CC BY
154Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
KORXONALARDA KADRLARNI BOSHQARISH TIZIMINING SAMARALILIGINI BAHOLASHGA METODIK JIHATLARI
Guzal Shavkatovna Djuraeva
Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti mustaqil tadqiqotchisi
Ushbu maqolada tashkilotning xodimlami boshqarish tizimining samaradorligini baholash metodologiyasi masalasi har tomonlama o'rganilgan, ushbu sohadagi tadqiqotning asosiy yo'nalishlari yoritilgan, mavjud usullarning asosiy muammolari va ularni hal qilish yo'llari aniqlangan.
Kalit so'zlar: xodimlarni boshqarish tizimi, mehnat faoliyati, kadrlar xizmati, mehnat sharoitlari, iqtisodiy samaradorlik.
METHODOLOGICAL ASPECTS FOR EVALUATION OF EFFICIENCY OF PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM IN ENTERPRISES
This article comprehensively studies the methodology of evaluating the effectiveness of the organization's personnel management system, describes the main directions of research in this area, identifies the main problems of existing methods and ways to solve them.
Keywords: personnel management system, labor activity, personnel service, working conditions, economic efficiency.
Zamonaviy bozor iqtisodiyoti sharoitida har qanday tashkilotning faoliyati doimiy tizimli tahlil va resurslardan foydalanish samaradorligini baholashni, shu jumladan inson resurslarini boshqarish tizimining samaradorligini o'z ichiga oladi.
ASOSIY QISM
Shaxsiy menejment sohasidagi taniqli nazariyotchilar J.M. Ivantsevich va A.A. Lobanov xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashni "xodimlarni boshqarish faoliyati dasturlari bilan bog'liq xarajatlar va foydalarni o'lchashga va ularning natijalarini bazaviy davr natijalari, raqobatchilarning ko'rsatkichlari bilan bog'lashga qaratilgan tizimli, aniq rasmiylashtirilgan jarayon" deb ta'riflaydi. va korxona maqsadlari bilan" [1] .
ANNOTATSIYA
ABSTRACT
KIRISH
Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning asosiy strategik maqsadi tashkilotning inson resurslaridan foydalanish rentabelligini kamaytiradigan omillarni aniqlash va bartaraf etishdan iborat. Inson resurslarini boshqarish tizimining ishlashi va rivojlanishi samaradorligini o'lchash va baholash quyidagilarga imkon beradi:
- xodimlarni boshqarish tizimini joriy etish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni o'z vaqtida tashxislash va ularni bartaraf etish uchun tizimning joriy holatiga faol ta'sir ko'rsatish;
- tizimdagi muayyan o'zgarishlar to'g'risida tezkor qarorlar qabul qilish va ularning xodimlarni boshqarishning asosiy parametrlariga ta'sirini bashorat qilish;
- kadrlar xizmati va boshqa bo'linmalar faoliyatini yanada takomillashtirish bo'yicha rejalashtirishni amalga oshirish.
Inson resurslarini boshqarish sohasidagi amaliyotchilar xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashni qiyinlashtiradigan bir qator omillarni aniqlaydilar [2, p. 30-
- xodimlarni boshqarish xizmatining ishi nafaqat miqdoriy, balki sifat jihatidan ham maqsadlarga ega;
- xizmat ishining yakuniy natijalariga ko'plab omillar ta'sir qiladi (masalan, kadrlar almashinuvi ish joyining sharoitlariga ham, chiziqli bo'linma boshlig'ining xarakteriga ham bog'liq bo'lishi mumkin);
- faoliyatning yakuniy natijalari vaqt bo'yicha uzoqdir (masalan, korporativ madaniyatni oshirish, zaxirani tayyorlash bo'yicha chora-tadbirlar darhol o'z samarasini bermaydi).
Xorijiy amaliyotda tengdoshlarni ko'rib chiqish, taqqoslash usuli, xodimlarga investitsiyalar rentabelligini baholash kabi usullar, Jek Fillips va Deyv Ulrich usullari [3, p. 69-71].
