Концептуальные подходы к стратегическому анализу горнохимических холдингов при формировании конкурентной стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ ГОРНОХИМИЧЕСКИХ ХОЛДИНГОВ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

А.Е. Череповицын,

заведующий кафедрой организации и управления Санкт-Петербургского государственного горного университета, доктор экономических наук, профессор alekseicherepov@inbox.ru

А.А. Ильинова,

аспирант кафедры организации и управления Санкт-Петербургского государственного горного университета IljinovaAA@mail.ru

В статье предложена концептуальная схема проведения стратегического анализа для формирования конкурентной стратегии горнохимических холдингов с учетом отраслевой специфики. На основании проведенного анализа сформирована модель декомпозиции факторов конкурентоспособности, характерных для отрасли фосфорсодержащих минеральных удобрений.

Ключевые слова: стратегический анализ, горнохимические холдинги, факторы конкурентоспособности, конкурентная среда

УДК 338.45 ББК 65.30

Нестабильная внешняя среда горнохимических компаний диктует требования по развитию системы менеджмента, повышению уровня конкурентоспособности и устойчивости за счет ориентации на инновационные стратегии развития, включая внедрение новых форм и методов организации производства и сбыта, передовых технологий добычи и переработки, позволяющих адаптироваться к рыночным изменениям. Условия и требования глобальных рынков минеральных удобрений с жесткой конкуренцией и высокой изменчивостью экономических индикаторов требуют совершенствования и развития методологии стратегического менеджмента горнохимических предприятий на основе использования современных теорий конкуренции, моделей учета рисков, PEST и SWOT-анализов, портфельного и управленческого анализов, экономико-математических моделей и др.

Стратегический анализ является одним из важных элементов менеджмента, поскольку в значительной мере определяет возможности и выбор стратегий развития предприятия в условиях глобализации и региональной изменчивости спроса, а также постоянно меняющейся ценовой конъюнктуры на мировых рынках минеральных удобрений. На этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора альтернатив конкурентных стратегий.

Информационная система обеспечения при разработке конкурентной стратегии должна включать ряд блоков, таких как: экономико-политические факторы; экономико-правовая среда; экология недропользования; потребители и рынки сбыта; предприятия смежных областей и инфраструктуры; социальные факторы; объекты минерального сырья; прогнозные ресурсы и лицензионные участки; субъекты недропользования; производственный потенциал и др.

Стратегический анализ предприятия состоит из двух этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно [7].

Классическая схема анализа внешней конкурентной среды компании на отраслевом рынке включает в себя следующие элементы [8]:

1. Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста, географические характеристики, отраслевая структура и др.)

2. Анализ конкурентной среды (формы и интенсивность конкуренции, угроза входа на рынок новых фирм, степень влияния поставщиков, покупателей, производителей товаров-заменителей)

3. Движущие силы конкуренции (причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде)

4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп (благоприятная или неблагоприятная).

5. Анализ конкурентов (стратегия конкурентов и их вероятные действия)

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность (факторы привлекательности и непривлекательности, особенные проблемы отрасли, перспективы получения прибыли — благоприятные и неблагоприятные).

Стратегический анализ также может быть разделен на два этапа:

• сравнение намеченных ориентиров развития отрасли промышленности и реальных возможностей, предлагаемых внешней и внутренней средой, анализ разрыва между ними;

• анализ возможных вариантов стратегий и их комбинаций, определение стратегического значение того или иного фактора, отражающего специфику отрасли.

Наиболее важным этапом анализа перспективного развития компании является анализ стратегических возможностей.

Предполагается следующая последовательность анализа стратегических возможностей при формировании конкурентной стратегии:

1. анализ долгосрочных стратегических целей и условий функционирования горнохимического предприятия;

2. анализ производственных и технологических возможностей, обеспечивающих сбалансированное развитие горнохимического предприятия;

3. анализ возможностей диверсификации производства на основе инновационных технологий;

4. анализ маркетинговых возможностей продукции на сельскохозяйственных рынках и рынках минерального сырья.

