CC BY
62
д._____________
---- © О.М. Янбулатова, С.А. Гордиенко,
А.Э. Энис, Т.Г. Кирса, 2007
УДК 622.333
О.М. Янбулатова, С.А. Гордиенко, А.Э. Энис, Т.Г. Кирса
КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ»
Сама система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов пла-
нирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение.
Процесс выбора ПО и внедрения системы управления проектами в ОАО ХК «Якутуголь», даже исходя из определения, это длительная, многоступенчатая и сложная задача, которую можно, да и нужно, рассматривать как отдельный проект, точнее даже два проекта.
По большому счету и «Выбор программного обеспечения», и «Внедрение системы управления проектами в ОАО ХК «Якутуголь»» по своему объему и значимости могли бы быть темами больших дипломных работ и крупными проектами нашего предприятия. Они требуют только на этапе планирования значительно большего объема времени и затрат, чем то, что мы вложили в данную аттестационную работу.
Получить представление о том, какой объем работы необходимо проделать и что предположительно должно входить в план работы по внедрению системы управления проектами на предприятии, можно изучив рис. 1. На нем представлен разработанный с помощью программного продукта Spider Project график внедрения СУП на одном из российских предприятий.
Поэтому, остановимся только на некоторых аспектах: обоснования необходимости внедрения системы управления проектами (СУП), предлагаемой методологии проектного менеджмента и анализа предлагаемого на рынке программного
обеспечения, наиболее приемлемого для использования на нашем предприятии.
Возможный график внедрения системы управления проектами показан на рис. 1.
Необходимость внедрения СУП в ОАО ХК «Якутуголь»
Современная организация, а ОАО ХК «Якутуголь» позиционирует себя именно таким образом, способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса.
Это означает, что руководство нашего предприятия, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет
стоить, когда мы должны платить и когда нам. И это только несколько из огромного моря каждодневных вопросов. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.
Анализируя работу любой организации, в том числе и ОАО ХК «Якутуголь», практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В современной организации трудно найти сотрудников, исполняющих фиксированный объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую деятельность нужно планировать и контролировать.
На рис. 2. показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства. Отметим, что существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ (например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем). Крупные проекты могут планироваться и осуществляться в рамках нескольких организаций.
З0З
З04
З05
Внедрение системы управления проектами
График внедрения 3 -1
Ур Название Длг 2004 2005
ень Дни С О н д Л Ф VI А М И И А С О н д Я о МАМИИ А :
Разработка фирменного руководства по УП 2Е А
2 Сопровождение проектов Компании 130
Сопровождение проектов Компании 130
Рис. 1. Возможный график внедрения СУП
Рис. 2. Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации
Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются залогом успешного развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты.
• Проект - способ, организационная форма достижения целей.
• Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы.
• Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений.
• Проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ).
• Проект предполагает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером проекта.
Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:
• недостаток ресурсов
• нереальные сроки
• ошибки формулирования целей
• несплоченность команды проекта
• недостаточно детальное планирование
• неэффективное взаимодействие внутри проекта
• изменение целей в ходе проекта
• конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации
Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой информацией, когда требуется планирование и управление проектами.
Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов.
В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются для выполнения этих задач.
Система управления проектами (СУП) содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план. Рассматриваемые как группа связанных методов, они являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ, и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения.
Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать
приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.
Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:
• централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
• возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
• возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;
• возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.
Если Управление проектами используется эффективно, руководство знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета.
Использование системы управления проектами в ОАО ХК «Якутуголь» позволит сделать проекты предприятия управляемыми и успешными: фактические затраты будут соответствовать заложенным в бюджете; работы будут укладываться в график; в конечном итоге в конце проекта мы будем получать то, что задумывали в начале, то есть достижения ЦЕЛЕЙ проекта.
Таким образом, внедренная система управления проектами в ОАО ХК «Якутуголь» может стать одной из важнейших компонент всей системы управления предприятия.
Предлагаемая методология управления проектами
Вот какое определение терминам «метод» и «методология» дает толковый словарь.
Метод - это система действий, предпринимаемых для того, чтобы добиться желаемого результата.
Методология (от метод и ...логия) - это учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.
В четком соответствии с данными определениями, основываясь на теоретических постулатах проектного менеджмента и практического опыта его внедрения как в России, так и за рубежом, мы попытались разработать определенный алгоритм по управлению проектами для ОАО ХК «Якутуголь», следуя которому специалисты нашего предприятия смогут добиться желаемого результата - успешного завершения своих проектов.
Распределение функций
Большое количество людей могут либо непосредственно участвовать в проекте, либо претендовать на часть его результатов. Таких людей в разных источниках называют по разному -дольщиками, заинтересованными лицами, стэйкхолдерами (от англ. project stakeholders).
Основными заинтересованными лицами в большинстве проектов являются (рис. 3.):
• менеджер/руководитель/лидер проекта - человек, который возглавляет проект и непосредственно руководит командой проекта;
• член команды проекта - тот, кто непосредственно занимается осуществлением проекта. Он так же принимает участие в процессе управления проектом;
• заказчик /спонсор/ куратор проекта - это кто-либо из высшего руководства предприятия непосредственно курирующий данный проект, и который, в конечном итоге, будет оценивать результаты проекта. (Мы сознательно соединили заказчика и спонсора проекта, подразумевая то, что для нашего предприятия в подавляющем большинстве случаев это одно и то же лицо).
В проекте заинтересованными лицами, задействованными в его реализации могут быть и другие люди, или группы, например сотрудники тех структурных подразделений нашего предприятия, на которые окажет влияние конечный продукт проекта.
