CC BY
17
Н.Н. Хахоноеа
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
Управленческий учет - это система внутреннего оперативного управления, основной целью которой является обеспечение менеджеров предприятия всей необходимой им информацией для принятия оптимальных управленческих решений. Бухгалтерский или финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием. Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может представить финансовый учет. Кроме того, финансовый учет готовит информацию для внутренних и внешних пользователей на базе единых правил ведения.
Основными задачами управленческого учета является организация информационных процессов и формирование баз данных для:
■ мониторинга текущего состояния предприятия и его подразделений;
■ оперативного планирования и регулирования деятельности предприятия и его подразделений;
■ расчета экономических регуляторов;
■ анализа и оценки деятельности предприятия и подразделений;
■ формирования внутрифирменной и внешней финансовой отчетности предприятия.
В управленческом учете информация о движении денежных средств позволяет лицу, принимающему решение, контролировать и регулировать прямые и косвенные денежные потоки, определять структуру использования
денежных средств. Немаловажное значение руководителя имеет информация идентификации (установления на основе документального определенного факта) не только участков и направлений расходования денежных средств, но и ведения суммарного учета движения средств в разрезе лиц, разрешающих и производящих денежные операции.
Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом.
Исходя из этого, считаем: одним из важных моментов управленческого учета движения денежных средств является получение ответа на вопрос, способна ли текущая операционная деятельность генерировать денежные средства. Определяется это путем расчета чистого денежного потока, определяемого как все денежные поступления минус все затраты или остаток денежных средств на конец отчетного периода минус остаток денежных средств на начало отчетного периода.
Необходимо при принятии управленческих решений обратить внимание на то, что даже, если чистый денежный поток по организации в целом положительный, это еще не гарантирует полного благополучия. В любом случае необходимо проанализировать денежные потоки, возникающие от операционной деятельности (то есть от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг, сдачи имущества в аренду и иной деятельности, направленной на извлечение прибыли). Целесообразно сделать такой анализ не только по предприятию в целом, но и по отдельным
2007 № 2
Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»
его структурным подразделениям и видам деятельности (видам выпускаемой продукции).
При регулировании денежных потоков необходимо включить в анализ временные характеристики, т. е. учитывать отложенные платежи, проводить не только анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период времени (будущие периоды по времени). Такая корректировка не предусмотрена в общеизвестных формулах расчета денежных потоков и правилах ПБУ, однако, она необходима как один из элементов управленческого учета.
Отсюда следует, что управленческий аппарат должен владеть совокупностью стандартных алгоритмов (или заданных и оговариваемых в документах об учетной политике организации) управления денежными потоками. Учитывая специфический характер возникновения потребности в денежных средствах, их приток, характер, в управленческом учете создают совершенно иные требования формирования информационной базы движения денежных потоков. Это, прежде всего, временные интервалы, как измерения, так и построения расчетных коэффициентов, характеризующих с позиций управления определенное состояние денежных потоков, соотнесенных к определенным производственно-хозяйственным процессам.
Как правило, количество денежных средств, которое необходимо для ведения производственно-хозяйственной деятельности, зависит не только от специфики производства (ресурсоемко-сти, длительности производственного цикла, длительности цикла продаж и т. п.), но и в не меньшей степени от знаний управленческим персоналом предметной области, а также умения ими разумно распорядиться.
Чтобы управление деньгами было эффективным, при планировании денежных доходов и расходов и анализе
использования денежных средств необходимо учитывать и текущие активы, которые могут быть обращены в денежные средства в короткий срок. К ним относятся материальные ценности и краткосрочные финансовые вложения.
Однако возможность обращения этих активов в денежные средства имеет элемент неопределенности. Если суммовой учет этих средств является предметом финансового учета, то такие понятия, как ликвидность, ценность их с позиций повторного обращения или обмена являются объектом управленческого учета.
На практике выделяют три основные разновидности управленческого учета в зависимости от степени готовности предприятия.
