CC BY
20
сультации пользователей, оказание информационных услуг, решение проблем, связанных с использование аппаратного и программного обеспечения);
- обучение пользователей и специалистов.
Выводы
В результате решения поставленных задач были достигнуты следующие результаты:
- Выбраны наиболее подходящие в качестве основы для разрабатываемой методики инструменты - ITIL и ITSM.
СПИСОК
1. Введение в IT Service Management: ITIL и MOF. Дэвид Пулторак. Клуб сертифицированных специалистов. Опубл. 2006 г. Ознакомл. 2008г.
2. Практика внедрения ITSM. ITSMONLINE.RU и бизнес-сеть «Kinetics». Опубл. 2006 г. Ознакомл. 2008 г.
3. Запорожченко А.О., Редько С.Г., Использование аутсорсинга информационных техноло-
- Выделены 7 из 11 процессов, входящих в первые две книги 1Т1Ь, на основе которых предлагается разрабатывать методику.
- Предложена структурная схема методики использования ИТ для 8МБ на базе методологии 1Т8М (ГПЬ).
- Разработана на базе сервисного подхода методика эффективного использования информационных технологий для малого и среднего бизнеса.
- Предложена форма практического использования методики в сфере малого и среднего бизнеса - аутсорсинговый центр.
ЛИТЕРАТУРЫ
гий для малого и среднего бизнеса. Труды СПбГПУ №505. Инновации в науке, образовании и производстве. Санкт-Петербург. Издательство Политехнического университета, 2008. Стр. 8792
4. Харатишвили Д. Рынок ИТ-аутсорсинга: что считаем? КомпьютерПресс. № 4. 2008 г.
Е.С. Бахметьева
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МАЛОГО БИЗНЕСА*
Интеллектуальная поддержка управленческих решений должна решать такие важные задачи, как обеспечение руководителя такими знаниями и информацией об окружающем мире, которые позволяет ему точно определить положение своего предприятия в конкурентной среде, выявить возможности и угрозы для оценки ситуации и использования шансов либо защиты от угрозы.
С развитием конкуренции политика предприятия полностью изменилась и руко-
* По материалам выступления на Ямальском инновационном форуме (27-30 октября 2009г.)
водство вынуждено включать в управление механизмы внедрения инноваций. Инновационная деятельность все более высокой квалификации, самоотдачи и ответственности работника. Внешний контроль его деятельности затруднен, а это требует современных технологий управления.
Развитие малого бизнеса в России сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента.
Рассмотрение малого бизнеса региона в качестве самоорганизующейся системы -важнейшее условие исследования и анализа
закономерности его развития, поиска адекватных методов и моделей повышения эффективности малых предприятий.
Анализ малого бизнеса региона как социально-экономический системы позволил сделать вывод о том, что он представляет собой вероятностную, динамическую, адоптивную систему, охватывающую процессы производства, обмена, распределения и потребления, материальных благ, а также предоставления различных услуг.
Система малого бизнеса региона имеет следующие признаки социально-экономических больших систем:
- наличие подсистем, имеющих собственное целевое назначение, подчиненное целевому назначению системы
- наличие большого числа разнообразных связей и отношений между подсистемами
- наличие в системе элементов самоорганизации
- участие в функциональной системе людей, машин и факторов внешней среды (открытость внешней системы)
- трудность в описании системы
Открытыми считаются все системы, у
которых свободен обмен веществом, энергией, информацией с другими системами или окружающей средой. В открытых системах одно и тоже открытое состояние может быть достигнуто при различных начальных условиях благодаря взаимодействию с окружающей средой. Открытая система малого бизнеса имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации, к большей специализации своих элементов, что не редко приводит к расширению границ или созданию новой суперсистемы с более широкими границами.
Концепция интеллектуальной поддержки принятия решений в системе малого бизнеса
основана на представлениях о самоорганизующейся системе.