Функциональные обязанности основных заинтересованных лиц проекта распределяются следующим образом.
Менеджер проекта должен:
• задать команде исполнителей направление работы;
• руководить командой исполнителей во время процесса управления проектом (создания и выполнения плана по проекту);
• получить одобрение проектного плана;
• постоянно создавать и доводить до сведения как руководства, так и других заинтересованных лиц отчеты о состоянии текущих результатов работы над проектом, сравнивая их с запланированными показателями;
• реагировать на запросы по изменению плана;
• способствовать сплочению команды проекта;
• устранять препятствия по ходу работы, чтобы команда могла довести выполнение проекта до конца;
• выполнять роль посредника при взаимодействии с организаторами проекта;
• подготовить заключительный отчет по результатам проекта.
Основная функция проектного менеджера - направить усилия
команды исполнителей таким образом, чтобы проект был успешно завершен. Руководитель проекта несет личную ответственность за успех всего проекта.
Член команды проекта должен:
• обеспечивать техническую экспертизу;
• предлагать идеи, которые помогут команде создать качественный продукт вовремя и в рамках бюджета;
• выполнять свою часть работы над проектом вовремя;
• сообщать команде о возникающих проблемах;
• участвовать в командном процессе планирования;
• выполнять обязательства по проекту, данные команде;
• предоставлять последние данные о состоянии проекта менеджеру проекта;
• стремиться к взаимодействию с командой и командной работе.
Заказчик проекта/куратор должен:
(Куратора часто называют защитником проекта)
• начать проект, выбрав лидера проекта, обладающего достаточной квалификацией;
• убедиться, что цели проекта не противоречат стратегическим целям организации;
• обозначить обще направление проекта;
• обеспечить команду необходимыми ресурсами для успешного воплощения проекта;
• проанализировать и утвердить план проекта;
• изучать данные по текущему состоянию проекта;
• вместе с лидером проекта анализировать результаты проекта;
• помогать устранять препятствия, с которыми не могут
справиться лидер и члены команды;
Таблица 1
Этап подготовки проекта
Этап Задачи Результат
Подготовка проекта Куратор должен указать менеджеру проекта общее направление работы над проектом. Определяются ограничения, сдерживающие факторы и приоритеты проекта Утвержденная программа проекта (утвержденный чартер проекта)
• наставлять или инструктировать лидера проекта;
• проанализировать и утвердить итоговый отчет.
Куратор несет ответственность за успех работы лидера проекта.
Четыре этапа проекта: подготовка
Последовательность действий любой команды, от запуска проекта до его полного завершения можно разложить на четыре этапа. Каждый из них включает в себя набор основных действий, которые необходимо выполнить для эффективного управления проектом. Эти четыре этапа следуют один за другим, начиная с подготовки проекта и заканчивая его завершением.
Этап № 1 - подготовка проекта.
Подготовка проекта начинается сразу после того, как руководство предприятия приняло решение о разработке данного проекта и назначило менеджера проекта.
Цель первого этапа - обозначить для проектной команды направления работы, определить круг задач и существующие ограничения.
Завершается подготовка проекта утверждением составленной менеджером проекта программы проекта.
Основные задачи первого этапа представлены в табл. 1.
Направление проекта и ограничительные факторы описываются в документе, который называется чартером проекта.
Чартер разрабатывается менеджером проекта под чутким руководством его куратора.
Чартер должен содержать ответы на следующие основные вопросы: что именно вы собираетесь произвести? Для кого? К какому сроку? Какой бюджет проекта?
Примерная форма Чартера проекта для ОАО ХК «Якутуголь» представлена на рис. 4.
Первый раздел чартера проекта посвящен масштабу проекта; здесь оговаривается, что будет сделано и для кого.
Давайте пройдемся по графам первого раздела чартера -«Масштабу».
Думаем, что в первых трех графах чартера больших вопросов у менеджеров проекта не возникнет.
Поэтому, графы: «Название проекта», «Куратор проекта» и «Дата составления» необходимо заполнить в чартере в соответствии с указанным в нем содержанием этих граф (рис. 4).
В графе 4 «Бизнес-ситуация» необходимо предельно кратко и емко описать ту ситуацию, которая дала толчок инициации данного проекта, ответив на следующие вопросы:
* Каким потребностям бизнеса и нашего предприятия отвечает проект?
* Как данный проект поможет нашему предприятию в осуществлении его стратегических целей?
* Как он поможет развитию компании?
* Какие преимущества получит компания в результате воплощения данного проекта?
В графе 5 «Цели проекта» менеджеру необходимо кратко изложить цели данного проекта, убедившись, что поставленные цели и задачи содержат только то, за что он действительно готов отвечать. Менеджер проекта отвечает за достижение поставленных целей проекта головой.
В графе 6 «Конечный продукт» должен быть определен конечный продукт проекта. Конечным продуктом может быть какой-либо товар, услуга, процесс, план, или комбинация вышеперечисленного (табл. 2).
Конечный продукт - это законченный результат на этапе воплощения проекта, который будет передан куратору/заказчику проекта.
Далее, в графе 7 «Требования к продукту», необходимо зафиксировать те качества и характеристики, которыми должен обладать конечный продукт по мнению куратора (руководства ОАО ХК «Якутуголь»). На данном этапе вместе с куратором проекта, менеджер должен определить в общих
3l5
Таблица 2
Типы конечных продуктов
Типы конечного продукта Описание
Продукт Материальный или нематериальный товар
Процесс Последовательность действий, приводящая к появлению продукта
Услуга Деятельность одного человека, осуществляемая для другого человека
В основе услуги лежит процесс, однако сама она создается в момент ее предоставления - например, в случае обучения
План Документ, который описывает, как что-то будет или должно быть сделано
чертах, что собственно хочет получить в конечном итоге куратор (руководство предприятия), начиная реализацию этого проекта.
