CC BY
206
Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия
В. А.Титова,
д. э. н., профессор, зав. кафедрой теории рынка Новосибирского государственного технического университета
О. В. Макаренко,
аспирант кафедры теории рынка Новосибирского государственного технического университета
В статье проанализированы современные концепции понятия инновационный потенциал предприятия такие, как: качественный, параметрический и диагностический. Предложен собственный взгляд на структуру инновационного потенциала предприятия, а также на классификацию видов бенчмаркинга, на основе которых авторами была разработана методика проведения бенчмаркинга с целью формирования инновационного потенциала предприятия.
В современных условиях инновационная активность является фактором, который обуславливает способность предприятий к выживанию. Для сохранения конкурентоспособности им необходимо как можно быстрее адаптироваться к постоянно меняющимся условиям конкурентной среды. Чтобы иметь конкурентные преимущества в долгосрочном периоде предприятия должны раньше своих конкурентов выявлять тенденции развития рынка, определять сильные и слабые стороны своей продукции не только на современном рынке, но и для ситуации, которая сложится на рынке через несколько лет, и уже в настоящий момент проводить соответствующие изменения как в товаре, так и в самой организации предприятия. Таким образом, современные предприятия не только конкурируют по масштабу производства, но и соревнуются по времени.
Успех современного предприятия зависит от степени удовлетворенности потребителя, поэтому организационная структура и методы управления предприятием должны быть нацелены на то, чтобы выявлять постоянно меняющиеся потребности клиентов и удовлетворять их путем внедрения инноваций. Поскольку для потребителя нередко гораздо большее значение, чем цена товара имеют условия продажи товара, послепродажное обслуживание, готовность к поставкам, учет особых пожеланий клиентов, поддержание широкого ассортимента, а также понимание роли качества и гарантий качества, в инновационную деятельность должны быть вовлечены все организационные уровни предприятия.
Одним из ключевых понятий инновационной теории является инновационный потенциал, который рассматривается как источник развития в моделях
Modern concepts of innovative potential of enterprises such as quality, parameter and diagnostic are analyzed in the article. The authors’ own view of the innovative potential structure and classification of benchmarking types is offered. The authors used these as the bases to work out their own benchmarking methods to form innovative potential.
экономического роста. В рамках данной работы наиболее актуальным представляется вопрос использования такого нового инструмента управления, как бенчмаркинг для формирования инновационного потенциала, при этом особое внимание следует уделить оценке инновационного потенциала предприятия (ИПП).
Анализ научных работ, посвященных проблеме оценки потенциала, показывает, что она вызывает интерес ученных как на уровне отдельной отрасли, так и на уровне предприятия.
В настоящий момент в научной литературе не существует единого мнения относительно понятия «инновационный потенциал». В некоторых работах он отождествляется с научно-техническим потенциалом [3], научно-инновационным потенциалом [6], научным потенциалом [5], потенциалом трансформации технологии.
В большом экономическом словаре потенциал определяется как «совокупность имеющихся средств, возможностей, имеющихся в какой-либо области» [1]. Этому понятию уделяют значительное внимание специалисты в прикладных отраслях экономической науки — менеджменте и маркетинге. При этом многие авторы подчеркивают роль инноваций как основного источника развития промышленности.
Концепции понятия «инновационный потенциал», предложенные российскими и зарубежными учеными, развивались эволюционно и, как следствие, различные методологические подходы не противопоставляют себя друг другу. Их можно разделить на три группы:
• концепции, определяющие качественную характеристику потенциала;
ИННОВАЦИИ № 7 (94), 2006
ИННОВАЦИИ № 7 (94), 2006
Инновационный потенциал предприятия
Финансовый Интеллектуальный Организационно- Научно- Производственно- Маркетинговый Информационно-
компонент компонент управленческии компонент исследовательскии компонент технический компонент компонент методический компонент
1
Финансовые 1. Высококвалифи- 1.Эффективность 1. Научно-исследо- Производственное Наличие 1.Комплексная
средства цированные организационной вательскии задел технологическое маркетинго- автоматизи-
для произ- кадры структуры по инновациям обеспечение вого инстру- рованная
водства (менеджеры, (функция опреде- (патенты, для создания ментария, система
новых рабочие, ляет структуру) лицензии, нововведения для реализа- управления
товаров служащие), в целях реали- ноу-хау и т.д.). (техника, ции и про- производст-
или усовер- способные раз- зации новшества. 2. Материально- оборудование, движения венно-
шенство- работать, 2. Налаженность техническое инструментарий, нововведений хозяйственной
ванных произвести связей между обеспечение технологии) (методики деятельностью
видов и реализовать подразделе- для проведения и технологии предприятия.