1. Систему управленческого учета с функциональной ориентацией (такая система предполагает выделение управленческого учета снабженческо-заготовительной, производственной, финансово-сбытовой, организационной деятельности и т.д.).
2. Систему управленческого учета с ориентацией на бизнес-единицы.
3. Систему управленческого учета с ориентацией на процессы (разрабатывается, как правило, системными интеграторами).
Выбор конкретной системы - прерогатива первых руководителей. Наиболее эффективной представляется последняя разновидность, но она требует достаточно высокой степени готовности персонала и существенных первоначальных единовременных вложений.
Исходя из анализа научных трудов зарубежных и отечественных авторов (Друри К., Кавериной О.Д., Мишина Ю.А., Николаевой О.Е., и др.), можно сделать вывод, что предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам от-
ветственности, или сегментарным учетом. Однако отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является лишь важнейшей составляющей управленческого учета. В экономической литературе сегментарный учет определяется как управленческий учет по центрам ответственности (отдельных структурных подразделений) организации, что отождествляет понятия сегменты бизнеса и центров ответственности отдельных структурных подразделений.
На наш взгляд, понятие управленческого учета значительно шире, поскольку охватывает широкий спектр производственной, финансовой, инвестиционной деятельности организации, основанной на планировании, контроле и оценке совокупной деятельности отдельных структурных подразделений.
Организации бухгалтерского учета по центрам ответственности посвящено множество работ отечественных и зарубежных авторов (Ивашкевич В.Б., Вахрушина М.А., Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Шеремет А.Д.). Каждый автор дает свое определение центра ответственности.
Вахрушина М.А. понимает под центром ответственности «структурное подразделение организации, во главе которого стоит руководитель (менеджер), контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса»1.
Хорнгрен Ч.Т. и Фостер Дж. определяют центр ответственности как «сегмент организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работы»2.
1 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. -12 с.
2 Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. /
Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1995. -146 с.
Центр ответственности определяется Ивашкевичем В.Б. как область деятельности наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления, то есть - это подразделения, по которым имеется возможность учесть выполнение их менеджерами установленных администрацией обязанностей. В распоряжении руководителей таких подразделений имеются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективность использования которых они несут ответственность. Центры создаются на основе существующей линейно-функциональной структуры управления, на базе функциональных отделов и служб предприятия3.
Таким образом, в экономической литературе под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которой стоит руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. В связи с этим, мы считаем, что под центром ответственности следует понимать структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, а также определение направлений расходования денежных потоков.
В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:
- центры затрат;
- центры доходов;
- центры прибыли;
- центры инвестиций.
В основе данной классификации центров ответственности лежит критерий финансовой отчетности их руководителей, определяемой широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Формирование центров затрат сле-
3 Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Экономист, 2003. - 56 с.
дует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации.
Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. При определении структурного подразделения центра ответственности как центра затрат, в условиях промышленного производства необходимо учесть следующие моменты:
а) центр затрат должен являться отдельной сферой ответственности в рамках всей организации;
б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные рабочие места, связанные с издержками однотипного характера, что позволит определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов по носителям затрат;
в) все издержки по их видам должны списываться на центр затрат;
г) центры затрат работают в двух направлениях: получение максимального результата при заданном уровне вложений либо доведение вложений до минимума при достижении заданного результата.
Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат, являются прямыми, и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.
Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом.
Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого от-
вечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.
Учитывая изученный опыт российских промышленных предприятий, можно сделать вывод о том, что данный тип центров ответственности характерен для российских предприятий, имеющих сложную многоуровневую структуру управления (холдинги).
Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств как в разрезе центров доходов, так и по предприятию в целом.
Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать, наряду с показателем прибыльности, и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.
Центр инвестиций - сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансо-
вой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), для распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности с целью достижения конечных результатов.