Tengdoshlarni tekshirish usuli bo'lim boshliqlari o'rtasida so'rov o'tkazishdan iborat bo'lib, uning maqsadi kompaniyadagi HR menejerlarining ishi to'g'risidagi fikrlarini bilishdir. So'rov mustaqil ravishda ham, maslahatchilarni jalb qilgan holda ham amalga oshiriladi. Anketalar, qoida tariqasida, umumiy ("Kadrlar xizmati ishi sizni qoniqtiradimi?") Va aniq savollarni o'z ichiga oladi ("Sizningcha, ushbu tadbir qanchalik samarali bo'ldi?"). Bunday baholash bir martalik yoki muntazam ravishda amalga oshirilishi mumkin. Ushbu usulning asosiy afzalligi uning soddaligi va qo'shimcha resurslarni jalb qilmasdan amalga oshirish imkoniyatidir. Asosiy kamchilik - baholashda muqarrar sub'ektivlik.
Benchmarking usuli tashkilotning kadrlar xizmati ko'rsatkichlarini bozordagi boshqa kompaniyalarning o'xshash ma'lumotlari bilan taqqoslashdan iborat. Bu usul xorijda keng tarqaldi. U bir necha bosqichda amalga oshiriladi.
31]:
Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
Birinchi bosqichda mutaxassislardan iborat loyiha jamoasi tuziladi.
Ikkinchi bosqichda ma'lumotlar to'planadi va batafsil tahlil qilinadi, bunda mutaxassislar tadqiqotda ishtirok etuvchi kompaniyalardan zarur hujjatlarni talab qiladilar va xodimlar bo'limining ishi bo'yicha xodimlar o'rtasida maxfiy so'rov o'tkazadilar.
Uchinchi bosqichda har bir korxonaning kadrlar bo'linmalarining ishlash ko'rsatkichlari olingan umumlashtirilgan ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi va inson resurslarini boshqarish tizimidagi "zaif tomonlar" aniqlanadi.
Ushbu usuldan foydalanish tashkilotlar faoliyatida shaffoflik tamoyiliga rioya qilishni nazarda tutadi - xizmatlar to'g'risidagi ma'lumotlar ochiq va ishonchli bo'lishi kerak. Bundan tashqari, bu usul ancha qimmat: Evropada loyihada ishtirok etish har bir kompaniya uchun 10 000 evrogacha turadi.
Investitsiyalar rentabelligini baholash usuli biznesning deyarli barcha sohalarida, shu jumladan xodimlarni boshqarish sohasida qo'llaniladigan ROI ko'rsatkichiga (investitsiyalarning qaytishi) asoslanadi.
Ushbu usuldan foydalanish xarajatlarni hisoblashda ma'lum qiyinchiliklar bilan bog'liq bo'lib, ularning aniqligi olingan natijalarning ishonchliligiga bog'liq. To'g'ridan-to'g'ri xarajatlarga qo'shimcha ravishda, yashirin xarajatlarni hisobga olish kerak, ularni hisoblash juda mashaqqatli jarayon.
Xodimlarni boshqarish tizimidan to'g'ridan-to'g'ri daromadni aniqlash ham qiyin. M. Kotin inson resurslarini boshqarish tizimida daromadlarni aniqlashning bir qancha usullarini beradi [5]:
1. Taqqoslash - tashkilotning xodimlarni boshqarish faoliyatini amalga oshirishdan oldin va ular tugaganidan keyin olingan foydani taqqoslash.
2. Nazorat guruhlarini qo'llash - xodimlar malakasi bo'yicha teng ikki guruhga bo'linadi, ulardan birida faoliyat olib boriladi. Ikkala guruhning samaradorlik ko'rsatkichlari o'rtasida ko'rilgan chora-tadbirlar samarasini tavsiflovchi farq aniqlanadi. Asosiy qiyinchilik eng o'xshash malakalarning ekvivalent guruhlarini malakali tanlash zarurati bilan bog'liq.
3. KPI tizimidan foydalanish (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari - asosiy ko'rsatkichlar). Ushbu tizim kompaniyada har bir pozitsiya bo'yicha (har bir pozitsiyaga o'nga yaqin) alohida-alohida ishlash ko'rsatkichlarini yaratish imkonini beradi. Salbiy tomoni shundaki, barcha korxonalarda amalga oshirishning murakkabligi va yuqori narxi tufayli KPI tizimi mavjud emas.