продукции, новшество, ниями пред- научно-исследо- управления 2.Степень
услуг, а также приятия для вательских работ маркетингом) информиро-
производст- управлять им. реализации (инструментарий, ванности
венных 2. Действенные инновационной оборудование, о разработках,
процессов, механизмы стратегии. приборы, проводимых
технологи- мотивации 3.Контроль опытно-экспери- в данной
ческих управляющей ментальная база) области
систем подсистемы над управляемой подсистемой
Рис. 1. Структура инновационного потенциала
• концепции, определяющие параметры потенциала;
• концепции, ориентированные на диагностику
потенциала для формирования стратегий.
Качественные концепции характеризуют инновационный потенциал как состояние экономики в целом. Они объясняют источники роста и развития экономики, выявляют их сущность и закономерности [7, с. 31]. Недостатком этих концепций для практического использования является отсутствие методологических основ для количественной оценки инновационного потенциала.
Концепции, предлагающие качественное определение инновационного потенциала, развивались путем поиска и формализации параметров, описывающих инновационный потенциал.
Так Г. И. Жиц [4] определяет потенциал как максимально возможное количество экономических ресурсов, которое общество может вовлечь в сферу научнотехнического развития общественного производства при заданном количестве ресурсных ограничений и без сокращения конечного потребления. В структуру такого потенциала включены финансовые, материально-технические, трудовые и информационные ресурсы.
Дальнейшим развитием концепции инновационного потенциала стало применение диагностических подходов. Диагностика инновационного потенциала используется для формирования стратегии экономического развития. На всех этапах разработки стратегии необходима информация об управляемом объекте, причем эта информация должна соответствовать стратегической концепции.
Наиболее полно диагностический подход представлен в работах А. Г. Поршнева, З. Б. Румянцева,
Н. А. Соломатина и В. Н. Гунина, где под инновационным потенциалом предприятия понимается мера готовности организации «выполнить задачи, обеспе-
чивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть меру готовности к реализации инвестиционного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций».
Таким образом, несмотря на различия в подходах, большинство авторов признают, что инновационный потенциал является основой формирования промышленной политики и именно реализация инновационного потенциала обеспечивает устойчивое развитие предприятий.
По нашему мнению, в узком смысле инновационный потенциал предприятия — это совокупность имеющихся у предприятия средств, возможностей для использования нововведений в производственной, финансовой, управленческой и коммерческой деятельности в соответствии с базовыми целями его развития.
В широком смысле под инновационным потенциалом предприятия следует понимать отношения, возникающие на микроуровне между работниками в связи со стремлением достигнуть базовых целей предприятия, которые заложены в стратегии его развития, при условии наличия инновационных возможностей, создающихся за счет других компонентов потенциала.
Мы предлагаем рассматривать структуру ИПП в разрезе основных видов инновационной деятельности предприятия (рис. 1). Она включает следующие компоненты:
• финансовый;
• интеллектуальный;
• организационно-управленческий;
• научно-исследовательский;
• производственно-технический;
• маркетинговый;
• информационно-методический.
Для оценки инновационного потенциала необходимо провести анализ показателей по каждому ком-
поненту структуры. Эта оценка должна стать этапом работы по формированию инновационного потенциала предприятия.