Как правило, промышленные организации в своей структуре имеют отдел маркетинга (отдел сбыта), который с точки зрения выделения центров ответственности можно рассматривать как центр доходов, а наличие торговой точки (магазина розничной торговли) или торговой компании (оптовая торговля) позволяет обозначить данный объект как центр прибыли. Центр инвестиций на сегодняшний день в рамках промышленных предприятий выделить достаточно затруднительно, поскольку контроль за инвестированием средств в структурные подразделения осуществляется не одной, а несколькими службами организации (служба планирования и экономического анализа, отдел капитального строительства, бухгалтерская служба). На наш взгляд, такой подход к выделению центров ответственности затрудняет оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов по отдельным структурным подразделениям, что, в свою очередь, затрудняет принятие эффективного управленческого решения при освоении новых видов выпускаемой продукции или новых рынков сбыта.
Таким образом, понятие центра ответственности в рамках системы управленческого учета заключается в
том, что эта бухгалтерская система обеспечивает отражение, накопление и анализ представления информации о затратах и конечных результатах, позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров.
Учет по центрам ответственности возможен при наличии следующих условий:
- крупное предприятие действует как единое целое;
- функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;
- только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности в системе внутрифирменного управления.
Учет по центрам ответственности выполняет следующие функции:
■ удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;
■ создание информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерами центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.
В основу системы учета по центрам ответственности положены следующие принципы:
1 определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии их возможного контролирования менеджером;
2 персонализация учетных документов (реквизиты - Ф.И.О. менеджера);
3 составление менеджером центра ответственности смет (бюджетов) на определенный период и представление отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).
Содержание отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой сис-
темы контроля и учета по центрам ответственности является их внутренняя отчетность.
Финансовое управление и бухгалтерия концентрируются в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:
1) формирование информации о совокупном объеме денежных потоков;
2) формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации.
Кроме выделенных центров ответственности могут быть образованы и другие, не вошедшие в состав центров ответственности. Так, возможен и вариант выделения отдельного центра ответственности, обеспечивающего контроль за поступлением и расходованием денежных средств. При этом важно избегать совмещения ответственности за использование финансовых ресурсов различных по назначению в одном центре.
Центры ответственности структурного вида охватывают всю совокупность финансовых потоков структурного подразделения. Ими можно считать цехи, склады, лаборатории, отделы, учреждения социального характера. Размеры денежных потоков этих центров определяются на основе данных аналитического учета, как совокупность основных и дополнительных. Центры ответственности структурного вида на уровне отделов могут включать в себя центры ответственности за формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации соответствующего уровня управления.
Формирование центров ответственности на базе структурных подразделений организаций, без конкретизации ответственности за использование отдельных видов финансовых ресурсов, достаточно широко распространено на практике. Руководители подразделений несут ответственность за использование всех видов ресурсов, за соблюдение планового уровня и снижения цеховой
себестоимости. Многие виды денежных потоков при этом являются не контролируемыми относительно данных подразделений. С другой стороны, выделение центров ответственности структурного типа позволяет осуществлять контроль за деятельностью структурного подразделения, что немаловажно для определения эффективности его работы и принятия управленческих решений. На наш взгляд, ответственность внутри структурного подразделения необходимо конкретизировать в разрезе соответствующих специалистов и должностных лиц: за эффективность использования денежных ресурсов на текущие цели, за соблюдение сметы расходов и т.д.
Организация центров ответственности имеет своей целью, прежде всего, устранение обезличивания ответственности за размеры денежных потоков на осуществление производственнохозяйственной деятельности и мест их возникновения. Например, отдел по реализации ценных бумаг финансового управления должен нести ответственность за своевременное представление информации об объемах реализации ценных бумаг, о цене реализации, о котировках на рынке ценных бумаг.
Назначение учета денежных потоков по местам и центрам их возникновения, по центрам ответственности гораздо шире, чем удовлетворение текущих потребностей. Такой учет предназначен, прежде всего, для управления, контроля деятельности производственных подразделений, обеспечения условий для реализации принципа экономичности в их работе.