Особенность малого бизнеса заключается в том, что управляющая подсистема (органы регионально управления, центры содействия инновациям, инкубаторы бизнеса и т.п.) организуется в виде совокупности элементов, не обличенных административными отношениями и связи с управляемой подсистемой. Управляемые объекты (малые фирмы) всегда имеют собственное естественное функционирование, свои собственные «внутренние цели» и не могут отказаться от их достижения, не разрушая при этом самих себя.
В силу этого управление малым бизнесом должно основываться на естественном изменении управляемой подсистемы, а воздействие на неё не может быть простым преобразованием, как это возможно при руководстве простой организацией. Оно призвано связать и согласовать искусственные преобразования со всеми протекающими в управляемой подсистеме естественными процессами.
Самоорганизующиеся системы обладают признаками диффузных систем: стохастич-ность поведения, нестационарностью отдельных параметров и процессов.
К этому добавляются такие признаки, как непредсказуемость поведения, способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, способность изменять структуру при взаимодействии системы со средой, сохраняя при этом свойства целостности, способность формировать возможные варианты поведения и выбирать из них наилучший и др.
На рисунке 1 представлена схема самоорганизующейся системы малого бизнеса региона. Из схемы видно, что центром системы, её организующим звеном, являются региональные структуры управления малым бизнесом.
Основное назначение центра, как уже сказано, является в его способности познать аттрактные состояния системы и подталкивание малых предприятий (МП) к этим состояниям (на схеме показаны пунктирными линиями). Познание будущего невозможно без анализа внешней и внутренней среды организации. Региональный центр должен создать структуры, извлекающие необходимую системе информацию из мирового информационного пространства и формирующую данные для интеллектуальной поддержки управленческих решений руководством центра и малых предприятий. При этом структуры управления малым бизнесом
должны быть способны использовать эффект синергии системы и обеспечить её развитие. В ходе исследования были выделены такие системообразующие факторы, как цели, задачи и структура региональной системы малого бизнеса региона, цели предприятий малого бизнеса, элементы содействия развитию малого бизнеса (законы, центры, инкубаторы бизнеса), современные бизнес-технологии (бенчмаркинг самообучающиеся организации). Важной задачей является поиск путей повышения взаимосвязей внутри системы и оптимизация взаимодействия малого бизнеса с внешней средой (таблица № 1).
Таблица 1
Схема факторов внутренней среды малого бизнеса региона_
Цели регионального центра, Цели малых предприятий. Задачи регионального центра содействия малому бизнесу Структура региональной системы малого бизнеса (центр, инкубаторы, малые предприятия)
Новые бизнес технологии -бенчмаркинг, формирование самообучающихся организаций. Кадры регионального центра содействия малому бизнесу. Кадры малых предприятий, инкубаторов бизнеса Информационные и деловые взаимосвязи внутри региональной системы и с мировым информационным пространством (МИП).
Развитие трактуется как «необратимое, вается через направленность изменений (на-направленное, закономерное изменение ма- пример, как движение от простого к слож-териальных и реальных объектов» и оцени- ному, от низшего к высшему). Развитие сис-
темы малого бизнеса можно охарактеризовать тремя взаимосвязанными процессами:
- дифференциацией - появлением новых функций;
- количественным ростом всей системы и отдельных организаций;
- морфогенезом - появлением новых элементов (организаций, структур), исчезновением старых, их преобразованием, установлением новых связей, переструктурированием объекта.
Саморазвитие можно выявить, предположив, что организация, состоящая из людей, имеющих свои личные интересы и склонности, психологию, может успешно функционировать, если в отношении каждого работника, использовать информацию как средство управления: применяя средства мотивации труда с учетом фактического поведение людей и целей малой фирмы.
Работа по непрерывному преобразованию и накоплению информации придает социальной системе новое качество, отличающее ее от всех других. Система малого бизнеса должна функционировать, опираясь на разум, науку и технический прогресс. Через накопленную информацию социальные системы приобретают особую инновационную культуру, а через нее способность к адаптации и саморазвитию.