Для этого менеджеру целесообразно спросить о требованиях к конечному продукту куратора проекта напрямую.
В графе 8 «Стэйкхолдеры проекта» необходимо перечислить всех заинтересованных в данном проекте лиц. Стэйкхолдеры -это люди, или группы, на которых данный проект окажет то или иное воздействие. Анализ заинтересованных сторон сможет помочь менеджеру проекта в будущем предусмотреть возможное сопротивление затрагиваемых результатами проекта групп.
Куратор, менеджер и члены проектной команды тоже являются стэйкхолдерами проекта, но речь о них пойдет в следующем разделе чартера.
Второй раздел, называемый «Ресурсы», отвечает на вопросы «кто», «когда» и «сколько».
Первый вопрос - «кто» - относится к проектной команде: кто войдет в ее состав?
Раздел «Ресурсы» начинается с графы 9 «Формирование команды».
При инициации проекта, в момент формирования чартера, у куратора есть выбор: либо подобрать участников команды лично, либо назначить менеджера проекта и предоставить ему право самому набирать команду.
В графе 10 «Крайний срок» необходимо определить временные рамки проекта. Скорее всего, крайний срок проекта будет определен куратором проекта.
Приведенная в той же графе мотивировка причин возникновения крайних сроков поможет команде проекта понять причину их установления. (Не обязательно, что дата крайнего срока реализации проекта в чартере в будущем переплывет в график проведения работ. На этапе планирования, командой будет составлено свое расписание работ, которое будет согласовано и утверждено руководством компании, в частности куратором проекта).
Графы 11, 12, 13 посвящены ограничениям проекта.
В графе 11 «Ограничения на внутренние трудозатраты» необходимо определить максимально возможное время в течение рабочего дня, которое члены команды проекта смогут тратить на его реализацию.
В графе 12 «Ограничения на расходы» необходимо определить максимальное количество средств, которое можно израсходовать на весь проект.
В графе 13 «Организационные ограничения» необходимо отразить другие ограничения на ресурсы для использования в данном проекте, накладываемые руководством предприятия. Например, использовать в проекте только имеющееся в наличии на предприятии оборудование.
В графе 14 «Приоритеты проекта» куратору необходимо четко определить менеджеру и проектной команде иерархию приоритетов внутри проекта, основываясь на которой команда смогла бы сделать правильный выбор на этапе планирования между тремя ограничениями: масштабом, сроками или затратами. То есть при ограниченных ресурсах менеджер проекта смог бы сконцентрировать свои усилия и усилия членов команды на выполнения в первую очередь основного ограничения за счет двух других. Напоминаем, что увеличение или сокращение одной из составляющих тройного ограничения отражается на двух других.
Чартер является основой проекта в целом, это первый этап, на котором определяется, что именно потребуется от проекта.
Утвержденный чартер служит прочным фундаментом для последующего процесса планирования.
Перед тем как начать этап планирования необходимо подготовить список проблем и усвоенных уроков.
Список проблем - это первый инструмент планирования, в котором должны фиксироваться все разногласия и вопросы, требующие решения (см. рис.5.).
Туда же заносятся задачи, которые нужно выполнить, но которые не стоит включать в график проекта.
Список проблем ведется менеджером проекта и регулярно им обновляется. Он не заменяет собой график выполнения проекта.
Данный инструмент используется как на этапе планирования, еще до составления графика проекта, чтобы не упустить ни одной планировочной задачи, которую необходимо выполнить.
Кроме того, список проблем используется в процессе реализации проекта, что бы решать проблемы не настолько значительные, что бы вносить их в график.
Если менеджер проекта или ее член не в состоянии справиться с данной проблемой, то необходимо вмешательство куратора проекта.
Поэтому предлагаем регулярно доводить до сведения руководства компании (куратора) о возникающих проблемах в реализации проекта и их решении.
Список усвоенных уроков, еще один инструмент, который поможет команде проекта зафиксировать все то новое, что узнает команда проекта в ходе его выполнения.
Возможный список усвоенных уроков для проектных команд ОАО ХК «Якутуголь» представлен на рис. 6.
Если куратор самостоятельно не подобрал команду проекта, а утвердил в чартере только ее руководителя (менеджера проекта), то прерогативой менеджера проекта является формирование проектной команды.
Для этого менеджеру необходимо оценить размах проекта, поскольку состав команды напрямую зависит от объема предполагаемых работ (табл. 3.).
Если над осуществлением проекта будут работать десять или менее человек, то проект относится к категории мелких, и соответственно, все люди, задействованные в данном проекте, могут войти в основную команду.
320
Сравнение крупного и мелкого проектов
Объем проекта Описание
Мелкий проект Для выполнения проекта достаточно десяти или менее членов команды
Крупный проект Для выполнения проекта требуется более десяти членов команды
Если над реализацией проекта буду работать более десяти человек, то существует необходимость разбить основной проект над подпроекты.
Подпроект - это подраздел основного проекта. Над каждым подпроектом крупного проекта работает отдельная ко-
манда, за которой следит лидер подпроекта. В крупном проекте головная команда состоит из лидеров подпроектов.
После того, как утвержден чартер проекта, подготовлены списки проблем и усвоенных уроков, подобрана команду проекта -первые «Этапные ворота» пройдены и можно приступить к планированию проекта.
