо применять технологию бенчмаркинга,

ориентируясь не только на отраслевых лидеров, но и на ситуацию в других отраслях.

5. Основой цифровой трансформации, определяющей фокус преобразований и целевой уровень цифровой зрелости предприятия, является стратегия.

6. Инструментами детализации и реализации стратегии являются бизнес-модель, дорожная карта и соответствующий ей портфель проектов, сбалансированный с позиций реализации технологических и нетехнологических инноваций, направленных на рост цифровой зрелости предприятия.

7. Преобразование бизнес-модели является одной из важнейших составляющих роста цифровой зрелости предприятия и осуществляется в направлении расширения кооперационных взаимодействий, применения многосторонних платформ и создания экосистемы бизнеса. Такой подход позволяет увеличить гибкость предприятия как ключевой фактор его конкурентоспособности в условиях цифровой экономики, получить необхо-димые для развития ресурсы и компетенции, сократить время осуществления преобразований.

8. Одним из наиболее существенных препятствий успешных цифровых преобразований как для зарубежных, так и для российских предприятий является отсутствие необходимой организационной культуры и неготовность персонала (включая менеджеров

различных уровней управления) к работе в новых условиях.

9. Рост цифровой зрелости предприятия — сложный итеративный процесс, не имеющий единственно правильной траектории развития. По-этому обеспечение успеха

Список литературы

1. Are You Ready for Digital Transformation? Measuring Your Digital Business Aptitude. URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ pdf/2016/04/ measuring-digital-business-aptitude.pdf (дата обращения: 21.01.2019).

2. Digital Transformation: Seven Steps to Success. How Businesses Can Stay Relevant and Competitive in Today's New Digital Era. URL: https://info.microsoft.com/rs/157-GQE-3 82/images/Digital%20transfor-mation- %20seven%20steps%20to%20success. v2.pdf?aliId =860635945 (дата обращения: 30.01.2019).

3. The Microsoft Digital Transformation Series. Part 1: The Digital Transformation Opportunity. Aligning Business Strategy to the Digital Transformation Market Opportunity. URL: https://assetsprod.microsoft.com/mpn/ en-us/digital-transformation-opportunity (дата обращения: 02.12.2018).

4. Digital Business Transformation. A Conceptual Framework. 2015 Global Center for Digital Business Transformation. URL: https:// ru.scribd.com/document/372049639/Digital-Business-Transformation-Framework-pdf (дата обращения: 10.12.2018).

5. Индекс зрелости Индустрии 4.0. Управление цифровым преобразованием Компаний. Исследование acatech. URL: https:// www.acatech.de/wp-content/uploads /2018/03/ acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB. pdf (дата обращения: 12.12.2018).

6. Industry 4.0 at McKinsey's Model Factories. Get Ready for the Disruptive Wave. McKinsey Digital. URL: https://capability-cen-ter.mckinsey.com/files/downloads/2016/digital 4.0modelfactoriesbrochure_0.pdf (дата обращения: 20.01.2019).

7. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform Their Peers in Every Industry. Capgemini Consulting, MIT Sloan Management. URL: https://www.capgemini. com/wp-con-tent/uploads/2017/07/the_digital_

Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности

требует применения сценарных методов планирования и гибких методов управления (Agile-технологий), быстрого реагирования на ошибки и обучения на них, применения практики «пилотных» проектов и их масштабирования в случае успеха.

advantage_how_digital_leaders_outperform_

their_peers_in_every_industry.pdf (дата обращения: 20.01.2019).

8. Уэйд М. Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием. М.: Эксмо, 2016.

9. Westerman G., Bonnet D., McAfee A. The Nine Elements of Digital Transformation. URL: https://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation (дата обращения: 05.01.2019).

10. Digital Maturity Model. Achieving Digital Maturity to Drive Grow. URL: https:// www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf (дата обращения: 05.01.2019).

11. Digital Transformation — How to Become Digital Leader. Study 2015 Results. URL: http://www.adlittle.com/sites/default/ files/viewpoints/ADL_HowtoBecome Digital Leader_02.pdf (дата обращения: 05.01.2019).