Обычно процесс развития связывают с прогрессивными изменениями. Управление развитием системы малого бизнеса призвано согласовать искусственные преобразования со всеми протекающими в управляемой подсистеме (малых фирмах) естественными процессами.
Управление будет наилучшим, если его векторы будут направлены по осям движения малых организаций к своим естественным аттрактным состояниям (см. рис. 1).
Управление системой малого бизнеса является многоцелевым, и специфика такого управления будет заключаться, главным образом, в целеполагании. По существу вся специфика целеполагания лежит в способности познать грядущие аттрактные (эффективные) состояния элементов (малых фирм) самоорганизующейся системы. Интеллекту-
альная поддержка управленческих решений, как на уровне управляющей, так и на уровне управляемой подсистем будет заключаться в определении возможных аттрактных состояний малых предприятий, выбора из них желаемого и выбора средств для подталкивания развивающихся малых предприятий к этому состоянию.
В современной литературе под интеллектуальной поддержкой управленческих решений большинство авторов подразумевают интегрированные корпоративные информационные системы. Современный этап развития систем поддержки принятия решений характеризуется востребованностью синтетических методов анализа - оптимального синтеза различных алгоритмов обработки данных, достаточно эффективных при работе со слабоструктурированными и неструктурированными задачами и данными.
Система поддержки принятия решений (СППР), поддерживающая три фазы процесса выработки решений - интеллектуальную постановку, проектирование и выбор - может быть довольно легко разработана, если сформулирована логика её построения. Она предполагает использование определённого набора инструментальных средств, формализовать который призваны аналитики.
Прикладные системы на основе принципов интеллектуального анализа данных (ИАД) сегодня эффективно обслуживают крупный российский бизнес в области анализа и прогнозирования - в сети универсамов «Перекрёсток», МТС, банке «петрокоммерц» и других компаниях. Предпринимается достаточно много попыток обеспечить связь трансакционного слоя ИС (информационных систем) со стратегическим с помощью специализированных систем, интеграционных платформ и других технологических приёмов. Но выделить показатели, с помощью которых руководители могли бы чётко формулировать стратегические цели, оценивать степень приближения к ним, понимать причины неудач и своевременно корректировать деятельность организаций на сегодняшний день не удаётся даже самым продвинутым компаниям крупного бизнеса.
Тем более в сфере малого бизнеса на сегодняшний день такие системы применять не представляется возможным из-за их сложности, высокой стоимости (в том числе и эксплуатационной) и недостаточной эффективности. Однако в современных условиях без серьёзной информационной поддержки принимать стратегические решения невозможно независимо от размера и назначения организации. Поэтому проблемы интеллектуальной поддержки управленческих решений должны решаться на региональном уровне путём создания отделов бенчмаркин-га при центрах содействия инновациям и бизнес-инкубаторах.
Выявление и максимально-эффективное использование интеллектуального потенциала малой фирмы становится главным условием принятия эффективных решений, а, следовательно, обеспечения её конкурентоспособности и жизнеспособности.
Мы полагаем, что интеллектуальный потенциал организации не является простой суммой потенциалов её работников. Так как организация является не просто социальным субъектом, а открытой системой, взаимодействующей с внешней средой, к проблеме исследования интеллектуального потенциала необходимо применять системный подход, в котором важнейшими закономерностями являются синергия и обмен информацией со средой.
Если малый бизнес региона рассматривать как систему, а малые предприятия как управляемую подсистему, то интеллектуальный потенциал будет складываться из потенциалов управляющей подсистемы (региональные органы управления малым бизнесом, инкубаторы бизнеса, центры содействия инновациям и т.п.) и управляемой подсистемы.
Для понятия «интеллектуальный потенциал малого предприятия» в нашем исследовании предлагается следующее определение: «Интеллектуальный потенциал это совокупность интеллектуальной собственности организации, имеющей реальную ценность и интегрированного интеллектуального потенциала персонала, взаимодействующего с
внешней средой».