Четыре этапа проекта: планирование
Чартер - это «видение» проекта, в нем содержаться ожидания куратора, а иногда даже мечты. То, что записано в чартере может быть выполнимым, но может быть и нет. Только на этапе планирования можно выяснить на сколько достижимы цели и показатели, отраженные в утвержденном чартере проекта (табл. 4.).
Однако планировать надо исходя из того, что цели чартера должны быть выполнены по максимуму.
На этапе планирования разрабатывается план, четко описывающий, как и когда будет выполнена работа. Это наиболее важный этап проекта, потому что именно сейчас принимается решение о том, кто и чем будет заниматься и какими ресурсами будет оперировать команда проекта.
Результатом планирования является утвержденный руководством план проекта по которому в дальнейшем проходит реализация проекта.
Все действия по планированию могут быть сведены в табл.
5.
Таблица 4
Этап планирования
Этап Описание задачи Результат
Планирование Подобрать членов команды Утвержденный план проекта
Определить масштаб проекта
Выявить риски, связанные с проектом, и разработать способы их предотвращения
Оценить ресурсы, требующиеся для воплощения проекта
Первое, что необходимо сделать - это точно определить масштаб проекта: какой продукт будет создаваться в рамках реализуемого проекта.
Определение масштаба проекта
Масштаб - это наиболее важный элемент проекта, так как он определяет потребность в ресурсах. Если масштаб проекта велик, то потребуются большие затраты ресурсов. Если же он невелик, то ресурсов будет затрачено меньше.
При создании чартера проекта раздел «Масштаб» уже был описан, но только в общих чертах. Теперь это необходимо сделать более конкретно и подробно.
Необходимо в плане проекта четко зафиксировать критерии по приему конечного продукта (САС, Customer Acceptance Criteria), с помощь которых куратор (руководство предприятия) будет оценивать конечный результат.
Фактически, именно достижение этих критериев и будет целью проектной команды. Описание масштаба проекта - это способ обмена информацией, гарантирующий, что в конце проекта будет произведен именно тот продукт, который необходим куратору (руководству предприятия).
Кроме текстовой части, необходимо приложить к нему перечень требований, включающий все свойства и функции, которым должен обладать конечный продукт.
Далее необходимо уточнить, что входит в задачи данного проекта, а что находится за его границами (рис. 7.)
Как только будут определены все задачи, решениями которых займется команда проекта, и те, которые окажутся за Таблица 5
Действия по планированию проекта
Сегмент Операции
Определение масштаба проекта Необходимо уточнить у руководства предприятия, в частности, куратора проекта, чего они ждут от самого проекта.
Четко определить конечный продукт
Четко определить, что входит, а что не входит в данный проект
Необходимо определить всех заинтересованных в проекте лиц/стэйкхолдеров
Организация работы Необходимо убедиться в правильности выбора членов проектной команды
Необходимо убедиться в том, что интересы всех заинтересованных сторон представлены в команде проекта
Разбить процесс получения конечного продукта на от-
дельные операции
Поручить выполнение каждой из них конкретному члену команды
Оценка риска Необходимо определить, что может пойти не так, и попытаться найти способы для предотвращения возможных проблем
Составления графика выполнения проекта Составьте график всех задач, которые необходимо выполнить
Разработка бюджета Разработать бюджет времени, затрачиваемого сотрудниками на работу над проектом
Разработать бюджет расходов по проекту
Составление проектного плана Необходимо описать процедуры, которые будут использоваться для внесения изменений в план проекта
Необходимо объединить всю информацию, полученную на этапе планирования, в формальный проектный план и утвердить его у куратора (руководства предприятия)
его границами, необходимо будет четко сформулировать когда закончится этап выполнения данного проекта и его конечный результат будет передан куратору проекта.
Задача, не входящая в проект
КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ
Задача, не входящая в проект
Задача, не входящая в проект
Рис. 7. Границы проекта
Организация работы по проекту
Что бы организовать работу необходимо разделить конечный результат проекта на управляемые рабочие задания, которую необходимо закрепить за членом проектной команды.
Когда каждое рабочее задание, или технологический процесс, выполнено, то появляется промежуточный продукт.
Предыдущий промежуточный продукт становится исходным ресурсом для следующего технологического процесса, в результате которого будет получен следующий промежуточный продукт и так далее по цепочке....
Промежуточный продукт - это то, что создано при помощи технологического процесса, он проходит через всю цепочку изготовления промежуточных результатов до получения конечного продукта.
Каждый технологический процесс (рабочее задание) должно удовлетворять следующим требованиям:
• не должно быть слишком большим;
• с ним в состоянии правиться один человек, или небольшая группа.
После того, как определены все промежуточные продукты, необходимо закрепить процесс создания каждого из них за конкретным членом проектной команды.
Промежуточные продукты группируются по аналогичным видам операций, или по операциям, требующим схожих навыков в подпроекты.
В итоге, мы получаем «дерево» подпроектов (см. рис. 8).
«Дерево» подпроектов - это схематическое представление того, как организован проект, на какие подпроекты он разбит, какие результаты будут получены при выполнении каждого из них и кто за что отвечает.
Необходимо отметить, что древовидная структура распределения работ по проекту еще не отражает последовательность, в которой производятся продукты, сроки, необходимые для их выполнения, и их взаимозависимости. Все эти показатели будут отражены в графике создания продуктов, представленном далее в данной работе.
Оценка рисков
Процесс планирования, позволяющий избежать лишних проблем, называется оценкой рисков.
Риск - это проблема, которая может возникнуть. Цель оценки рисков состоит в том, чтобы не дать потенциальным проблемам перерасти в реальные трудности.