Формирование инновационного потенциала позволит предприятию максимально удовлетворить потребности клиентов и, как следствие, занять конкурентное положение. Для этого мы предлагаем использовать систему бенчмаркинга, которая зарекомендовала себя как один из наиболее эффективных современных инструментов управления и стала неотъемлемой частью стратегического планирования и совершенствования деятельности ведущих мировых компаний.
Термин «бенчмаркинг», который был заимствован из английского языка, появился в ряду экономических понятий сравнительно недавно и не имеет однозначного эквивалента в русском языке. Английское слово «benchmark» толкуется в словарях как отметка на фиксированном объекте на определенной высоте, при помощи которой измеряется высота или расстояние. Вторым значением слова benchmark является «нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами». И по своей сути бенчмаркинг является процессом эталонного сопоставления.
Как инструмент управления бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.
Бенчмаркинг является искусством обнаружения того, в чем другие имеют наилучший опыт с целью изучения, усовершенствования и применения этих методов работы в собственной практике.
Теория, в основу которой было положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей, ста-
Рис. 2. Классификация видов бенчмаркинга
ла развиваться на рубеже 70-х гг. XX в. При этом фирмы стремились количественно измерить различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.
Хотя бенчмаркинг является эффективным инструментом управления, который успешно используется в практике японского, американского, западно-европейского и скандинавского бизнеса, а также в государственном секторе, в России он до сих пор не получил широкого распространения. Большинство российских компаний пока не готово к тому, чтобы делиться информацией о своих бизнес-процессах.
Тем не менее, компании, которые рискнули опробовать данный инструмент в своей деятельности, подтверждают его высокую эффективность. Мы предлагаем использовать бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала промышленного предприятия, однако он может быть использован для улучшения любых процессов и показателей.
Специалисты области бенчмаркинга дают разные определения этому понятию. Классическим является определение одного из основателей этого метода совершенствования Р. Кэмпа: «Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности» [8]. Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Г. Ватсон: «Бенчмаркинг — это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности» [9].
Таким образом, бенчмаркинг — это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лиде-рами, и, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.
Бенчмаркинг относится к прикладной области экономического знания, которая развивается динамично, причем в зависимости от целей организации виды бенчмаркинга постоянно модифицируются. Как следствие, в научных публикациях не существует единого подхода к классификации видов бенчмаркинга, и нередко используется разная терминология для одних и тех же видов. В определенной мере это связано с трудностями перевода из англоязычных источников.
Проанализировав научные подходы, мы хотим предложить классификацию видов бенчмаркинга, которая имеет несколько уровней. Данная классификация может быть использована при выборе вида бенчмаркинга, наиболее точно соответствующего целям и возможностям организации (рис. 2).
1. По уровню применения можно выделить три вида
бенчмаркинга:
♦ структурный, который проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);
ИННОВАЦИИ № 7 (94), 2006
ИННОВАЦИИ № 7 (94), 2006
♦ отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются между собой различные секторы экономики;
♦ бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих успешность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.
2. По местоположению эталона можно выделить:
♦ внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно простоту обмена информацией;
♦ внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находиться на передовом рубеже.
Внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находиться на передовом рубеже. Однако следует помнить, что не каждый лучший опыт может быть принят другой организацией. Кроме того, этот вид бенчмаркинга достаточно трудоемок и приведение информации к сопоставимому виду требует больших временных затрат.
Глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других станах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.
3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга.
♦ Конкурентный бенчмаркинг (бенчмаркинг конкурентоспособности) предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов. Как правило, проводится сравнение с сильнейшим внешним конкурентом (или несколькими конкурентами). В этом случае высока вероятность того, что будут найдены значительные различия. Данный вид бенчмаркинга не подразумевает сотрудничества с конкурентами, поэтому его существенным недостатком является сложность получения информации.
♦ Ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол такого сотрудничества регламентируется соглашениями о проведении бенчмаркинга.