Потенциал - это способность (возможность) системы реализовать свою функцию. Интеллектуальный потенциал организации -способность персонала использовать свои интеллектуальные ресурсы в процессе принятия управленческих решений, разработки новых товаров, технологий, методов продвижения товаров, методов контроля качества. Конструктивно интегрированный интеллектуальный потенциал может быть определен как множество возможных наборов потенциальных интеллектуальных и информационных связей, реализация которых способна обеспечить функционирование системы принятия управленческих, творческих и других решений. Именно наборов, а не отдельных связей, совместная реализация которых обеспечивает получение полезных результатов деятельности. Чем больше таких пригодных для реализации наборов, тем больше интеллектуальный потенциал.
Прямое измерение потенциала на основе сформулированного определения предполагает как минимум, взятие под контроль всех потенциальных связей, что, очевидно, невозможно. Для косвенного измерения интеллектуального потенциала малой фирмы необходимо выбрать индикаторы, на основе которых может быть построен измеритель. К таким индикаторам очевидно можно отнести:
- уровень образования персонала;
- выявленные личностные и групповые знания руководителей и специалистов;
- образовательная деятельность в организации;
- численность обучаемых
- самообразование и образование с помощью информационных технологий;
- затраты на обучение;
- библиотечный фонд организации;
- информационные справочные системы;
- интернет-источники организации;
- программное обеспечение;
- информационные технологии управления
- качество и количество маркетинговых исследований внешней среды;
- количество патентов на изобретения, полезные модели и промышленные образцы;
- количество ноу-хау;
- количество рацпредложений;
- разработки и результаты научной деятельность, опубликованные и получившие статус авторского права;
- количество договоров коммерческой концессии на использование интеллектуальной собственности;
- экономические, социальные и экологические результаты использования интеллектуальной собственности.
Если необходимо решить задачу измерения интеллектуального потенциала системы малого бизнеса региона, то очевидно к перечисленным индикаторам следует добавить:
- степень изучения целей системы малого бизнеса (как на уровне управляющей, так и на уровне управляемой подсистемы);
- эффективность системы мониторинга внешней среды в соответствии с целями и задачами объекта управления;
- уровень региональной информационной, бенчмаркинговой и консультационной поддержки управленческих решений;
- уровень правовой и законодательной поддержки решений в сфере малого бизнеса;
- финансовая поддержка управленческих решений, направленных на создание и развитие интеллектуального капитала малых предприятий;
- уровень мотивации инновационной деятельности в системе малого бизнеса региона;
- уровень интеграции малого бизнеса региона и использование эффекта синергии.
Система малого бизнеса в современной России крайне нестабильна. Немногим коммерческим организациям удаётся стабильно работать на рынке: одни разоряются, не выдерживая конкуренции, другие банкротятся, стремясь честно платить налоги и работая по правилам, установленным государством, третьи, нарушая законы, рано или поздно попадают в поле зрения налоговых органов и, так же уходят из бизнеса. Устранить объективные негативные факторы организация не может, но противопоставить им выверен-
ную стратегию и тактику - должна.
Успех предпринимательской деятельности во многом предопределяется обоснованностью управленческих решений, которая зависит от интеллектуального потенциала руководителя, предприятия и региональных органов управления малым бизнесом. Повышение интеллектуального потенциала системы малого бизнеса - основная задача в решении проблемы эффективности интеллектуальной поддержки управленческих решений.
Ядром любой умственной способности является свойственное данному человеку качество процессов анализа, синтеза и обобщения. Следовательно, интеллектуальная поддержка управленческих решений должна заключаться в организации таких процессов, которые обеспечат руководителя объективной и актуальной информацией, методами анализа сложной ситуации и моделями принятия решений, которые будут способствовать как постановке целей, так и их достижению.
Мы живём в эпоху глобальной конкуренции, быстрых перемен, мощных потоков информации, возрастающей роли знаний и способности организаций использовать творческий потенциал для достижения успеха.
