CC BY
247
потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
По существу, основа успешной инновационной деятельности заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций [4].
Список литературы:
1. Инновационный менеджмент: учеб. для бакалавров / Под ред. В.Я. Гор-финкеля, Т.Г. Попадюк. - Издательство ООО «Проспект», 2013. - 483 с.
2. Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учеб. пособие. - Академия естествознания, 2011. - 143 с.
3. Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2000.
4. Грузинова В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
© Гвоздецкая И.В.*, Кнаус Е.В.*
Костанайский филиал Челябинского государственного университета, Республика Казахстан, г. Костанай
Соответствующая корпоративная культура становится определяющим фактором успеха организации, позволяющим повысить результативность
* Старший преподаватель кафедры Экономики.
* Выпускнк направления 080500.62 Менеджмент.
и эффективность инновационной составляющей организации. Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами. Сильная и развитая корпоративная культура является прекрасным источником для формирования человеческого капитала, который в свою очередь способствует развития интеллектуального капитала, входящего в состав инновационного капитала организации.
Ключевые слова: корпоративная культура, фактор успеха организации, классификация корпоративной культуры, объективные и субъективные факторы корпоративной культуры, ценности, взаимоотношения, инновационное развитие.
В условиях все более ускоряющихся изменений внешней среды любая организация сталкивается с неопределенностью будущего, обусловленной фундаментальными открытиями, в основе которых лежит конвергенция информации, нанотехнологии, биологии и бизнеса. Повсеместное распространение инноваций нередко требует кардинального изменения способов ведения бизнеса и разработки инновационной стратегии, что играет важную роль в подержании и упрочении ее конкурентных позиций [1].
В условиях смены управленческих парадигм, когда на место кибернетической концепции менеджмента, опирающейся на представление об управлении как о воздействии управляющей подсистемы на управляемую, приходит синергетическая, учитывающая взаимное влияние управляющей и управляемой подсистем. Соответствующая корпоративная культура становится определяющим фактором успеха организации, позволяющим повысить результативность и эффективность инновационной составляющей организации.
Впервые о роли организационной культуры в управлении высказался в 1938 г. один из крупнейших теоретиков менеджмента Ч. Барнард, однако вплотную ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.
Определения понятию организационной культуры зарубежных и отечественных авторов представлены в табл. 1.
Под организационной культурой понимается система общих ценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающихся из поколения в поколение. Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами [2].
Таблица 1
Определения «организационной культуры» в работах зарубежных и отечественных авторов
Автор(ы) Определение
Л. Элдридж, А. Кромби Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
К. Голд Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
А. Мак-Лин, Ж. Маршалл Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.
Д. Ньюстром, К. Дэвис Организационная культура - набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.
А.В. Карпов Организационная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Т.О. Соломанидина Организационная культура - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.
З.П. Румянцева Организационная культура - это вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
Э.А. Смирнов Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости организации между собой и с организацией, перспектив развития.
Основной инструмент исследования организационной культуры -классификации. Существующие в настоящее время подходы к выделению типов организационной культуры отличаются широким разнообразием. При этом в большинстве типологий отсутствуют четко выраженные классификационные критерии, обнаруживается повтор некоторых типов культуры при различных смысловых значениях. Кроме того, в рамках каждого из подходов рассматривается только какой-то один аспект культуры. Между тем организационная культура многообразна, проявляется в различных аспектах деятельности организации. Вследствие этого нами разработана классификация типов организационной культуры с точки зрения разнообразия ее проявления.
Из мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существуют различные классификации организационных культур.
Майк Бурке предложил классификацию [3], содержащую 8 типов организационной культуры, которая представлена в табл. 2.
Таблица 2
Классификация организационной культуры по М. Бурке
Типы организационной культуры Описание типа
Оранжерея для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
Отдельные колоски относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
Огород имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.
Французский сад несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
Крупные плантации характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.
Лиана отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
Косяк рыб свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
Кочующая орхидея присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель -найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.
Хонди С. рассмотрел управленческие культуры [4] с точки зрения такого параметра, как источник власти и выделил типы, каждому из которых присвоил имя олимпийского бога. Классификация представлена в табл. 3.