Amerikalik inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassis tomonidan ishlab chiqilgan Jek Fillipsning keng qamrovli metodologiyasi xodimlarni boshqarish samaradorligini besh ko'rsatkich bo'yicha baholash imkonini beradi [3]:
Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
- kadrlar xizmatiga investitsiyalami baholash - kadrlar xizmati xarajatlarining tashkilotning operatsion xarajatlariga nisbati sifatida hisoblanadi;
- 1 xodimga to'g'ri keladigan xodimlarni boshqarish xarajatlari ko'rsatkichi -kadrlar xizmati xarajatlarining tashkilot xodimlari soniga nisbati sifatida hisoblanadi;
- ish joyida yo'qligi ko'rsatkichi - xodimlarni ishdan bo'shatish va rejadan tashqari ishdan bo'shatish summasi sifatida hisoblanadi;
- xodimlarning qoniqish ko'rsatkichi - o'z ishidan qoniqish hosil qilgan xodimlarning foizi anketa yoki so'rov usullari yordamida aniqlanadi;
- tashkilotdagi birlik va kelishuv ko'rsatkichi - unumdorlik va mehnat samaradorligini baholash bo'yicha statistik ma'lumotlar asosida hisoblanadi.
Bir qator ekspertlarning fikriga ko'ra, Phillipsning individual ko'rsatkichlari juda samarali emas. Rossiya bozori sharoitida tashkilotdagi birlik va kelishuv ko'rsatkichini hisoblash deyarli mumkin emas. Mahalliy kompaniyalar, qoida tariqasida, bunday statistikani saqlamaydilar. Phillips usullari muntazam boshqaruv yaxshi yo'lga qo'yilgan firmalarda muvaffaqiyatli ishlaydi - bu Rossiyada juda kam uchraydi.
Deyv Ulrichning texnikasi G'arbda mashhur. U xodimlarni boshqarish samaradorligini besh usulda baholashni o'z ichiga oladi [6]:
1. Xomashyo birligiga, bitta ishchiga yoki ish haqi birligiga to'g'ri keladigan unumdorlik ko'rsatkichi. D.Ulrich mehnat unumdorligining o'sishi yoki pasayishini ma'lum kadrlar faoliyati ta'siri bilan bog'laydi [7]. Biroq, ushbu yondashuvning ishonchliligi juda munozarali, chunki bu shaxsiy boshqaruv tomonidan tartibga solinadigan omillar xodimning mehnat unumdorligiga ta'sir qilganligini aniqlash qiyin.
2. Biznes jarayonlari tezligining ko'rsatkichi. Turli kompaniyalarda muayyan operatsiyalar tezligini solishtirish orqali aniqlanadi. Bu ushbu texnikaning barcha o'ziga xos kamchiliklari bilan taqqoslashning bir turi.
3. Maxsus dastur va tashabbuslarni amalga oshirishdagi xarajatlar va boshqa natijalar. Bu ROIning to'liq analogidir.
4. Anketalar, testlar yoki suhbatlar orqali baholanadigan xodimlarning malakasi, sadoqati, jamoadagi axloqiy muhit ko'rsatkichlari. Ushbu usuldan foydalanib, o'zgarishlarning sababini aniq aniqlash juda qiyin: kadrlar bo'limining ishi yoki boshqa omillar.
5. "Tashkiliy imkoniyatlar" - benchmarkingning yana bir modifikatsiyasi. U innovatsiyadan oldin va keyin biznes jarayonining tezligini taqqoslaydi.
Yu.Odegov va L.Kotova kadrlar xizmati samaradorligini iqtisodiy nuqtai nazardan baholashni taklif qiladilar. Mualliflar tashkilotni malakali ishchi kuchi bilan ta'minlash xarajatlarining nisbati va xodimlarni topish va o'qitish xarajatlarining tashkilot foydasiga nisbati bo'yicha olingan natijalarni aniqlash usulini taklif qiladilar.
Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
Kadrlarni rivojlantirish samaradorligi, Yu.Odegov va L.Kotovaning fikriga ko'ra, xodimlarni o'qitish xarajatlarining o'rtacha ishchilar soniga nisbati sifatida hisoblangan bitta xodimni o'qitish xarajatlari ko'rsatkichi orqali tavsiflanishi mumkin.