Знания, интеллектуальный капитал, креативность работников - стали определяющими факторами для завоевания конкурентного преимущества.
Знания - это набор понятий, которые члены организации будут использовать для разработки и внедрения новшеств. В сочетании с информацией, которая определяется как данные, помещённые в некий контекст знания определяют пригодность этой информации и возможность использования для работы, генерирования творческих идей и разработки новшеств.
На рисунке 2 показана зависимость объёма интеллектуальной поддержки управленческих решений от знаний и способностей персонала (в первую очередь руководителя), применяемых методов анализа и моделей принятия решений, а так же от своевременно
представленной руководителю качественной и актуальной информации.
Рис. 2. Зависимость объёма интеллектуальной поддержки управленческих решений от количества и качества актуальной информации
Малые фирмы создаются лидерами, обладающими знаниями в определённых отраслях. Бенчмаркинг поможет им определить основные направления деятельности и необходимый уровень знаний специалистов. Для их отбора можно использовать тесты, которыми пользуются лучшие фирмы для оценки знаний, креативности, адаптационной мобильности персонала.
Создание системы управления знаниями в настоящее время в России является предметом изучения и внедрения учёных, государственных организаций (ФАпСИ, ФСБ, МВД, Центробанк, МНС, МПС и ряда крупных корпораций («Техресурс», «Быстров» и др). Основные элементы системы знаний:
- создание и обновление карт компетенции рабочих мест;
- инвентаризация компетенций персонала в процессе найма и аттестации;
- выявление потребностей в обучении и развитии;
- выбор методов и форм обучения;
- организация процесса обучения;
- планирование, мотивация и контроль процесса обучения и уровня знаний.
С одной стороны интеллектуальная поддержка управленческих решений направлена, на создание постоянно действующей системы сбора, обработки, анализа и предостав-
лению руководителю информации в виде, пригодном дня того, чтобы на её основании можно было принимать эффективные и своевременные решения. Второй стороной является организация накопления интеллектуального капитала и процессов его эффективного использования в системе принятия управленческих решений.
Если процессом интеллектуальной поддержки управленческих решений не управлять, то информационные системы фирмы будут снабжать руководителя необработанной информацией - так называемым «сырым материалом».
В условиях современного глобального окружения, направляемого информацией, для успешного управления малым бизнесом требуется механизм, который позволит руководителям фирм провести следующие мероприятия:
- организовать накопление интеллектуального капитала и процессы его эффективного использования в системе принятия управленческих решений
- создать систему сбора актуальной и точной информации для принятия решений и использования её во всех сферах деятельности организации;
- отделить важную информацию от неважной;
- максимально эффективно выбрать среди важной информации ту, которая связана с целями организации, принимаемым решением, достоверна, и организовать её мониторинг (исследование (отслеживание), анализ, прогноз);
- обработать эту информацию таким образом, чтобы она полностью соответствовала цели, стоящей перед организацией и задачам, которые надо решить в процессе принятия решений;
- убедиться, что результаты обработки информации - все заключения, сценарии и прогнозы - доступны для руководителя и представлены в том виде, которые он может использовать для принятия решений
- разработать методы и модели принятия решений, направленные на использование интеллектуального потенциала персонала;
- создать систему мотивации, результатом функционирования которой будет сформированная в коллективе инновационная культура и стремление к повышению уровня знаний;
- сформировать систему межкультурных коммуникаций фирмы во внутренней и внешней среде и обеспечить её взаимодействие с другими составляющими инфраструктуры бизнеса.
Исследования показали, что на региональном уровне разрабатываются и внедряются образовательные программы для менеджеров малых предприятий. Разработаны и реализуются программы консультационной поддержки малых предприятий. Однако проблемы информационной поддержки малых предприятий, особенно в сфере бен-чмаркинга решаются на низком уровне. Это говорит о том, что нужны методологические и организационные подходы к их разрешению.