При организации интегрированной системы учета денежных потоков для целей управления денежными потоками по местам и центрам их возникновения и центрам ответственности появляется потребность в более дифференцированной, чем для текущих целей, детализации мест и центров денежных потоков, количество которых определя-
ется потребностями управления и возможностями использования полученной информации.
При этом, по нашему мнению, следует учитывать то, что понятия мест денежных потоков, центров денежных потоков и центров ответственности обычно рассматриваются с трех направлений их формирования:
- производственной - с точки зрения потребления ресурсов;
- организационной - с точки зрения организации контроля и регулирования расходования ресурсов;
- учетно-аналитической - исходя из возможностей учета и определения размеров денежных потоков, их анализа и контроля.
С учетно-аналитических позиций центры денежных потоков и центры ответственности определяются их организационным построением. Денежные потоки, связанные с текущей деятельностью, учитываются в разрезе центров потоков на основе аналитического и первичного учета.
Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности.
К центрам финансового учета можно отнести:
- профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, обеспечивающим получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);
- центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (производственное или снабженческое подразделение);
- венчур-центр — подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.
При построении организационной системы управления финансами на предприятиях целесообразно соблюдать следующую примерную технологию:
1) уточнение действующей организационной структуры - виды деятельности (изделия, работы, услуги); перечень основных обеспечивающих систем, направлений и функций; классификация управленческих функций, осуществляемых на конкретной фирме; организационная структурная схема;
2) формирование Положения о новой финансовой структуре - перечень ЦФО (ЦФУ) фирмы; распределение организационных звеньев по ЦФО; классификация видов деятельности, изделий, работ и услуг фирмы по ЦФО; классификация ЦФО; схема новой финансовой структуры;
3) утверждение новой финансовой структуры руководством фирмы;
4) мониторинг финансовой структуры.
Выбранная организационная структура системы управления влияет на организацию взаимодействия и специфику информационного обеспечения между финансовой и управленческой бухгалтерией. Что, в свою очередь, имеет определяющее значение для формирования учетных регистров и внутрифирменной отчетности.
Финансирование выделенных структурных подразделений производится на основе бюджетирования. Карпова Т.П. отмечает, что «Бюджетирование как метод управления выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; разработки проектов бюджетов; просчета вариантов плана; внесения коррективов; окончательного утверждения планов, проектирования
коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий».1
Бюджетирование - процесс планирования, учета, контроля, управления и распределения ресурсов, охарактеризованных в денежной форме, для достижения целей, которые также выражены в денежной форме.
Бюджетирование движения денежных средств — финансовая, информационная, организационная технология, обеспечивающая ведение бюджета движения денежных средств коммерческих организаций.
Бюджет движения денежных средств используется:
- в бизнес-планированиии — для составления финансового плана движения денежных средств в рамках бизнес-проекта;
- в финансовом планировании — для составления финансового плана движения денежных средств;
- в бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для составления отчета о движении денежных средств.
Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств, для того чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.
Форму бюджета и формы представления сведений о движении денежных средств центрами финансового учета определяет финансовая служба (бухгалтерия) предприятия.
Процесс бюджетирования целесообразно начинать только после того, как в системе стратегического учета денежных потоков определена сбалансированная по срокам и ресурсам стратегия, позволяющая достичь цели пред-
1 Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 54 с.
приятия и детализируемая впоследствии в программу мероприятии.
Достижения стратегических целей управления финансами конкретизируются и осуществляются с помощью системы функциональных оперативных планов, которые доводятся до центров финансовой ответственности.
Разработка и утверждение форм бюджета движения денежных средств производятся по каждому центру финансового учета (или ЦФО) и для предприятия в целом.
В зависимости от места возникновения и использования денежных средств бюджет движения денежных средств структурно подразделяется на три части.