Таблица 3
Классификация организационной культуры по С. Хонди
Типы организационной культуры Описание
Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях острой конкуренции. Источником власти в них является собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу. Успех предопределяет руководитель, чья высокая квалификация позволяет быстро принимать и реализовывать решения.
Ролевая культура (Аполлона) характеризуется властью бюрократического типа, основанной на должностных полномочиях (без учета личных качеств руководителя), четкой системе норм и инструкций, распределении прав, обязанностей и ответственности участников, что обеспечивает ее эффективное осуществление. Но такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям, не гибка, препятствует инновациям.
Культура задачи (Афины) связана с властью, которая имеет в основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.
Культура личности (Диониса) связана с эмоциональным началом. Власть в ней основывается на творческих ценностях и объединяет и координирует усилия людей, направленные для достижения их личных целей. Решения здесь принимался на основе всеобщего согласия.
В качестве объекта данного исследования было выбрано предприятие ТОО «Теплосеть - Холдинг», относящееся к разряду крупных предприятий, работает по монтажу и ремонту крупных котельных городского типа. Основное направление ТОО «Теплосеть - Холдинг» - теплоэнергетика. Предметом деятельности товарищества является: эксплуатация, монтаж и ремонт котлов, сосудов и трубопроводов, работающих под давлением; внедрение научно-технических разработок на объектах; разработка и производство технологических оснасток, средств малой механизации и инструмента для производства упомянутых работ; разработка и осуществление проектов организации работ; изготовление узлов и запасных частей для оборудования электростанций, котельных и тепловых сетей и т.д.
Первым этапом исследования явилось изучение субъективных и объективных элементов корпоративной культуры предприятия.
Субъективные элементы организационной культуры имеют особое значение, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. К субъективным элементам относятся: ценности (верования), нормы, принципы, обычаи, традиции, обряды, ритуалы, образы, легенды и мифы.
1. Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др. На ТОО «Теплосеть - Холдинг» ценностей как таковых нет. Сотрудники не знают и не понимают, какова цель предприятия, на котором они работают. Они не знают, к чему стремится предприятие ТОО «Теплосеть - Холдинг».
2. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К ним относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации. На ТОО «Теплосеть - Холдинг» существуют правила внутреннего распорядка. Рабочий день с 8.00 до 17.00 с перерывом на обед с 12.00 до 13.00 часов, 5-дневная рабочая неделя. Этот распорядок для административно-управленческого персонала. Для производственных ИТР и рабочих 6-дневная рабочая неделя со сменным скользящим графиком.
3. Принципы - это основополагающее положение, от которого не должно быть отступления и которым необходимо руководствоваться в практической деятельности. На ТОО «Теплосеть - Холдинг» существует принцип качества. Качество услуг и уровень обслуживания являются существенными факторами для достижения успеха. Повышение уровня обслуживания клиентов - основная забота всех служащих ТОО «Теплосеть - Холдинг». Предприятие полагает, что качество его работы является результатом того психологического климата, в котором трудятся ее служащие.
4. Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. На ТОО «Теплосеть - Холдинг» существуют такой обычай, как принятие новых сотрудников, т.е. все работники предприятия помогают адаптироваться новеньким, вводят их в курс дела. Любой человек, придя на новую работу чувствует себя не очень комфортно, а когда его там встречают, помогают и доброжелательно относятся, то он быстрее вливается в коллектив.
5. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Как таковых ритуалов на ТОО «Теплосеть - Холдинг» не существует.
6. Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символиче-ской подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. На ТОО «Теплосеть - Холдинг» отсутствуют все элементы знаково-символической подсистемы культуры, т.е. образы, легенды, мифы.
7. Обряды - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. У предприятия ТОО «Теплосеть -Холдинг» существует множество различных обрядов. Например, кор-поративы, посвященные Дню Энергетика (так как основное направление предприятия теплоэнергетика), Новому году, национальным праздникам Республики Казахстан и многим другим. Помимо основных крупных мероприятий в ТОО «Теплосеть - Холдинг» отмечаются дни рождения сотрудников, выход на пенсию, профессиональные праздники. А так же выезды на природу для проведения спортивных соревнований, мероприятий по сплочению коллектива.