Существуют три вида рисков (табл. 6).
Когда каждое рабочее задание, или технологический процесс, выполнено, то появляется промежуточный продукт.
Базовый процесс оценки риска можно разделить на три этапа: определение рисков, их анализ и разработка контрмер (способов минимизации риска).
Процесс выявления рисков можно проводить методом «мозгового штурма»: привлечь в обсуждении всех возможных рисков команду проекта и не отбрасывая сразу самые абсурдные идеи.
Второй этап - анализ рисков. Необходимо определить вероятность того, что данное событие может произойти, воспользовавшись шкалой: нулевая, низкая, средняя или высокая вероятности (табл. 7).
Затем необходимо определить уровень возможных потерь для каждого риска (табл. 8).
После оценки вероятности риска и уровня потерь, необходимо их систематизировать, сведя воедино в матрицу вероятностей/потерь, ВП-матрицу (рис. 9).
Таблица 6 Виды рисков
Виды рисков Описание
Риск масштаба, сфе- Риск, связанный с возможностью того, что конечный
ры проекта продукт проекта не будет соответствовать всем приемным критериям куратора (руководства предприятия). Так же называется техническим риском
Временной риск Риск, связанный с вероятностью того, что работа не будет выполнена до истечения запланированного срока
Риск издержек Риск превышения лимита затрат
Таблица 7
Оценка вероятности рисков
Вероятность Значение
Нулевая Нет ни одного шанса, что данное событие произойдет
Низкая (Н) Вероятность того, что данное событие произойдет, ле-
жит в диапазоне от 1 до 40 %
Средняя (С) Вероятность того, что данное событие произойдет, лежит в диапазоне от 41 до 70 %
Высокая (В) Вероятность того, что данное событие произойдет, лежит в диапазоне от 71 до 99 %
Таблица 8
Оценка уровня потерь
Уровень потерь
Значение
Нулевой
Даже если данное событие произойдет, оно не повлечет за собой никаких потерь, поэтому это вообще не риск
Низкий (Н)
Потери проекта в этом случае незначительны, но заметны для куратора проекта
Средний (С)
Потери проекта, в случае если данное событие произойдет, существенны и могут привести к нарушению приемных критериев куратора (руководства предприятия), выходу за временные или бюджетные рамки
Высокий (В)
Потери проекта, в случае если данное событие произойдет, значительны и могут поставить проект под серьезную угрозу срыва или полностью провалить его
кая о с ы В риски Высокие
риски
Средняя Низкие Средние
Вероятность Низкая риски
Низкие
Средние
Потери
Высокие
Рис. 9. Матрица вероятностей/потерь
Если большинство рисков попали в область окрашенную на рисунке желтым цветом, то проект очень рискованный; если большинство рисков сосредоточены в левом нижнем углу (область зеленого цвета), то проект с низким уровнем риска; соответственно, если в среднюю область, то проект со средним уровнем риска.
Для всех рисков, которые находятся в «средних» или «высоких» секторах матрицы необходимо найти способы исключить, или хотя бы минимизировать их вероятность и/или уровень потерь. Эти контрмеры должны попасть в план проекта.
Необходимо убедиться, что выбранные контрмеры по своим затратам не превышают те возможные потери, которые пытаемся снизить с их помощью.
Проведем повторную оценку рисков с учетом всех выбранные контрмер с помощью то же ВП-матрицы.
Если суммарный уровень риска снизился до уровня «низкого», то работаем дальше, если проект остается на уровне «среднего», или «высокого» уровня риска, то необходимо выходить на куратора проекта. В этом случае куратору, если проект с таким уровнем риска для него приемлем, придется принимать
Таблица 9 «Этапные ворота»
Этап «Этапные ворота»
Планирование проекта Одобренный проектный план
Воплощение проекта Принятый конечный продукт
Завершение проекта Утвержденный отчет о завершении
проекта
решение и изменять одну из трех основных ограничений проекта: увеличивать время, или бюджет, или изменять масштаб проекта.
Всю проделанную работу по оценке рисков необходимо свести в единую таблицу - форму для оценки рисков (рис. 10).
Составление графика работ
График работ определяет, что и к какому времени должно быть сделано. Как правило, для реализации проекта требуется два вида графиков: этапный график и график сдачи конечных продуктов.
Этапный график - это календарная схема проекта с высоты «птичьего полета».
График сдачи конечных продуктов - это детальное представление проекта с высоты подъемного крана.
Этапный график проекта освещает основные моменты работы и нужен более для представительских целей, для общения с руководством предприятия и стэйкхолдерами проекта.
График сдачи конечных продуктов:
• отражает срок сдачи каждого из продуктов;
• определяет взаимосвязь между продуктами;
• показывает даты этапного графика;
• обеспечивает мониторинг хода работ на этапе выполнения проекта.
Для составления графиков проекта необходимо выделить «этапные ворота» проекта. Они свидетельствуют о завершении основных этапов управления проектом.
Обязательными для включения в графики проекта, являются три из основных «этапных ворот» (табл. 9.). (Чартер проекта не включается в графики работ, так как он должен быть уже утвержден до этого момента).
Кроме этих трех, необходимо добавить еще 5-6 промежуточных вех на этапе воплощения проекта.
Предшествующий
Рис. 11. Предшествующие и последующие продукты
«Этапные ворота» - это ключевые результаты в технологическом процессе. Они должны использоваться организацией для принятия решений типа продолжить/не продолжить работу по проекту.
Следующий этап составления графика работ - это оценить фактическое время каждого члена проектной команды, необходи-
мое для создания каждого промежуточного продукта проекта. Необходимо учесть, все ли свое рабочее время члены команды будут тратить на работу по проекту, или только часть его.