Концептуальная схема стратегического анализа предприятия, функционирующего в отрасли минеральных удобрений, представлена на рис.1.

Информационное наполнение при разработке конкурентной стратегии формируется исходя из альтернатив стратегического видения, целевых установок и характера действий на рынке (рис. 2).

В современных условиях важным вопросом является эффективное взаимодействие предприятий с внешней средой, которая характеризуется сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Внешняя окружающая среда формирует определенную систему ресурсов, которыми может владеть предприятие для выполнения своей миссии.

Внешнюю среду обычно подразделяют на макро- и микросреду. Анализ макросреды включает в себя политико-правовые,

Рис. 1. Концептуальная схема стратегического анализа горнохимической компании

экономические, социокультурные и технологические прогнозы (система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия. Для производителей минеральных удобрений определяющими факторами являются конъюнктура мирового рынка минеральных удобрений (с учетом того, что на экспорт идет до 90% произведенных в России удобрений) и сырья для их производства, рост численности и доходов населения, изменения в законодательстве и политике. Кроме того, важно развитие ситуации не только в узкоотраслевом сегменте, но и на смежных рынках сельскохозяйственной продукции, энергоносителей и металлов [1].

Анализ микросреды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, который предполагает анализ структурных сдвигов в промышленности, а также конкурентный анализ.

Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений. В связи с тем, что для производителей минеральных удобрений характерна определенная специфика — высокая зависимость от ресурсов и рыночная власть покупателей, прежде всего, необходимо прогнозировать возможные изменения поставок сырья и энергоресурсов, а также возможное изменение спроса на минеральные удобрения, который зависит от финансового положения сельхозпроизводителей и сезона. Кроме того, возможное изменение структуры (соотношение экспорта и поставок на внутренний рынок) и характера потребления выпускаемой продукции, изменения в составе потребителей, выход на рынок или уход с него крупных игроков, изменение структуры издержек, уровня производительности и транспортных тарифов.

Конкурентный анализ окружающей среды проводится по двум основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения и определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп).

Согласно Портеру, структурный анализ конкурентного окружения создает аналитический фундамент разработки конкурентной стратегии и строится на анализе отраслей и конкурентов, так как именно они, по мнению Портера, в значительной мере определяют конкурентные правила игры, а также варианты действенных конкурентных стратегий [6].

Структурный анализ отрасли Портер проводит в виде методики исследования пяти основополагающих сил, действующих в отрасли (угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления товаров-субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами). Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли. Так, в отрасли минеральных удобрений это воздействие носит интенсивный характер и производители минеральных удобрений не получают впечатляющих прибылей. В отрасли минеральных удобрений главенствующими силами являются угроза вхождения на рынок новых игроков несмотря на высокие барьеры входа в отрасль. Новый комплекс Мааden в Саудовской Аравии станет лидером по производственным издержкам и займет устойчивое положение на мировом рынке. Проникновение большого количества новых конкурентов на рынок сдерживается необходимостью сосредоточения значительных финансовых ресурсов для приобретения действующих или строительства новых мощностей и уровнем доходности в отрасли, который в последние годы составляет примерно 10%. Что касается ввода нового комплекса в Саудовской Аравии, можно предположить, что это станет толчком к определенной революции в отрасли, где отечественные производители минеральных удобрений не производили модернизацию на протяжении многих лет.

Рыночная власть поставщиков выступает угрозой для тех производителей удобрений, которые не имеют собственных гор-

Возможные альтернативы

■ активно расширяться за ^ счет приобретений внешних активов и развития внутреннего производственноэкономического потенциала;

■ развиваться за счет внутреннего роста (наращивание объемов производства);

■ расширение за счет /

приобретений

производственных и сырьевых активов;

■ сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли;

■ уступить часть доли рынка в случае объективной необходимости

Возможные альтернативы *ч

■ лидировать на рынке;

■ опередить лидера;

■ войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли;

■ войти в десятку крупнейших лидеров отрасли;

■ подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии;

■ опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера в отрасли);

■ сохранить существующее положение;