Можно выделить три ключевых условия успешного развития инновационной деятельности. Это:
- формирование кадрового ядра эффективных, интеллектуальных, креативных работников и обеспечение их лояльности фирме;
- адекватное обеспечение исполнения
творческих функций ресурсами (информационными, финансовыми, материально-техническими);
- модернизация всего спектра управленческих процессов;
В настоящий момент значительное количество новшеств создаётся в рамках малых фирм. В промышленно-развитых странах на их долю приходится 10-20% всех новинок. Они способны осуществлять наукоёмкие разработки при минимуме затрат. Однако малые инновационные предприятия сильно зависят от среды, в которой происходит развитие, поэтому для их эффективного функционирования необходима поддержка финансового, информационного, материального характера, особенно на стадии становления. Такую поддержку призваны осуществить государственная инновационная политика в отношении малых инновационных предприятий, а так же региональные центры содействия малому бизнесу.
Система малого бизнеса региона должна представлять собой единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности системы. Внутри системы возникает синергетический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркинг является обязательным условием развития системы.
Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на малом предприятии региональной системы лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Внедрение бен-чмаркинга на предприятиях не только позволяет относительно быстро и с меньшими
затратами совершенствовать бизнес-процессы, но и понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
Самой трудной частью процесса бен-чмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.
В составе малых фирм и бизнес-инкубаторов нет структур, которые могли бы целенаправленно заниматься бенчмаркингом и на этой основе, выявил перспективные направления бизнеса, развивающиеся сегменты и рынки, новые методы мотивации инновационной деятельности - направлять и стимулировать инновационную деятельность малых предприятий.
В основе деятельности регионального отдела бенчмаркинга должно реализовы-ваться четыре функции. Причём первые три - исследовательские, а четвёртая - экспертная оценка результатов бенчмаркинга и составление прогнозов и сценариев развития малых предприятий:
1. Исследование перспективных научных разработок по отраслям деятельности малых предприятий, изучение научных статей, патентов, диссертаций, материалов конференций, семинаров.
2. Исследование рыночных тенденций в сфере деятельности предприятий, развивающихся на базе инкубаторов бизнеса, либо заказавших рыночное исследование центру содействия малому бизнесу:
- выявление растущих рынков;
- определение незанятых сегментов
- определение размеров и динамики прибыли на инвестированный капитал на конкретных сегментах рынка;
- выявление доступности, устойчивости и значимости сегментов;
- оценка шансов малых фирм на успех в конкурентной борьбе.
3. Исследование опыта успешного управления современными инновационными предприятиями (в первую очередь малого бизнеса) в сферах:
- планирования;
- организации;
- мотивации;
- контроля;
- управления качеством;
- разработки новых товаров;
- управления персоналом;
- управления производством,
- внедрения новых технологий;
- управления финансами;
- управления маркетингом;
- управления логистикой и сбытом.
4. На основе совместной работы группы экспертов, работающих на контрактной основе, подобранных специалистами бенчмар-кингового отдела центра содействия малому бизнесу совместно с руководством фирмы осуществляется анализ, прогноз и разработка сценария развития малого инновационного предприятия с учётом результатов бенчмар-кингового исследования и возможного направления инновационной деятельности.
Задача формирования, а вернее проектирования оргструктуры отдела бенчмаркинга при региональных центрах содействия малому бизнесу требует использования опре-делённьтх процедур и методов. При этом к решению задач бенчмаркинга могут привлекаться специалисты, ранее имевшие другую сферу деятельности (научно-технической информации, новой техники, патентный отдел, отдел маркетинга, экономические службы и др.). Ситуация проектирования совершенно новой структуры встречается на практике не так уж часто. Обычно возникает задача адаптации существующей структуры под новые цели и задачи, которые выявляются в процессе стратегического анализа деятельности организации.
Оргструктура отдела бенчмаркинга является составным элементом системы бен-чмаркинга в целом. Поскольку не существует научно обоснованного, практически применимого метода оценки эффективности беичнаркинга в системе малого бизнеса (целого), то ещё тяжелее решить эту проблему для элемента целого оргструктуры отдела бенчмаркинга.