Далее необходимо определить взаимосвязи промежуточных продуктов проекта, одни из которых служат основой для получения других (рис. 11).
Соединив информацию о фактическом времени работы над каждым продуктом, об их взаимосвязях, с «деревом» подпроектов (рис. 8.) и отразив полученный результат по оси времени мы получаем график Ганта.
Если между парами промежуточных продуктов на графике Ганта нет пустого места (резервного времени), то эти продукты лежат на критическом пути выполнения проекта.
Критический путь - эта самая длинная линия на графике; именно она определяет дату сдачи конечного результата работы. То есть, увеличение времени работы над промежуточным продуктом, находящемся на критическом пути, приведет к задержке получения конечного продукта.
В график проекта необходимо включить дополнительное «страховое» время, объем которого зависит от следующих факторов:
* сложность проекта;
* уровень риска проекта;
* продолжительность проекта;
* опыт выполнения подобных проектов менеджером и командой;
* статистическими данными о прошлых проектах;
* надежность смежников и поставщиков;
* степень распределения ресурсов предприятия между реализуемыми им проектами.
Разработка бюджета
После разработки поэтапного графика и графика сдачи конечных продуктов необходимо разработать бюджет проекта.
Бюджет состоит из двух видов затрат: внутренних затрат предприятия (например, рабочее время сотрудников) и внешних затрат (например, покупка оборудования).
Включать или не включать в бюджет проекта внутренние затраты предприятия решает куратор проекта, или руководство предприятия. Как правило, в ходе реализации проектов, направленных
на внутреннее потребление предприятия, внутренние затраты списывают как часть затрат на ведение основного вида деятельности.
Более подробно остановимся на внешних затратах проекта, которые могут включать в себя следующие статьи: приобретение оборудования; услуги сторонних организаций; снабжение; командировки; транспортные расходы.
Проанализировав перечень продуктов проекта, определим необходимость во внешних затратах для каждого из них. Суммировав все внешние затраты по промежуточным продуктам проекта, получим общий объем внешних затрат.
Далее необходимо определить точность оценки рассчитанных затрат, то есть точность расчета бюджета проекта.
Точность оценки и диапазон возможных отклонений зависит от следующих факторов:
• квалификация членов команды;
• опыт создания подобных продуктов у менеджера проекта;
• точность имеющихся статистических данных о подоб-
ных проектах;
• продолжительность проекта.
В соответствие с вышеизложенными факторами точность оценки определяется как высокая (В), средняя (С) или низкая (Н).
Диапазон возможных отклонений определяется по рассчитанной точности оценки проекта.
При высокой точности - разброс составляет порядка +/- 10 %.
При средней точности - порядка +/- 25 %.
При низкой точности оценки диапазон возможных отклонений может быть принят равным +/- 50 % и более.
Необходимо сравнить максимально значение бюджета затрат с пределом расходов, зафиксированным в утвержденном чартере проекта. Если рассчитанные затраты не превышают предела, обозначенного в чартере, то оценка окончена. Если ситуация противоположенная, то надо либо пытаться снизить издержки, либо выходить на куратора проекта, с целью согласования нового объема бюджета.
Всю информацию о расчете бюджета есть смысл внести в соответствующую форму и утвердить у куратора проекта (рис. 12).
Составление окончательного проектного плана
План проекта - это окончательный продукт этапа планирования.
Для составления окончательного проектного план необходимо объединить всю информацию, полученную на этапе планирования, в формальный проектный план, добавить план по управлению изменениями и утвердить его у куратора (руководства предприятия).
Если внесение изменений будет носить произвольный характер, то это может привести к отклонению проекта от намеченного курса.
Процесс управления изменениями:
• заставляет оценивать каждое новое изменение, поэтому изменения не вносятся автоматически;
• держит масштаб, график и бюджет проекта под постоянным контролем;
• помогает различать необходимые и несущественные изменения;
Таблица 10
Этап воплощения проекта
Этап Описание задачи Результат
Воплощение продукта Создание конечного продукта Отчеты о состоянии работы по проекту Конечный продукт
Контроль за ходом работы над проектом
Решение проблем
Обмен информацией о результатах работ
Внесение изменений в план проекта
• поддерживает соответствие плана и текущего состояния
дел.
Процесс управления изменениями должен включать в себя:
• описание процесса управления изменениями;
• форму запроса на внесение изменений;
• журнал внесения изменений в план проекта (ведет менеджер проекта).
Примерная блок-схема для процесса управления изменениями приведена на рис. 13.
Для того, что бы внести изменение в план проекта заполняется форма запроса на внесение изменений (рис. 14).
Раздел посвященный обоснованию внесения изменений заполняется лицом, настаивающим на этом внесении.
Если требование о внесении изменений пришло в устной форме, например, от руководства предприятия, то менеджер проекта может заполнить раздел обоснования лично, с последующим утверждением того руководителя предприятия, кто предложил данное изменение.
Раздел, посвященный анализу последствий предлагаемого изменения, заполняет проектная команда под руководством менеджера проекта.
Далее данный документ утверждается определенным кругом лиц, указанный в данной форме.
Менеджер проекта должен контролировать весь процесс по внесению изменений в план проекта с помощью журнала изменений.
Примерная форма такого журнала представлена на рис. 15.
Рис. 13. Блок-схема процесса по управлению проектами
338
339
Формальная система контроля над внесениями изменений позволит отслеживать изменения проектного плана в процессе реализации проекта.
Как только окончательный проектный план будет утвержден куратором проекта и руководством предприятия, можно будет приступать к процессу претворения данного плана в жизнь.