■ выживание в условиях невозможности развития и диверсификации производства у

Возможные альтернативы

( ■ укреплять и расширять существующую позицию;

■ укреплять существующую позицию;

■ сохранить позицию в средних рядах отрасли;

■ улучшить рыночную позицию;

■ бороться;

■ отступить на позицию, которую можно удержать

Стратегия и тактика поведения на рынке

| Конкурентная | стратегия

Ґ Л

Возможные альтернативы

■ наступательная;

■ оборонительная;

■ баланс наступательных и оборонительных действий;

■ активная, рискованная (во многом инновационная);

■ следование за лидером

местный

региональный

национальный

глобальный

Рис. 2. Алгоритм информационного наполнения при разработке конкурентной стратегии

нодобывающих активов. Так, для производителей фосфорных удобрений это предприятия по добыче фосфорных руд: в ОАО «МКХ «ЕвроХим», это ОАО «Ковдорский ГОК», в холдинге «Фос-Агро» — ОАО «Апатит». В группе «Акрон» его отсутствие привело к сложностям с поставкой концентрата. Разработка собственного месторождения фосфатного сырья («Северо-Западная Фосфорная компания») — ключевая стратегическая задача и приоритетный инвестиционный проект группы «Акрон».

Необходимо определить ключевые факторы успеха, характерные для отрасли. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии. Для отрасли минеральных удобрений это низкие производственные издержки, диверсификация производства, наличие эффективной и надежной транспортной сети (дистрибьюция), качественное сервисное сопровождение.

Появление новой конкурентной эпохи обуславливает необходимость применения специального инструмента — конкурентного анализа, основанного на сравнительных характеристиках сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. В настоящее время стратегический анализ, выработка стратегий, выбор стратегических альтернатив развития предприятия рассматривается в неразрывной связи со своими прямыми и потенциальными конкурентами [4]. Анализ конкурентов (по Портеру) состоит из четырех диагностических компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей. Анализу должны подвергаться не только действующие конкуренты, но и потенциальные. Другим потенциальным приемом является попытка прогнозирования вероятных слияний или поглощений, которые могут карди-

нально изменить позиции конкурентов, участвующих в этих процессах.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Суть анализа заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. Можно предположить, что отрасль по производству минеральных удобрений представляет собой две стратегические группы, отличающиеся наличием или отсутствием сырьевой базы. Но в сущности предприятия выбирают одну и ту же стратегию — абсолютного лидерства по издержкам. Таким образом, вертикально-интегрированные холдинги, имеющие горнодобывающие активы, стремятся достичь позиций производителя с низкими издержками благодаря ускоренному обновлению основных производственных фондов, использованию лучших мировых ресурсосберегающих технологий, экономии на масштабе, обеспечении минимальных переменных затрат и снижение доли постоянных расходов, разработке программ по оптимизации расходов на персонал и достижению технологически необходимой численности. Для предприятий, не имеющих сырьевой базы, ключевой задачей является ее приобретение.

Анализ внутренних возможностей компании исследуется по следующим пяти параметрам [4]: эффективность действующей стратегии компании; сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентоспособность компании по ценам и издержкам; устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками; стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяются четыре вида анализа, в совокупности формирующих полный объем

Таблица 1

Декомпозиция ключевых факторов успеха для повышения конкурентоспособности

в отрасли минеральных удобрений

Отраслевые факторы конкурентоспособности и их характеристика Стратегическое значение фактора

1. Размер рынка. Темп роста рынка. • Трансконтинентальный (глобальный); объем производства • в натуральном выражении — 65,9 млн.т. • Незначительный, 2-3 % в год. В связи с ростом потребления удобрений • прогнозируется • до 5-7% в год (2010-2014 гг.)* Привлекательность для реализации корпоративных стратегий крупными холдингами по слиянию, поглощению, приобретению

2. Количество компаний в отрасли ОколоЗОО компаний с 700 предприятиями суммарной мощностью до 100 млн. т. Доля рынка крупнейшей компании Mosaic — 16%; доля крупнейших10 компаний — 50 % Нарастание конкурентов. Сильные позиции ряда лидеров, формирующих тенденции развития отрасли