После проведения анализа, можно сделать вывод, что на предприятии ТОО «Теплосеть - Холдинг» присутствует множество субъективных элементов, таких как нормы, принципы, обычаи, обряды. Но и отсутствие таких элементов как ценности, ритуалы, образы, легенды, мифы, оказывает негативное влияние на организационную культуры. Тем более, что отсутствие одного из основных элементов субъективной культуры - ценностей, ослабевает организационную его культуру. Необходимо создавать и внедрять на ТОО «Теплосеть - Холдинг» не достающие субъективные элементы организационной культуры.
Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций (символика, лозунги, дизайн помещений и внешний вид сотрудников).
1. Символика - совокупность символов, используемых той или иной группой лиц, организацией, общественным или политическим образованием, государством и т.д. Этот объективный элемент организационной культуры отсутствует на предприятии ТОО «Теплосеть -Холдинг».
2. Лозунги - призыв, в краткой форме выражающий руководящую идею, задачи или требования партии в определенный исторический момент. На ТОО «Теплосеть - Холдинг» так же отсутствуют.
3. Дизайн помещений в офисе исследуемого предприятия не соответствует благоприятной атмосфере, нет пространства, загромождено
мебелью, мало освещено, душно. Нужно полностью изменить обстановку помещения.
4. Внешний вид сотрудников на ТОО «Теплосеть - Холдинг» свободный. Нет рамок в одежде, стандартов.
Из анализа объективных элементов организационной культуры ТОО «Теплосеть - Холдинг» можно сказать, что на предприятии они полностью отсутствуют. Отсюда вывод, у сотрудников снижается работоспособность, из-за недостатка комфорта на рабочем месте, а в душном и слабоосвещён-ном офисе совсем не хочется работать. На предприятии необходимо разработать и внедрить объективные элементы организационной культуры и результаты будут видны сразу.
На предприятии ТОО «Теплосеть - Холдинг» были проведены различного рода опросы, анкетирования. С помощью психологического теста, была определена культура взаимоотношений в коллективе ТОО «Теплосеть -Холдинг».
5%
0%
■ неплохие отношения прекрасные отношения натянутые отношения
Рис. 1. Культура взаимоотношений в коллективе
По результатам можно увидеть, что 95 % сотрудников считают отношения с коллегами по работе неплохие, обстановка достаточно благоприятная. А 5 % сотрудников склоняются к тому, что в коллективе здоровая атмосфера и прекрасные отношения. Так же была третья характеристика, что не очень хороший микроклимат в коллективе и весьма натянутые отношения с коллегами, но никто из опрошенных сотрудников не дал такого результата. Можно сделать вывод, что взаимоотношения в коллективе на предприятии нормальные, присутствует понимание, уважение, поддержка, но улучшение взаимоотношений не помешает.
Следующий опрос был направлен на то, что бы узнать какая организационная культура на предприятии: сильная, слабая или нормальная. Результаты представлены на рис. 2.
По данным рисунка можно увидеть, что 96 % административно-управленческого персонала (АУП) считает, что на предприятии сильная организационная культура. А 4 % управленческого персонала склонны к тому, что организационная культура у них на предприятии слабая.
Рис. 2. Организационная культура ТОО «Теплосеть - Холдинг»
Между тем, 97 % инженерно-технических работников (ИТР) считают, что на предприятии организационная культура слабая и только 3 % ответили, что организационная культура сильная.
Можно сделать вывод, что на предприятии ТОО «Теплосеть - Холдинг» в разных подразделениях прослеживается разная организационная культура, т.е. у управленческого персонала - сильная организационная культура, а у обычных рабочих - слабая. Это говорит о том, что условия управленческого персонала намного лучше, чем у обычных рабочих и между отделами нет взаимосвязи.
Так же был проведен анализ организационной культуры по классификациям Бурке и Хонди.