Четыре этапа проекта: воплощение проекта
На этапе воплощения проекта проводится непосредственная работа, связанная с созданием конечного продукта.
Менеджер проекта на данном этапе должен контролировать соответствие фактического состоянии дел проектному плану и информировать о ходе выполнения проекта всех заинтересованных лиц (табл. 10.).
Этап воплощения проекта заканчивается передачей конечного результата проекта куратору или руководству предприятия.
Для того, чтобы проект закончился успешно, менеджеру проекта необходимо управлять процессом его реализации:
• следить за окружающей обстановкой;
• управлять изменениями;
• быть в курсе хода работ;
• информировать членов команды и всех заинтересованных лиц о том как протекает работа.
Менеджеру проекта необходимо постоянно проводить мониторинг потенциальных проблем.
Если что-то изменится в окружающей среде проекта, необходимо будет выяснить, как это может сказаться на проекте:
• если последствия уже отразились на проекте, то необходимо оценить степень воздействия и при необходимости внести изменения в проектный план;
• если изменения могут повлиять на работу в будущем, то
их надо включить в процесс оценки рисков.
Менеджеру проекта необходимо регулярно проводить анализ текущего состояния работы над проектом. То есть ему необходимо сравнивать фактические результаты в данный момент времени с запланированными показателями и определять меры воздействия.
341
342
Таблица 11
Этап завершения проекта
Этап Описание задачи Результат
Завершение проекта Оценка степени удовлетворенности куратора и руководства предприятия Отчет о завершении проекта
Анализ «уроков», полученных во время воплощения проекта
Цель контроля над результатами - обеспечить именно такое завершение проекта, как было зафиксировано в проектном плане, в рамках трех основных ограничений: масштабу, бюджету и времени.
Для этого менеджеру проекта необходимо отслеживать изменения следующих областей реализации проекта:
• риск;
• соответствие масштабу;
• график работ;
• трудовые затраты;
• расходы;
• изменения в плане.
Для каждого из них необходимо проводить мониторинг текущего состояния дел, сравнивать с планом и принимать меры для ликвидации этих отклонений.
Вся информация по анализу текущего состояния по проекту сводится в отчет о состоянии работы.
Примерная форма отчета о состоянии работы для проектов нашего предприятия приведена на рис. 16.
Отчет о состоянии работ по проекту - это один из основных способов проинформировать всех участников и других заинтересованных лиц о достигнутых результатах.
Отчет должен быть абсолютно открытой информацией и публиковаться, например, на сервере предприятия.
Отчет должен готовиться командой проекта под руководством менеджера регулярно, с частотой, в зависимости от продолжительности проекта:
• если продолжительность проекта менее шести месяцев, то отчеты предлагаем публиковать раз в неделю;
• если продолжительность его от шести месяцев до года -раз в две недели;
• если проект будет длиться более года - раз в месяц.
Мы позволили себе привести несколько советов из книги
П.Мартина, К. Тейта «Управление проектами», которые помогут менеджерам проекта при общении с куратором проекта и руководством предприятия:
• регулярно информируйте их о результатах, достигнутых при работе над проектом, и о любых ожидаемых изменениях в проекте. Это убедит их, что вы справляетесь с проектом, и снизит вероятность их вмешательства в управление проектом;
• сообщайте им о возникающих проблемах сразу же. Не допускайте, чтобы они узнали о проблемах от кого-то, кроме вас;
• требуйте (желательно мягко - комментарий авторов) у них информацию, которой они располагают;
• если возможно, включите куратора в состав команды;
• напоминайте им об ответственности за взятые обязательства (тоже предельно корректно - мнение авторов);
• будьте честны;
• предоставляйте куратору объективную информацию в таком объеме, что бы он мог принимать решение осознанно;
• если вы просите у них помощи, сделайте ситуацию предельно ясной для них;
• предлагайте им различные варианты решений, но не принимайте решения за них.
Четыре этапа проекта: завершение проекта
После того как куратор принимает конечный продукт, начинается этап завершения проекта (табл. 11.).
На этом этапе куратор и руководство предприятия оценивают степень своей удовлетворенности результатами проекта. Команда и менеджер проекта так же оценивают проект и его реализацию, делая выводы и предложения по улучшению общей системы по управлению проектами на предприятии. Подготавливается итоговый отчет о результатах работы по проекту, который направляется на утверждение куратору и руководству предприятия (рис. 17).
345
346
После утверждения итогового отчета проект считается полностью выполненным.
Мы считаем, что использование предлагаемой методологии управления проектами, представленной в данной работе на тридцати страницах поможет будущим и настоящим менеджерам проектов ОАО ХК «Якутуголь» привести их проекты к успешному завершению, то есть достижению конечной ЦЕЛИ в четком соответствие с запланированными затратами, временем и качеством выполненных работ.
Мы предлагаем пользоваться этим разделом как «методичкой» по эффективному управлению проектами.
Янбулатова О.М. - начальник отдела по инвестициям, ОАО ХК «Якутуголь»,
Гордиенко С.А. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»,
Энис А.Э. - гл. бухгалтер филиала ОАО ХК «Якутуголь» Узел производственно-технической связи,
Кирса Т.Г. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
ОАО ХК "Якутуголь Утверждаю:
Генеральный директор ОАО ХК "Якутуголь"
ЧАРТЕР ПРОЕКТА
Согласовано:
Куратор проекта____________________
№ п/п Наименование Содержание
Масштаб
1 Название проекта Название проекта. Оно должно отражать основные цели проекта.