1. Приток денежных средств по текущей деятельности.
2. Средства от инвестиционной деятельности (инвестиции и деинвестиции) и реализация долгосрочных активов.
3. Средства от финансовой деятельности.
Рассмотрим более подробно вопросы, связанные с составлением бюджета денежных средств. Этот вопрос является чрезвычайно важным, поскольку отсутствие планирования денежных потоков часто является причиной неплатежеспособности многих российских фирм. Подготовка проекта бюджета денежных средств предприятия выполняется в следующей последовательности:
1. Анализ и экспертная оценка динамики и тенденций развития доходов и расходов структурных подразделений за предыдущие периоды, а также смет доходов и расходов, предоставленных структурными подразделениями на будущий период.
2. Анализ внешних и внутренних факторов, способных влиять на формирование, интенсивность движения и величину денежных потоков в будущем периоде.
3.Планирование доходной части бюджета: определение объемов и основных источников входящих денежных потоков.
4. Планирование расходной части бюджета: определение объемов и основных направлений движения исходящих денежных потоков.
5. Разработка предварительного варианта бюджета: оптимизация и синхронизация формирования и движения денежных потоков предприятия во времени.
6.Анализ предварительного варианта бюджета и внесение коррективов.
7. Расчет чистого денежного потока методом сопоставления поступлений и выплат в предыдущем и в предстоящем (планируемом) периоде.
8. Согласование окончательного варианта бюджета.
9. Утверждение бюджета.
Модель, служащая для организации управления, позволяет создать и обеспечить функционирование иерархической системы бюджетирования предприятия. Это дает возможность установить жесткий оперативный контроль за поступлением и расходованием денежных средств, создать условия для выработки эффективных управляющих воздействий. Система бюджетирования должна состоять из подсистем бюджетирования деятельности структурных подразделений и сводного бюджетирования предприятия, включающих соответствующие службы и регламент (процессы формирования, согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов, их структуры, ответственность за формирование и исполнение).
Планирование денежных потоков осуществляется постоянно, скользящим образом, первые два месяца - понедельно, далее - помесячно (2-3 месяца), затем - покваратально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фак-
тических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановым.
Дополнительно к бюджету движения денежных средств рекомендуется составлять и Платежный календарь, который удобно делать как плановоучетную форму. Тогда из этого документа видна динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.
Контроль за исполнением бюджетов может состоять из двух уровней: первый - нижний на уровне центров финансового учета (подразделений) возлагается на их руководителей; второй -верхний возлагается на финансовоэкономическую службу и бухгалтерию.
Итогом бюджетирования является разработка кассового бюджета - подробной сметы ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающий как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.
Кассовый бюджет является частью основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и так далее.
В системе управленческого учета должны формироваться внутрифирменные отчеты о денежных потоках. Для целей управления денежными потоками внутренние отчеты о денежных потоках предлагается формировать по центрам ответственности или центрам финансового учета в разрезе:
- отделов;
- источников поступления средств;
- источников расходования средств;
Для этого могут быть использованы аналитические счета второго, третьего порядка на синтетических счетах (50, 51, 52, 55, 57, 58, 60, 62, 76) и регистры аналитического учета.
Для организации центров ответственности в предлагаемом порядке не
требуется проведения существенных изменений сложившейся организационной структуры управления и организации учета денежных потоков.
В современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации на предприятиях страны управленческого учета. При этом управленческий учет не должен толковаться исключительно как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире, и вряд ли логично пренебрегать ими. В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений с целью выявления их вкла-
да как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования. Способность подразделения генерировать приток денежных средств не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.
Таким образом, на наш взгляд, совмещение производственных и структурных центров ответственности будет способствовать организациям в формировании полной, достоверной учетноаналитической информации о состоянии денежных потоков, необходимой для обеспечения и поддержания ликвидности и повышения эффективности управления деятельностью предприятий.