Рис. 3. Организационная культура ТОО «Теплосеть - Холдинг» по классификации М. Бурке
Классификация по Бурке, которая содержит 8 типов организационной культуры такие как: оранжерея, отдельные колоски, огород, французский сад, крупные плантации, лиана, косяк рыб, кочующая орхидея (рис. 3).
Анализ показал, что ТОО «Теплосеть - Холдинг» относится к типу огород и французский сад. Можно сделать вывод, что предприятие стремится к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
Но предприятию ТОО «Теплосеть - Холдинг» нужно улучшить свою корпоративную культуру до типа лианы. Она отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала. Это самый наилучший тип организационной культуры и наиболее подходящий для исследуемого предприятия.
Кроме того, анализ организационной культуры по классификации по Хонди, которая содержит 4 группы и названы в честь олимпийских богов: культура личной власти (Зевса), ролевая культура (Аполлона), культура задачи (Афины), культура личности (Диониса), показал следующие результаты, представленные на рис. 4.
53% 1
22% ■
12% 13%
■ ■
Культура Зевса Культура Аполлона Культура Афины Культура Диониса
Рис. 4. Организационная культура ТОО «Теплосеть - Холдинг» по классификации С. Хонди
Из рисунка прослеживается то, что культура ТОО «Теплосеть - Холдинг» относится к так называемой культуре Зевса, это означает, что источником власти является собственность на ресурсы. Организация имеет немногочисленные правила и процедуры. Она авторитарна, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу. Успех предопределяет руково-
дитель, чья высокая квалификация позволяет быстро принимать и реализо-вывать решения.
ТОО «Теплосеть - Холдинг» необходимо стремится к культуре задачи или так называемой культуре Афины. Так как она связана с властью, которая имеет в основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Этот тип культуры наиболее подходит предприятию ТОО «Теплосеть - Холдинг».
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии ТОО «Теплосеть - Холдинг» отсутствуют объективные элементы и частично недостает субъективных элементов корпоративной культуры.
Что касается культуры взаимоотношений в коллективе, то отношения неплохие, но нужно стремится к прекрасным, чтобы работники еще лучше чувствовали себя на предприятии и с удовольствием занимались своими обязанностями.
Из анализа определения типов организационной культуры предприятия ТОО «Теплосеть - Холдинг» можно выявить следующее, что культура различна между отделами, т.е. нет взаимосвязи и сплоченности между подразделениями.
По классификациям организационной культуры по Бурке и Хонди следует, что организационная культура предприятия авторитарна, отношения бюрократизированы, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
Анализ организационной культуры предприятия ТОО «Теплосеть -Холдинг» дает возможность выделить следующие существующие проблемы, мероприятия и результаты, указанные в табл. 4.
Таблица 4
Проблемы и мероприятие для улучшения организационной культуры на ТОО «Теплосеть - Холдинг»
Проблемы Мероприятие Результаты
1. Полное отсутствие объективных элементов и частичная нехватка субъективных элементов организационной культуры Разработка и внедре- 1. Появление объективных и улучшение субъективных элементов организационной культуры. 2. Улучшение взаимоотношений между подразделениями. 3. Улучшение организационной культуры.
2. Отсутствие взаимосвязи между административно-управленческим персоналом и инженерно-техническими работниками кодекса
Для совершенствования организационной культуры на предприятии ТОО «Теплосеть - Холдинг» необходимо разработать и внедрить корпоративный кодекс.
Корпоративный кодекс - это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.
Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.
В кодексе так же отражены принципы, миссия, цели, задачи организации, разработаны символика, лозунги, описан дизайн помещений и внешний вид сотрудников, и многое другое.
Внедрять разработанный кодекс будет отдел кадров, так же будет ознакомлять сотрудников с кодексом и решать вопросы, содержание которых описано в корпоративном кодексе.
После внедрения корпоративного кодекса будут следующие результаты:
1. Появление объективных и улучшение субъективных элементов организационной культуры.
2. Улучшение взаимоотношений между подразделениями.
3. Улучшение организационной культуры.