2 Куратор проекта Ф.И.О. Топ-менеджера ОАО ХК "Якутуголь", который будет курировать этот проект и "защищать" его.
3 Дата составления Дата составления. Если будут вносится доработки, ориентироваться будем по дате.
4 Бизнес-ситуация Коммерческое обоснование проекта. Объяснение того, почему данный проект имеет большое значение для ОАО ХК "Якутуголь"
5 Цели проекта Цели и задачи проекта. Команда проекта отвечает за достижение этих целей
6 Конечный продукт Что конкретно мы получим после окончания проекта: план, продукт, услуга и т.д.
7 Требования к продукту Особенности дизайна, или специальные функции конечного продукта
8 Стэйкхолдеры проекта Другие заинтересованные лица не участвующие в проекте непосредственно, но кого он так или иначе затрагивает
Ресурсы
9 Формирование команды Люди, принятые в команду исполнителей (или только проектный менеджер)
10 Крайний срок Дата передачи конечного результата (результатов) проекта; причины возникновения конечных сроков
11 Ограничения на внутренние трудозатраты Максимальная продолжительность рабочего времени, которое персонал компании может посвятить данному проекту; причины такого ограничения
12 Ограничения на расходы Максимальная сумма денег, которая может быть затрачена на реализацию данного проекта; причины установления такого ограничения
13 Организационные ограничения Ограничения по проекту, не связанные с крайними сроками, внутренними трудозатратами и денежными расходами
14 Приоритеты проекта Определить порядок важности таких показателей, как объем работ (масштаб), сроки и расходы на проект
Менеджер проекта
Рис. 4. Возможная форма чартера проекта для ОАО ХК «Якутуголь»
СПИСОК ПРОБЛЕМ
Название проекта Куратор проекта
№ проблемы Описание проблемы У кого возникла проблема Ответственный за решение проблемы Дата решения проблемы Как была решена проблема
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Рис. 5. Список проблем
СПИСОК УСВОЕННЫХ УРОКОВ
Название проекта___________ Куратор проекта
№ урока Описание инцидента Дата инцидента Описание усвоенного урока
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Рис. 6. Список усвоенных уроков
Форма для оценки рисков
Название проекта:
Менеджер проекта:
Первоначальная оценка рисков:
Окончательная оценка рисков:
№ риска Риск Вероятность риска Уровень потерь от риска Контрмеры Меры, не включенные в проект Ответственное лицо Новая вероятность риска Новый уровень потерь от риска
1
2
3
4
Форма для оценки затрат Наименование проекта:
Тип затрат Затраты
Внутренние издержки
(Раздел пропускается, если принято решение не включать внутренние расходы в бюджет проекта)
1
2
Промежуточный итог:
Внешние издержки
1
2
Промежуточный итог:
Общая сумма внутренних и внешних издержек:
Уровень точности*:
Диапазон:
Установленный в чартере предел расходов:
* Привести обоснование выбранного уровня точности:
Форма запроса на внесение изменений
Наименование проекта: Куратор проекта:
Срочность внесения изменений:
Запрос на изменение № Инициатор изменения Кому требуется изменение Дата
Описание требуемого изменения №
Причины требуемого изменения:
Предлагаемый способ внесения изменения:
Область проектного плана: Воздействие возможного изменения:
Влияние на масштаб
Влияние на риск
Влияние на график
Влияние на бюджет
Другие последствия
Получение одобрения:
Инициатор/дата: Менеджер проекта/дата: Куратор проекта/дата:
&
г*
І
г
і
4^ и) К) № п/п
Инициатор
Описание изменения
Дата получения запроса
Запрашиваемая дата внесения изменения
Воздействие на масштаб проекта
Воздействие на график работ
Воздействие на бюджет
Одобрено? Да/Нет
Отчет о состоянии работ
Куратор проекта:
Ситуация с рисками
Новые риски или изменения в оценке рисков План действий Необходимые изменения
Данные о графике и масштабе работ
Этап проекта Планируемая дата Фактическая дата Проектируемая дата
Продукты, завершенные после предыдущего отчета
Продукт Ответственное лицо Фактическая дата Соответствует ли продукт критериям качества
Продукты, которые должны быть завершены согласно графику
Продукт Ответственное лицо Срок завершения по графику Проектируемый срок завершения
Данные о трудовых и финансовых затратах
Наименование затрат Общий объем затрат по лимиту Фактические затраты на данный момент Предполагаемые общие затраты
Трудовые затраты
Финансовые затраты
Управление изменениями
Описание изменений Дата Одобрено ли изменение? Исправления в плане
Анализ проблем
Вопросы Принятые меры Необходимые меры Ответственное лицо Требуемая дата
Общее состояние дел
Масштаб Выше Норма Ниже Под угрозой
График проекта Досрочно Норма С опозданием Под угрозой
Трудовые издержки Ниже Норма Выше Под угрозой
Финансовые затраты Ниже Норма Выше Под угрозой
ОАО ХК «Якутуголь» Утверждаю: Генеральный директор ОАО ХК "Якутуголь"
Итоговый отчет о результатах работы
Наименование проекта: Куратор проекта: Дата:
Данные о масштабе проекта:
Конечный продукт: Приемные критерии: Результаты:
Данные о графике работы:
Конечный продукт и основные вехи Окончательный план Фактическая дата завершения
Данные о трудовых и финансовых затратах:
Наименование затрат Окончательный план Фактический объем
Труд:
Финансы:
Изменения в плане (общие изменения):
Первоначальные данные Изменения Окончательный план Примечания
Масштаб:
Крайние сроки:
Трудозатраты:
Финансовые затраты
Рис. 17. Итоговый отчет о результатах работы