12. A Step-by-Step Guide to Digital Transformation. URL: https://www.ionology. com/wp-content/uploads/2017/01/Step-by-Step-Guide-New.pdf (дата обращения: 12.01.2019).

13. Цифровая трансформация в России: аналитический отчет на основе результатов опроса российских компаний. 2018. URL: https://komanda-a.pro/blog/dtr_2018 (дата обращения: 25.01.2019).

14. Digital Strategy and Roadmap. URL: https://www.cgi.com/sites/default/files/pdf/ digital_strategy_and_roadmap.pdf (дата обращения: 18.01.2019).

15. Zaki M., Ismail Abdelaa M.H. Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So Far // Working Paper, 2018. URL: https://www.researchgate.net/publication/ 322340970_Digital_Business_Transformation_ and_Strategy_What_Do_We_Know_So_Far (дата обращения: 18.01.2019).

16. Галимова М.П., Гилева Т.А. Трансфер технологий в цифровой экономике: критерии

Economy and management in branches and fields of actmty

выбора бизнес-модели // Цифровая экономика и Индустрия 4.0: проблемы и перспективы: Матер. науч.-практ. конф. с междунар. участием. СПб., 2017. С. 418-423.

17. Исмагилова Л.А., Галимова М.П., Гилева Т. А. Инструменты организации процессов создания конкурентоспособной продукции в цифровой экономике // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. 2018. № 3. С. 43-51.

18. Ismagilova L.A., Gileva T.A., Galimo-va M P., Glukhov V.V. Digital Business Model and SMART Economy Sectoral Development Trajectories Substantiation // Internet of Things, Smart Spaces, and Next Generation Networks and Systems. 17th International Conference, NEW2AN 2017, Third Workshop NsCC 2017. St. Petersburg, 2017. pp. 13-28.

19. Паркер Дж., Альстин М., Чаудари С. Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас. М.: МИФ, 2017.

20. Солодилова Н.З., Сунаева Г.Г., Шари-пова И.М. Интернетизация производства в основании новой экономической модели // Вестник УГНТУ Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2016. № 3. С. 7-12.

21. Солодилова Н.З., Маликов Р.И., Гришин К.Е. Методический инструментарий оценки состояния региональной предпринимательской экосистемы // Экономика региона. 2018. № 4. С. 1256-1269.

22. CGI Global 1000. Insights from Conversations with Business and IT Executives around the World (2016). URL: https://www. cginederland.nl/sites/default/files/files_nl/ articles/cgi-nl_presentatie_cgi-global-1000.pdf (дата обращения: 18.01.2019).

23. Альманах «Цифровая экономика». Сколково, 2017. URL: https://sk.ru/news/rn/ skmedia/20434.aspx (дата обращения: 05.02.2019)

24. Валиев Ш.З., Сухочев В.И. России нужен эффективный и компетентный менеджмент // Высшее образование сегодня. 2010. № 3. С. 29-33.

25. Валиев Ш.З., Сухочев В.И. Как сформировать и оценить компетентность будущего менеджера? // Высшее образование сегодня. 2010. № 4. С. 57-61.

26. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. URL: https://tados.ru/wp-content/ uploads/2017/04/Борис_Вольфсон_Гибкие_ методологии.pdf (дата обращения: 12.02.2019).

27. Кон М. Agile: оценка и планирование проектов. М.: Альпина Паблишер, 2018.

28. Промышленность 4.0: готовы ли производственные компании? Обзор производственного сектора России — 2018. Исследовательский центр компании «Делойт» в СНГ. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/ru/Documents/manufacturing/russian/ russian-munufacturing-market-review-2018-ru. pdf (дата обращения: 12.02.2019).

References

1. Are You Readyfor Digital Transformation? Measuring Your Digital Business Aptitude. Available at: https://assets.kpmg/content/dam/ kpmg/pdf/2016/04/ measuring-digital-business-aptitude.pdf (accessed 21.01.2019).

2. Digital Transformation: Seven Steps to Success. How Businesses Can Stay Relevant and competitive in Today's New Digital Era. Available at: https://info.microsoft.com/rs/157-GQE-3 82/images/Digital%20transfor-mation-%20seven%20steps%20to%20success. v2.pdf?aliId=860635945 (accessed 30.01.2019).