3. Масштаб конкуренции Глобальный, определяемый исторически сложившимся разделением стран на нетто-экспортеров и нетто-импортеров Усиление конкуренции и вытеснение слабых компаний. Доминирование покупателей на рынке и соответствующий диктат цен со стороны покупателей

4. Степень вертикальной интеграции Редуцированная модель интеграции (с поставщиками сырья), из десяти крупнейших компаний отрасли 9 имеют вертикальную интеграцию Увеличивает требования к стартовому капиталу, определяет, при прочих равных условиях, более низкие производственные издержки у интегрированных компаний

5. Барьеры входа и выход из отрасли Высокие барьеры входа в отрасль (строительство новых мощностей обходится примерно в 1 млрд долл. на 1 млн. т. P2O5) Требования к значительному размеру стартового капитала способствуют сохранению позиций и доходов уже существующих компаний

6. Технология/инновация Развитие технологий происходит в направлении увеличения единичной мощности, совершенствования аппаратурного оформления, применения новых конструкционных материалов с большей продолжительностью. Инновационная деятельность в области производства имеет определяющий характер в случае технологической возможности реагировать на потребности рынка Обеспечивает длительный жизненный цикл продукции и снижает отраслевые риски в связи с длительным периодом морального старения оборудования. Повышает гибкость управления в случае использования технологий с возможностями переориентации производства той или иной марки удобрения в зависимости от рыночного спроса

7. Характеристика продукции Высокая степень стандартизации и унификации основных потребительских характеристик удобрений; покупатели готовы к переходу на продукцию альтернативных поставщиков Чем выше уровень стандартизации, тем сильнее давление со стороны покупателей в связи с легкостью перехода от одного покупателя к другому

8. Эффект масштаба Фактор, имеющий принципиальное значение для поддержания конкурентоспособности за счет максимально возможной загрузки производственных мощностей Определяет высокий уровень производственно-финансового рычага, т.е. минимальные объем производства и долю рынка для обеспечения конкурентоспособного уровня удельных издержек

9. Степень загрузки производственных мощностей Средняя степень загрузки производственных мощностей в последние 3 года — 65-75%, 2010 г. — 73,5% Излишек производственных мощностей приводит к росту конкуренции, падению цен и доходов компании

10. Отраслевой показатель прибыльности Примерно на одном уровне или ниже для сопоставимых по масштабу отраслей промышленности (металлургия) Стимулирует уход компаний в другие сферы

11. Отличительный отраслевой риск Наличие сезонных колебаний цен, определяемых спецификой потребления удобрений в аграрном секторе Заставляет внедрять структуры управления и технологии адаптивные к изменениям рыночной конъюнктуры

• прогноз IFA

стратегического анализа [4]: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании.

За последнее десятилетие основной тенденцией для отрасли в связи с развитием экспортно-ориентированных производств стала консолидация и формирование крупных промышленных компаний и холдингов. Консолидация материальных и финансовых ресурсов позволяет осуществлять инвестиционные программы по модернизации производственных мощностей на основе инноваций, разрабатывать оптимальные схемы сбыта продукции. В связи с этим, для большинства производителей минеральных удобрений анализ внутренних возможностей представляет собой анализ вертикальной интеграции — анализ технологически самостоятельных добывающих, перерабатывающих, производственных, сбытовых активов, выявление «узких мест» и резервов.

На основе проведенного стратегического анализа формируется модель декомпозиции факторов конкурентоспособности [2,

3, 5], характерных для отрасли фосфорсодержащих удобрений в современных условиях, отражающих уровень конкуренции и их стратегическое значение (табл. 1).

Конкурентную стратегию горнохимического холдинга целесообразно формировать на основе предложенной концепции стратегического анализа, итогом которого является декомпозиция ключевых факторов успеха, отражающая специфические особенности отрасли минеральных удобрений, такие как эффект масштаба и возможности сокращения удельных эксплуатационных затрат, а также глобальный уровень конкуренции и существенные колебания спроса и цен на различные виды продукции.