Так же предприятие ТОО «Теплосеть - Холдинг» будет стремится к формированию типа организационной культуры типа лиана по классификации М. Бурке и культуре Афины по классификации С. Хонди. Так как эти типы корпоративной культуры наиболее подходящие и эффективные для исследуемого предприятия.
Для внедрения корпоративного кодекса потребуются небольшие вложения: надбавка к заработной плате сотруднику отдела кадров, в связи с добавлением новых обязанностей. До внедрения кодекса работник получал заработную плату в размере 25 000 тенге. После внедрения, необходимо добавить 15 % к его постоянному окладу. Следовательно, теперь сотрудник отдела кадров будет получать 37 500 тенге в месяц за исполнение новых обязанностей. А за год предприятие должно выплатить сотруднику 450 000 тенге. Значит, расходы ТОО «Теплосеть - Холдинг» возрастут на 15 % или 450 000 тенге. На рис. 5 представлена динамика расходов предприятия до и после внедрения корпоративного кодекса.
Анализ показал, что до внедрения мероприятия расходы ТОО «Теплосеть - Холдинг» составляли 89 115 тыс. тенге, а после внедрения - 89 565 тыс. тенге, расходы повысились на 15 %.
Рис. 5. Прогнозные расходы ТОО «Теплосеть - Холдинг» (тыс. тенге)
Следовательно, после внедрения корпоративного кодекса на предприятии появятся объективные элементы и усовершенствуются субъективные элементы корпоративной культуры, так же улучшатся взаимоотношения между подразделениями. В результате улучшится организационная культура и повысится эффективность производительности труда. Следовательно, возрастет прибыль предприятия ТОО «Теплосеть - Холдинг». По опыту многих фирм российских и зарубежных на начальном этапе, за счет внедрения корпоративного кодекса прибыль повысится на 30 %. На рис. 6 представлена динамика прибыли предприятия ТОО «Теплосеть - Холдинг».
180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0
162956
125351
До внедрениямероприятия После внедрения мероприятия
Рис. 6. Прогнозная прибыль ТОО «Теплосеть - Холдинг» (тыс. тенге)
Анализ показал, что до внедрения мероприятия прибыль ТОО «Теплосеть - Холдинг» - 125 351 тыс. тенге, а после внедрения составит 162 956 тыс. тенге, т.е. прибыль предприятия возрастет на 30 %.
Таким образом, выявленные проблемы на предприятии ТОО «Теплосеть - Холдинг» рассмотрены, проанализированы и решены за счет внедрения разработанного корпоративного кодекса. Так же выявлено, что после
внедрения мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, повысится работоспособность сотрудников, атмосфера в коллективе, комфортность рабочего места (что немало важно), что приведет к повышению прибыли предприятия ТОО «Теплосеть - Холдинг». В свою очередь, придерживаясь нормам корпоративного кодекса, предприятие сможет создать условия, способствующие развитию и поддержанию его корпоративной культуры. Этим организация заложит основы для его инновационного развития, так как только организация с сильной корпоративной культурой способна развивать свой инновационный потенциал, позволяющий аккумулировать интеллектуальный капитал для получения синергетического эффекта, что, в свою очередь, приведет к повышению конкурентоспособности организации в целом.
Список литературы:
1. http://www.dissercat.com/content/strategicheskoe-upravlenie-nnovatsion-nym-razvitiem-organizatsii-na-osnove-korporativnoi-kul#ixzz2wn83LkRT.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / И.Н. Герчико-ва. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
3. Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, ИНФА-М, 2012. - 288 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов [Текст] / А.П. Егоршин. - М.: ЭКЗАМЕН, 2009. - 524 с.
СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ ПО ИНИЦИАЦИИ И ПЛАНИРОВАНИЮ ТИПОВЫХ ПРОЕКТОВ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
© Лапин А.С.*
Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск
В данной статье будут представлены основные аспекты, на которые стоит обращать внимание при организации работ на стадиях инициации и планирования проекта в коммерческих банках.
Инициирование проекта в коммерческом банке может происходить двумя путями:
1. На основе внутренних потребностей банка и инициатив сотрудников. Во многих банках работают так называемые программы «Гене-
* Магистрант.