3. The Microsoft Digital Transformation Series. Part 1: The Digital Transformation Opportunity. Aligning Business Strategy to the Digital Transformation Market Opportunity. Available at: https://assetsprod.microsoft.com/ mpn/en-us/digital-transformation-opportunity (accessed 02.12.2018).

4. Digital Business Transformation. A Conceptual Framework. 2015 Global Center for Digital Business Transformation. Available at: https://ru.scribd.com/document/372049639/ Digital-Business-Transformation-Framework-pdf (accessed 10.12.2018).

5. Indeks zrelosti Industrii 4.0. Upravlenie tsifrovym preobrazovaniem Kompanii. Issle-dovanie acatech [The Index of Maturity of Industry 4.0. Managing The Digital Transformation of Companies. The Acatech Study]. Available at: https://www.acatech.de/wp-con-tent/uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_ Maturity_Index_WEB.pdf (accessed 12.12.2018). [in Russian].

6. Industry 4.0 at McKinsey's Model Factories. Get Ready for the Disruptive Wave. McKinsey Digital. Available at: https:// capability-cen-ter.mckinsey.com/files/ downloads/2016/digital4.0modelfactoriesbroch ure_0.pdf (accessed 20.01.2019).

7. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. Capgemini Consulting, MIT Sloan Management. Available at: https://www. capgemini .com/wp-con-tent/uploads/2017/07/

the_digital_advantage_how_digital_leaders_

outperform_their_peers_in_every_industry.pdf (accessed 20.01.2019).

8. Ueid M. Tsifrovoi vikhr '. Kakpobezhdat' didzhital-novatorov ikh zhe oruzhiem [Digital Vortex: How Today's Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game]. Moscow, Eksmo Publ., 2016.

9. Westerman G., Bonnet D., McAfee A. The Nine Elements of Digital Transformation. Available at: https://sloanreview.mit.edu/article/ the-nine-elements-of-digital-transformation/ (accessed 05.01.2019).

10. Digital Maturity Model. Achieving Digital Maturity to Drive Grow. Available at: https://www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf (accessed 05.01.2019).

11. Digital Transformation — How to Become Digital Leader. Study 2015 Results. Available at: http://www.adlittle.com/sites/ default/files/viewpoints/ADL_HowtoBecome-DigitalLeader_02.pdf (accessed 05.01.2019).

12. A Step-by-Step Guide to Digital Transformation. Available at: https://www.ionology. com/wp-content/uploads/2017/01/Step-by-Step-Guide-New.pdf (accessed 12.01.2019).

13. Tsifrovaya transformatsiya v Rossii: analiticheskii otchet na osnove rezul'tatov oprosa rossiiskikh kompanii. 2018. [Digital Transformation in Russia: an analytical report based on the results of a survey of Russian companies. 2018]. Available at: https://koman-da-a.pro/blog/dtr_2018 (accessed 25.01.2019).

14. Digital Strategy and Roadmap. Available at: https://www.cgi.com/sites/default/files/pdf/ digital_strategy_and_roadmap.pdf (accessed 18.01.2019).

Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности

15. Zaki M., Ismail Abdelaa M.H. Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So Far. Working Paper, 2018. Available at: https://www.researchgate.net/ publication/322340970_Digital_Business_ Transformation_and_Strategy_What_Do_We_ Know_So_Far (accessed 18.01.2019).

16. Galimova M.P., Gileva T.A. Transfer tekhnologii v tsifrovoi ekonomike: kriterii vybora biznes-modeli [Transfer of Technologies in The Digital Economy: Criteria for The Selection of Business Models]. Materialy nauchno-prakticheskoi konferentsii s mezhdu-narodnym uchastiem «Tsifrovaya ekonomika i Industriya 4.0: problemy i perspektivy» [Proceedings of The Scientific and Practical Conference with International Participation «Digital Economy and Industry 4.0: Problems and Prospects»]. Saint-Petersburg, 2017, pp. 418-423. [in Russian].