Используя предложенную схему анализа, горнохимические холдинги могут выявить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), определить уровень конкурентного давления и выработать такую стратегию, которая обеспечит рентабельность бизнеса, сохранение устойчивых позиций на мировых рынках и развитие отечественного рынка минеральных удобрений.

Литература

1. Волков М.В., Царев П.П., Левин Б.В. Реализация компанией «ФосАгро» стратегии устойчивого развития ОАО «Апатит» // Горный журнал. — 2009. — № 9. — С. 5-17.

2. Гурьев А.А. Ключевые факторы конкурентоспособности компании ОАО «ФосАгро» // Современные аспекты экономики. — 2010. — № 9(157). — С. 40-45.

3. Гурьев А.А. Повышение конкурентоспособности горнохимического холдинга на основе реализации программы технического перевооружения (на примере ОАО «ФосАгро»): Автореф. ... канд. экон. наук. — СПб., 2010.

4. Илышев А.М, Илышева Н.Н., Селевич Т.С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России. — М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. — 480 с.

5. Концепция стратегического развития вертикально-интегрированной компании «ФосАгро» на 2004-2010.

6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 453 с.

7. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГУП, 2001. — 136 с.

8. Томпсон-мл. А, Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд: Пер. с англ. — М.: Изд-кий дом «Вильямс», 2011. — 928 с.

ВНЕДРЕНИЕ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

П.А. Петров,

соискатель кафедры экономики и финансов Воронежской государственной лесотехнической академии petpav86@mail.ru

В статье изложена методика обоснования актуальности внедрения стратегического контроллинга на промышленных предприятиях на основе эвентологической теории. Рассмотрены свойства, условия, достоинства и недостатки использования данной методики. Выявлена реальная потребность в формировании системы стратегического контроллинга на отечественных предприятиях мебельной промышленности.

Ключевые слова: стратегический контроллинг, эвентологический скоринг, анкетирование, вероятность события

УДК 65.01 ББК 65.290-2

За последние два десятилетия на большинстве промышленных предприятий подходы к организации управленческого процесса принципиально не менялись, несмотря на значительное изменение внешних и внутренних экономических условий. В современной динамично изменяющейся деловой среде к промышленным предприятиям предъявляют следующие основные требования:

• максимальная гибкость;

• выпуск широкого и разнообразного ассортимента при высоком качестве исполнения и по конкурентоспособным ценам;

• повышение требований к системе менеджмента качества;

• предоставление широкого комплекса гарантийных и послегарантийных услуг;

• уменьшение времени выхода новой продукции на рынке;

• сокращение сроков приема и исполнения заказов;

• расширение производственных и торговых площадей;

• использование передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Существенно возрос объем информации о внешних и внутренних экономических факторах, усложняющих управление предприятием.

Предприятия, ориентирующие на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности, сталкивается с необходимостью использования современных методов управления, которые позволяют объективно оценивать результаты различных направлений его деятельности. Без анализа и оценки эффективности бизнес-процессов невозможно отслеживать

результаты деятельности предприятия, выявлять рациональные пути решения поставленных задач. Поэтому внедрение контроллинга на промышленных предприятиях является одним из ключевых условий обеспечения их долгосрочного существования в рыночной среде. При этом особое значение имеет стратегический контроллинг, который направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия.

Стратегический контроллинг — это современная концепция управления, которая призвана обеспечить непрерывную систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации процессов стратегического планирования, формирования стратегии, контроля ее реализации, а также качественно новый уровень для принятия стратегических управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивого функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегический контроллинг — важнейшая составная часть интегрированной системы контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. В целом система стратегического контроллинга на промышленных предприятиях призвана решать следующие задачи [1]:

• поддержка формирования целей предприятия, ранжирование стратегических целей;

• мониторинг стратегических показателей, в том числе отдельно по внешней среде и по потенциалу предприятия;

• первичная фиксация критических стратегических позиций организации во внешней среде;