♦ Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бен-чмаркинго является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестицион-
ную привлекательность организации, кроме того, «компании-эталоны» защищены кодексом поведения при бенчмаркинге.
♦ Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультативной службы. Консультативная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации. Этот тип сравнения дает неплохие результаты в сочетании с конкурентным бенчмаркингом.
4. По объектам сравнения можно выделить пять
видов бенчмаркинга.
♦ Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурентов с целью сравнения его со своей продукцией.
♦ Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли. Нередко такой бенчмаркинг проводится с привлечением третьей организации или с помощью бенчмаркинговой ассоциации, что позволяет обеспечить конфиденциальность.
♦ Бенчмаркинг процесса — деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное составление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.
♦ Функциональный (общий) бенчмаркинг — бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих к одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный метод может быть наиболее эффективным, так как компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.
♦ Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.
1. Планирование
> Г
2. Исследование
> Г
3. Наблюдение
> Г
4. Анализ
> Г
5. Адаптация
> Г
6. Совершенствование
Рис. 3. Методика проведения бенчмаркинга
Бенчмаркинг, под которым понимается метод поиска наиболее эффективных инноваций на всех уровнях предприятия с целью увеличения его конкурентоспособности, успешно применяется в практике как частного, так и государственного секторов экономики в странах Северной Америки, Европы, а также странах тихоокеанского региона. Самые успешные компании разрабатывают свои стратегии непрерывного совершенствования на принципах бенчмаркинга.
Существующие модели позволяют улучшать показатели компаний на всех уровнях, однако методику бенчмаркинга в области формирования инновационного потенциала предприятия нельзя считать окончательно сформировавшейся. Одной из целей данной работы является предложить методику формирования инновационного потенциала предприятия на принципах бенчмаркинга.
Как уже упоминалось выше, методика бенчмаркинга должна соответствовать стратегическим целям, поставленным перед организацией, а также учитывать специфику организации. В основе нашей методики, как и всех существующих, лежит цикл непрерывного совершенствования Деминга, и простота этой модели является одной из сильных сторон данного инструмента. Однако мы считаем необходимым детализировать данную модель в соответствии с поставленными целями.
Бенчмаркинговый процесс состоит из шести фаз, которые замыкаются в цикл непрерывного совершенствования (рис. 3).
Проводя бенчмаркинг, необходимо помнить, что это не единовременный проект. Это стратегия непрерывного совершенствования и изменения процесса управления. Однажды начав, организация должна постоянно проводить сравнительный анализ наиболее успешных предприятий с целью непрерывного совершенствования.
Фаза 1 — «Планирование».
Данная фаза составляет основу и имеет критическое значение для успеха реализации всего проекта бенчмаркинга. На этом этапе необходимо получить ясное представление о существующих внутренних процессах и показателях работы.
При использовании бенчмаркинга для формирования инновационного потенциала на этом этапе необходимо определить показатели, характеризующие
основные компоненты структуры инновационного потенциала. Для промышленного предприятия мы предлагаем использовать следующие показатели (табл. 1).
Именно на стадии планирования группа бенчмаркинга начинает процесс увязки своего исследования со стратегическими целями организации, то есть формированием инновационного потенциала предприятия. Фаза 2 — «Исследование».
Целью этого этапа является:
• установить критерии, которые будут использоваться;
• выбрать виды бенчмаркинга, которые будут использоваться;
• определить кандидатов для бенчмаркинга;
• собрать открытую информацию.
Прежде чем собрать большое количество данных о других организациях, группе бенчмаркинга необходимо собрать базовые данные о своих собственных процессах, то есть оценить собственный инновационный потенциал, используя показатели из табл. 1.
На этом этапе также необходимо выбрать виды бенчмаркинга, наиболее полно соответствующие целям и возможностям организации, используя предложенную классификацию видов бенчмаркинга (рис. 2).
Определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу является еще одним этапом в стадии исследования. Как правило, готовность потенциальных партнеров к сотрудничеству определяет виды бенчмаркинга, которые будут использоваться. Изначально методы бенчмаркинга подразумевали использование самого передового опыта, существующего в мире. Однако, такой подход не всегда целесообразен, особенно в случаях с российскими предприятиями, так как они находятся в несопоставимых условиях с ведущими зарубежными компаниями, и задача перенять лучший мировой опыт может оказаться невыполнимой, и тем самым поставит под сомнение эффективность самой системы. Поэтому для начала рациональнее использовать опыт предприятий, работающих в аналогичных условиях, постепенно ставя перед собой более высокие задачи.
Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления тех, кто наилучшим образом удовлетворяет потребителей и имеет лучшие процессы, которые вы хотите оценить. Самое очевидное было бы искать в собственной отрасли и среди прямых конкурентов. Трудностью в данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным. Поэтому группе бенчмаркинга нужно уделить особое внимание родственным процессам, которые проводятся за пределами данной отрасли.
Фаза 3 — «Наблюдение».
Опыт показывает, что наилучшие результаты бенчмаркинга достигаются при личных контактах. При подготовке к такому общению необходимо сделать следующее:
• установить соглашение о бенчмаркинге и органи-зацией-партнером;
• определить план и метод сбора данных, который обеспечит получение сопоставимой информации;
ИННОВАЦИИ № 7 (94), 2006
ИННОВАЦИИ № 7 (94), 2006
Таблица 1
Показатели, характеризующие компоненты структуры инновационного потенциала
Компоненты структуры ИПП
Показатели
Финансовый
компонент
1. Величина расходов на подготовку и освоение производства новой продукции.
2. Величина дохода от инновационной деятельности, осуществляемой специалистами предприятия.
3. Объем расходов на исследования и маркетинг.
4. Экономия за счет ввода нового или ликвидации устаревших малоэффективного оборудования.
5. Экономия от внедрения нового сырья и материалов.
6. Размер инвестиций в материально-техническое обеспечение научно-исследовательских и конструкторских подразделений.
7. Величина затрат на один рубль инновационной продукции.
8. Время, необходимое на достижение рентабельности новой продукции
Организационно-
управленческий
компонент
1. Эффективность организационной структуры в реализации новшества.
2. Наличие научно-исследовательских и конструкторских подразделений в организационной структуре.
3. Степень взаимодействия различных подразделений при создании новой продукции или технологии.
4. Взаимоотношения между руководителями, работниками организации и разработчиками нововведений.
5. Эффективность системы мониторинг показателей деятельности предприятия.
6. Рациональность управленческой документации
Научно-
исследовательский
компонент
1. Объем исследований теоретического характера.
2. Объем патентного фонда предприятия.
3. Темпы роста патентного фонда предприятия.
4. Количество поданных заявок на изобретение, рационализаторских предложений.
5. Доля внедренных рационализаторских предложений.
6. Количество направлений, по которым осуществляется НИР и ОКР.
7. Среднегодовая выработка одного работника исследовательского или конструкторского подразделения.
8. Количество инновационных мероприятий, проводимых на предприятии за единицу времени.
9. Величина временного разрыва между завершением теоретического исследования и практическим использованием его результатов.
10. Новизна и прогрессивность проводимых проектных разработок и НИОКР, направленных на разработку новой продукции.
11. Соотношение фактически внедренных НИОКР к общему числу законченных разработок.
12. Количество изменений, внесенных в техническую документацию
Производственно-
технический
компонент
1. Удельный вес устаревшей продукции в общем объеме выпуска.
2. Удельный вес новых видов продукции в общем объеме выпуска.
3. Удельный вес продукции с вводимых мощностей в общем объеме выпуска.
4. Фондоемкость НИОКР.
5. Уровень использования установленного парка оборудования.
6. Степень гибкости производственных процессов.
7. Удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпуска.
8. Объем инновационной продукции на одного работника предприятия.
9. Уровень автоматизации производства.
10. Технический уровень используемого оборудования.
11. Удельный вес морально устаревшего оборудования.