17. Ismagilova L.A., Galimova M.P., Gileva T.A. Instrumenty organizatsii protsessov sozdaniya konkurentosposobnoi produktsii v tsifrovoi ekonomike [The Tools of Organization of Processes of Creation Competitive Products in The Digital Economy]. Vestnik KGTU im. A.N. Tupoleva — Vestnik KGTU im. A.N. Tupoleva, 2018, No. 3. pp. 43-51. [in Russian].

18. Ismagilova L.A., Gileva T.A., Galimova M P., Glukhov V.V. Digital Business Model and SMART Economy Sectoral Development Trajectories Substantiation. Internet of Things, Smart Spaces, and Next Generation Networks and Systems. 17th International Conference, NEW2AN 2017, Third Workshop NsCC 2017. St. Petersburg, 2017, pp. 13-28.

19. Parker Dzh., Al'stin M., Chaudari S. Revolyutsiya platform. Kak setevye rynki menyayut ekonomiku — i kak zastavit' ikh rabotat' na vas [Platform Revolution. How Networked Markets Are Transforming the Economy — And How to Make Them Work for You]. Moscow, MIF Publ., 2017. [in Russian].

20. Solodilova N.Z., Sunaeva G.G., Sha-ripova I.M. Internetizatsiya proizvodstva v osnovanii novoi ekonomicheskoi modeli [Production Internetization in The Basis of New Economic Model]. Vestnik UGNTU. Nauka, obra-zovanie, ekonomika. Seriya: Ekonomika. -

Economy and management ín branches and fíelds of actmty

Bulletin USPTU. Science, Education, Economy. Series Economy, 2016, No. 3, pp. 7-12. [in Russian].

21.Solodilova N.Z., Malikov RX, Grishin K.E. Metodicheskii in-strumentarii otsenki sostoya-niya regional'noi predprinimatel'skoi eko-sistemy [Methodological Tools to Measure the State of Regional Entrepreneurial Eco-system]. Ekonomika regiona — Economy of Region, 2018, No. 4, pp. 1256-1269. [in Russian].

22. CGI Global 1000. Insights from Conversations with Business and IT Executives around the World (2016). Available at: https:// www.cginederland.nl/sites/default/files/files_nl/ articles/cgi-nl_presentatie_cgi-global-1000.pdf (accessed 18.01.2019).

23. Al'manakh «Tsifrovaya ekonomika». [Almanac «Digital Economy»]. Skolkovo, 2017. Available at: https://sk.ru/news/rn/skmedia/ 20434.aspx (ac-cessed 05.02.2019) [in Russian].

24. Valiev Sh.Z., Sukhochev V.I. Rossii nu-zhen effektivnyi i kompetentnyi menedzhment [Russia Needs Effective and Competent Management]. Vysshee obrazovanie segodnya — Higher Education Today, 2010, No. 3, pp. 29-33. [in Russian].

25. Valiev Sh.Z., Sukhochev V.I. Kak sformirovat' i otsenit' kompetentnost' budu-

shchego menedzhera? [How to Form and Assess The Competence of The Future Manager?]. Vysshee obrazovanie segodnya — Higher Education Today, 2010, No. 4, pp. 57-61. [in Russian].

26. Vol'fson B. Gibkie metodologii razra-botki [Flexible Development Methodologies]. Available at: https://tados.ru/wp-content/ uploads/2017/04/EopHC_Bonb$coH_ru6KHe_ MeTOgo.norHH.pdf (accessed 12.02.2019). [in Russian].

27. Kon M. Agile: otsenka i planirovanie proektov [Agile: Project Evaluation and Planning.]. Moscow, Alpina Publ., 2018. [in Russian].

28. Promyshlennost'4.0: gotovy liproizvod-stvennye kompanii? Obzorproizvodstvennogo sektora Rossii — 2018. Issledovatel'skii tsentr kompanii «Deloit» v SNG [Industry 4.0: are Manufacturing Companies Ready? Overview of The Russian Manufacturing Sector-2018. Research Center of Deloitte in The CIS.]. Available at: https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/ru /Documents/manufac-turing/russian/russian-munufacturing-market-review-2018-ru.pdf (accessed 12.02.2019). [in Russian].