Mualliflar uchta ko'rsatkichdan foydalangan holda xodimlarni tartibga solish samaradorligini aniqlashni taklif qiladilar:
- xodimlarning o'rtacha sonining ish o'rinlari soniga nisbati sifatida hisoblangan haq to'lanadigan xodimlarning miqdoriy shtatlari;
- oliy ma'lumotli muhandis-texnik xodimlar va o'rta maxsus ma'lumotli ishchilar ulushi bilan belgilanadigan yuqori sifatli kadrlar;
- korxonaning shtat jadvalida nazarda tutilgan xodimlar sonini tanlash bo'yicha majburiyatlarni bajarish darajasi, xodimlarni qidirishning belgilangan muddatlariga rioya qilish orqali aniqlanadi.
Kadrlar zaxirasini boshqarish samaradorligini rahbarlar va mutaxassislar lavozimlariga ko'tarish uchun kadrlar zaxirasining shtatlari asosida baholash taklif etiladi. Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash ko'rsatkichlari tizimida Yu.Odegov va L.R. Kotov jamoaga sodiqlik darajasini tavsiflovchi ko'rsatkichni o'z ichiga oladi, xodimlarning kompaniya rahbariyatiga va davlat organlariga shikoyatlari sonini. Mualliflarning fikriga ko'ra, mehnatni muhofaza qilish sohasidagi kadrlar xizmatining samaradorligi kasbiy kasalliklar va ishlab chiqarish jarohatlari holatlarini hisoblash asosida aniqlanadi.
Taklif etilgan Yu.G. Odegov va L.R. Xodimlarni boshqarish samaradorligini aniqlash uchun mushuk tizimi nazariy jihatdan alohida qiziqish uyg'otadi. Ko'p jihatdan kompaniyaning tashkiliy madaniyati va ichki korporativ munosabatlarning rivojlanishiga bog'liq bo'lgan kompaniya rahbariyatiga xodimlarning shikoyatlari sonini baholashning dolzarbligi shubhalarni keltirib chiqaradi.
Shuni ham ta'kidlash kerakki, xodimlarni o'qitish xarajatlarining xodimlarning o'rtacha soniga nisbati ko'p jihatdan tashkilotning farovonlik darajasiga bog'liq.
R.Mansurov aylanma koeffitsientini aniqlashda faqat ishdan bo'shatilishiga mehnat sharoitlarining qoniqarsizligi yoki ish haqining pastligi sabab bo'lgan xodimlarni hisobga oladi, boshqa joyga ko'chirish yoki oilaviy sabablarga ko'ra ketganlar bundan mustasno. Qoniqarsiz mehnat sharoitlari yoki past ish haqi tufayli ishdan bo'shatilganlar sonining dinamikasi metodologiya muallifi tomonidan xodimlarni boshqarish xizmatining faoliyati natijasida izohlanadi.
Yangi xodimni yollash va o'qitish qiymati (3RP) muallif tomonidan ishga qabul qilish agentligi tomonidan bitta xodimni yollash va o'qitishning o'rtacha qiymati yoki yangi xodimni qidirish va moslashtirish uchun mas'ul bo'lgan shaxsning oylik ish haqi
Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
nisbati sifatida belgilanadi. xodimlar o'tgan yil uchun tanlangan xodimlarning o'rtacha oylik soniga.
Birinchidan, BGP ko'rsatkichini ishlab chiqarish korxonalarida hisoblash mumkin. Xizmat ko'rsatish sohasida uning ta'rifi faoliyatning o'ziga xos xususiyatlari bilan murakkablashadi. Ikkinchidan, topshiriqning bajarilmasligi omillarini ob'ektiv aniqlash jarayoni uni komissiya tomonidan ko'rib chiqish zarurati bilan sezilarli darajada murakkablashadi. Uchinchidan, ushbu tizim xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini har tomonlama baholashga imkon bermaydi, chunki u moslashish, rag'batlantirish, xodimlarni sertifikatlash, kadrlar rivojlanishini boshqarish va kadrlar zaxirasini shakllantirish jarayonlarining samaradorligini hisobga olmaydi. Ularning samaradorligi bilvosita ko'rsatkichlar orqali o'lchanadi. Biroq, bu tizim muayyan sohalarda qo'llanilishi mumkin.
Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholashning eng maqbul usullarini topish uchun zamonaviy olimlarning ishlarini o'rganishda ushbu usullardan foydalanishni qiyinlashtiradigan bir qator kamchiliklar aniqlandi:
- ko'pchilik ko'rsatkichlar uchun aniq baholash mezonlarining yo'qligi;
- ayrim ko'rsatkichlarni aniq hisoblashning murakkabligi yoki mumkin emasligi;
- xodimlarni boshqarishning ko'plab quyi tizimlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarning etishmasligi: kadrlar zaxirasini shakllantirish, motivatsiyani nazorat qilish, moslashtirish, kadrlarni rivojlantirish;
- xizmat ko'rsatish korxonalarida ko'plab ko'rsatkichlarni qo'llashning murakkabligi;
- xodimlarni boshqarish tizimi faoliyati samaradorligining umumiy bahosini olishning mumkin emasligi.
Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholashning mavjud usullarini tanqidiy tahlilini yakunlab, biz mahalliy va xorijiy amaliyotda quyidagi printsip bo'yicha amalga oshiriladigan xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning to'rtta guruhi mavjud degan xulosaga kelishimiz mumkin: 1) ekspert bahosi, 2) taqqoslash, 3) xarajatlar va iqtisodiy samarani solishtirish, 4) xodimlar faoliyatining ijtimoiy-iqtisodiy omillarini tahlil qilish.
Ushbu to'rt guruhning tegishli kamchiliklari mavjud bo'lib, ulardan foydalanishni murakkablashtiradigan, masalan, ekspert baholashlarining sub'ektivligi va mashaqqatliligi, taqqoslashda tashqi ma'lumotlarning cheklanganligi, tashkilotning iqtisodiy samaradorligiga ta'sir qiluvchi ko'plab omillar, takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar o'rtasidagi sezilarli vaqt oralig'i. mehnatning ijtimoiy sharoitlari va
XULOSA
Scientific Journal Impact Factor (SJIF 2022=4.63) Passport: http://sjifactor.com/passport.php?id=22230
iqtisodiy samaraning o'sishi. Baholash mezonlarini shakllantirishga mutlaqo boshqacha yondashuvlar tufayli xodimlarni boshqarish tizimini kompleks baholash uchun ushbu vositalarning kombinatsiyasidan foydalanish juda qiyin vazifadir.
Bularning barchasi zamonaviy tashkilotlarda xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholash metodologiyasini ishlab chiqish muammosining dolzarbligidan dalolat beradi. Xodimlarni boshqarish tizimining faoliyatini to'liq tahlil qilishda korxonalar ehtiyojlarini qondirish uchun kompleks dasturlarni shakllantirish zarurati dolzarbdir.
ADABIYOTLAR (REFERENCES)
1. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish. - M., 1993. - 304 b.
2. Tilkunov, A.L. Samaradorlik xaritasi: ekspress diagnostika usuli qanday // Xodimlar. - 2007. - 2-son.
3. Pertsova, N. Kadrlar hisoboti // Firma siri. - 2004. - No 14 (53).
4. Lvov, S. Xodimlarning rivojlanishiga investitsiyalarning daromadliligini qanday o'lchash mumkin? (ROI - investitsiyalarni qaytarish) / Sergey Lvov, Aleksey Karpov // Bugun menejment. - 2003. - 6-son.
5. Kotin, M. Chuqur ko'milgan investitsiyalar // Firma siri. - 2004. - No 8 (47).
6. Ulrich, D. Samarali xodimlarni boshqarish: tashkilotda HR menejerining yangi roli / Per. ingliz tilidan. - M., 2007. -304 b.
7. Becker B.I., Huzlid M.A., Ulrich D. Kadrlar bo'limi ish faoliyatini o'lchash: odamlar, strategiya va mahsuldorlik / Per. ingliz tilidan. - M., 2007. - 304 b.
8. Talitskiy, E.B. Samarali kadrlar bo'limi yaratish. HR menejeri uchun qo'llanma. - M., 2008. - 232 b.
9. Odegov Yu.G., Kotova L.R. Xodimlarni boshqarish xizmatini tashkil etish: Zamonaviy yondashuv. - M., 2009. - 168 b.
10. Mansurov, R. Rubl ekvivalentida o'z-o'zini hurmat qilish // Kadrovik.ru. - 2008. - 4-son.