12. Степень оснащенности одного рабочего места инструментами, оборудованием, технической документацией по сравнению с уровнем, предусмотренным технологическим процессом.
13. Изменение производительности труда за счет введения нововведений
Маркетинговый
компонент
1. Наличие отдела маркетинга на предприятии.
2. Степень взаимодействия отдела маркетинга с другими подразделениям предприятия, в том числе с разработчиками новой продукции.
3. Наличие методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.
4. Эффективность информационной системы маркетинга.
5. Разработанность методов и конкретных методик для реализации и продвижения нововведений
Информационно-
методический
компонент
1. Эффективность автоматизированной системы управления предприятием.
2. Техническая оснащенность инженерно-управленческого труда.
3. Темп роста технической оснащенности инженерно-управленческого труда.
4. Информационная вооруженность труда.
5. Наличие доступа к электронным справочным системам.
6. Наличие компьютеров, подключенных к глобальным сетям.
7. Степень активного использования информации.
8. Наличие возможности использования иностранных источников и возможности быстрого перевода
• провести экспертную оценку собственной системы;
• подготовиться путем сбора и систематизации всей существенной публичной информации. Фаза 4 — «Анализ».
Анализ собранных данных обычно включает в себя несколько шагов (рис. 4).
Фаза 5 — «Адаптация».
Как технология непрерывного совершенствования бенчмаркинг нуждается в такой же схеме изме-
нений в управлении, какая необходима при любых улучшениях.
Вовлеченность всего коллектива является залогом успеха бенчмаркигового процесса, поэтому прежде чем разрабатывать стратегию, важно заручиться поддержкой всех, кого затронут перемены.
Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у «партнера-
Подведение итогов и интерпретация данных
_________________________________5Г__________________________________
Анализ «зазоров» между собственным процессом и процессом партнера
_________________________________у___________________________________
Прогноз будущих «зазоров»
_________________________________у___________________________________
Анализ вопросов, которые не были в повестке дня
Использование полученных данных для определения новых целей организации
Рис. 4. Этапы проведения анализа
эталона», возможно, не будет работать у вас так же или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбирать стратегии, которые обеспечат обратную связь с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.
Фаза 6 — «Совершенствование».
Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения — вовлечь в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников и процессы, которым он необходим. И, наконец, необходимо улучшение самого процесса бенчмаркинга — выявление «лучшего опыта» в самом бенчмаркинге.
Непрерывное совершенствование вносится в какой-либо процесс путем гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг связывает все процессы в организации со стратегией улучшения и целями организации, которые в свою очередь связаны с нуждами потребителей. Эта взаимосвязь усиливает связь между организацией и потребителем.
В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно со-
вершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла непрерывного улучшения Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.
Резюмируя вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение, в частности, использование для формирования инновационного потенциала предприятий позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.
Литература
1. Большой экономический словарь/Под ред. А. Н. Адрулияна. 2-е изд., доп. и перераб. М., Ин-т новой экономики, 1997. 864 с.
2. А. А. Голиков, О. Г. Танашева, И. Ю. Кудрявцева. Совершенствование управления машиностроительным предприятием на основе формирования и использования инновационного потенциала. Челябинск, 2004. 60 с.
3. В. В. Гончаров. Важнейшие критерии результативности управления. М., МНИИПУ, 1998. 304 с.
4. Г. И. Жиц. Инновационный потенциал и экономический рост. Саратов, 2000. 164 с.
5. А. В. Евсеенко, Г. А. Унтура. Научно-технический комплекс региона: Анализ и прогнозирование (на примере Сибири). Новосибирск, Наука (Сиб. отд.), 1990. 241 с.
6. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие/Под ред. П. Н. Завлина и др. М., ОАО НПО «Изд-во «экономика»», 2000. 475 с.
7. И. М. Степнов. Управление инновациями: использование инновационного потенциала в промышленности. М., 2001. 235 с
8. R. C. Сamp. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. — ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
9. G. H. Watson. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company’s Performance Against the World’s Best. New York, John Wiley, 1993.