Эффективность оргструктуры может
быть оценена не с точки зрения результатов деятельности отдела, а с точки зрения её влияния на результаты деятельности малых предприятий, которые зависят от качества принимаемых решений то есть с точки зрения уровня интеллектуальной поддержки управленческих решений.
На начальном этапе создания и функционирования такая структура может быть создана по функциональному признаку, в соответствии с основными направлениями деятельности. С развитием и распространением бенчмаркинга в системе малого бизнеса эти структуры могут трансформироваться в товарные, проектные, матричные и другие в зависимости от потребностей процесса.
На конечной стадии проектирования оргструктуры отдела бенчмаркинга разрабатываются и утверждаются три главных регламентирующих документа:
- штатное расписание службы бенчмар-кинга;
- положение об отделе бенчиаркинга;
- должностные инструкции для руководителей и сотрудников отдела.
Проектирование оргструктуры завершается её внедрением, предполагающим:
- Разработку плана внедрения оргструктуры.
- финансовое и материальное обеспечение работы службы бенчмаркинга.
- Решение кадровых вопросов в соответствии с новой оргструктурой.
- Обучение кадров для работы в новой оргструктуре.
- Информационно-техническое оснащение работников службы.
- Освоение методов и технологий решения бренчмаркинговых задач.
- Возможное внесение коррективов в принятый вариант оргструктуры маркетинга.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.
К организации информационного обеспечения управленческих решений предъявляется ряд требований. Это инновацион-
ность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.
Смысл первого требования заключается в том, что вся система технической, управленческой и экономической информации независимо от источников поступления должна соответствовать инновационным потребностям руководителя, т.е. обеспечивать поступление новых данных именно о тех направлениях, которые в этот момент нужны руководителям малых предприятий. Поэтому вся система бенчмаркинга должна постоянно совершенствоваться.
Информация должна быть актуальной и достоверно, объективно отражать исследуемые явления и процессы. Иначе выводы, сделанные по результатам анализа, не будут соответствовать действительности.
Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока, - это единство информации, поступающей из разных источников. Из этого принципа вытекает необходимость устранения обособленности и дублирования разных источников информации, а повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой ее на компьютере с использованием современных программных средств. Однако постановка задачи исследования является прерогативой руководителя малого предприятия.
Одно из требований к качеству информации это обеспечение ее сопоставимости по предмету и объектам исследования, периоду времени, методологии исчисления показателей и ряду других признаков.
И наконец, система бенчмаркинговой информации должна быть рациональной (эффективной), то есть требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных. С одной стороны, для комплексного анализа любого технического, управленческого и экономического явления или процесса требуется разносторонняя информация. При ее отсутствии анализ будет неполным. С другой стороны, излишек информации удлиняет процесс ее поиска, сбора и принятия решений Из данного требования вытекает необходимость изучения полезности инфор-
мации и на этой основе совершенствование информационных потоков путем устранения лишних данных и введения нужных.
Таким образом, бенчмаркинговая информационная система должна формироваться и совершенствоваться с учетом пере-
численных выше требований, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности управления, принятия эффективных управленческих решений.
С.И. Антонов, С.Г. Редько
АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НЕСТРУКТУРИРОВАННЫМИ ДАННЫМИ В РАМКАХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНТЕНТОМ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
В современную высокотехнологичную эпоху системы управления предприятием стали стандартом для компаний, стремящихся к интенсивному развитию, и необходимой составляющей для ведения эффективного бизнеса. Такие системы создаются для автоматизации процессов управления и для предоставления ключевой информации топ-менеджерам с целью многостороннего ана-
лиза состояния компании, а так же призваны помочь им в принятии решений.
Важным элементом системы управления организацией является система управления информацией [1], которая, в свою очередь, делится на две ветви в соответствии с решаемыми задачами: управление структурированными (СД) и неструктурированными данными (НД).
Рис. 1. Структура контента на предприятии
