CC BY
334
Коротко об авторах
Темерко Е.А. - начальник нормативно- исследовательской станции,
Салимов Р.А. - инженер 1 категории,
ОАО ХК «Якутуголь»
-------------------------------- © О.М. Янбулатова, С. А. Гордиенко,
А.Э. Энис, Т.Г. Кирса, 2007
УДК 622.333
О.М. Янбулатова, С.А. Гордиенко, А.Э. Энис,
Т.Г. Кирса
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ЗА РУБЕЖОМ И В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
~П то время как на Западе культура управления проектами с
-Я-M применением автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается на обочине.
А решение большинства проектных проблем, типичных и для нашего предприятия, проверенное богатым опытом ведущих мировых компаний, лежит на поверхности. Внедрение проектного менеджмента и использование современных программных средств помогут не только спланировать и проконтролировать ход проекта, но и оптимизировать распределение всех задействованных ресурсов и даже справиться с нештатными ситуациями.
Настоящий "взрыв" применения автоматизированных систем управления проектами состоялся на Западе с появлением мощных персональных компьютеров и многофункционального программного обеспечения еще в 1980-х годах.
В частности, такие гиганты нефтегазового сектора экономики, как BP Amoco, Exxon, Shell, Conoco, ARCO, Chevron, Enron, Halliburton, ABB, General Electric, Mannesman и многие другие использовали, например, для автоматизации управления своими проектами и решения проблем со сроками, бюджетом и качеством, программное обеспечение, разработанное компанией Primavera Systems (US).
Разработка месторождения Kuparuk. В качестве примера использования проектного менеджмента и автоматизированных сис-
тему управления для решения проблем, связанных с реализацией проектов разработки нефтяных месторождений можно привести проект компании ARCO (US) и ее дочерней компании Natchiq, Inc по разработке месторождения Kuparuk, расположенного у линии Полярного круга.
Следствием сложных климатических условий и удаленности месторождения от остального мира (до ближайшего городка - 450 миль) стала ограниченность ресурсов проекта. В частности, был ограничен ресурс персонала, так как рабочие, инженеры и конструкторы работали вахтовым способом. В таких условиях планирование работ имеет решающее значение. В течение всего проекта (бурение, строительство нефтепровода, обустройство и ввод в эксплуатацию месторождения) помощником нефтяников и субподрядчиков стала система Primavera Systems.
С ее помощью все участники проекта, включая руководство компании, менеджеров и инженеров, были обеспечены всей необходимой информацией для планирования и корректировки хода проекта. При этом все плановые решения принимались без выезда специалистов на стройплощадку. Система позволила также при выходе отдельных этапов проекта за рамки проектных сроков заглядывать вперед и понимать, на каких этапах есть свободные ресурсы для ускорения работ. Совместное использование проектной информации всеми субподрядчиками позволило значительно улучшить координацию работ этих компаний и успешно уложиться в график проекта.
Строительство газопровода Боливия-Бразилия. Другим примером решения проблем по исполнению графика проекта и его бюджета может служить опыт компании PETROBRAS Engineering Service, осуществившей с помощью Primavera Systems проект строительства газопровода Боливия-Бразилия общей длиной 3 150 км.
При осуществлении проекта необходимо было решить целый ряд сопутствующих проблем: на протяжении всего маршрута трубопровода нужно пересечь множество рек, включая несколько крупных; более 70 км трубопровода проходит по засушливому плато, где необходимы специальные методы строительства и т.д. Кроме этого, Боливия и Бразилия взяли на себя обязательства минимизировать вред окружающей среде и проживающему в близлежащих регионах населению. Все строительство трубопровода было разби-
то на множество самостоятельных подпроектов, в качестве объектов которого мог быть и 250 км. участок трубопровода, и компрессорная станция, и пересечение крупной реки.
Каждый подпроект самостоятельно был выставлен на тендере, в результате чего число независимых подрядчиков перевалило за 20. Общее число отдельных работ по проекту достигло 25 000. Каждый подрядчик составлял расписание и управлял осуществлением своего подпроекта, обновленные данные со всех подпроектов периодически передавались по электронной почте в одну из трех региональных служб PETROBRAS. В этих региональных центрах информация обрабатывалась и объединялась в обновленный региональный проект. Затем региональные проекты поступали в штаб-квартиру PETROBRAS в Рио-де-Жанейро, где происходило их сведение в единый основной проект, его обновление, корректировка и принятие стратегических решений. Использование Primavera Systems позволило сохранить контроль над всеми проблемами: политическими, техническими, экологическими, а также отладить координацию всех подрядчиков и руководства компании. Осуществление проекта прошло в намеченные сроки и в рамках бюджета.
Вообще, владение всей систематизированной информацией о проекте позволяет избавиться и от элементарной забывчивости.
Например, Терри Турман, руководитель американской компании Columbia Gas Transmission, использовавшей Primavera Systems при реконструкции и расширении 12 500 миль газопровода и добившейся с ее помощью минимизации перебоев подачи газа потребителям во время проекта, считает, что без применения Primavera Systems "множество деталей были бы просто утеряны".
Система помогает и решать проблемы взаимоотношений подчиненных специалистов и руководства. Вместо того, чтобы выпрашивать у последних дополнительные ресурсы или настаивать на необходимости тех или иных решений, приводя расплывчатые, не до конца ясные им самим обоснования и перспективы, специалисты смогут оперировать достоверной информацией.
Кроме всего вышеописанного, применение грамотного управления проектами поможет выявить и те скрытые дополнительные ресурсы и возможности, о которых руководители компании раньше и не догадывались.
Строительство самолетов. Для решения проблем с эффективным управлением проектов, корпорацией Boeing было принято решение о замене устаревшей и дорогостоящей в эксплуатации системы планирования и контроля, которая базировалась на Mainframe компьютерах. Перед командой разработчиков была поставлена задача создания интегрированной системы планирования и контроля проектов, стандартизированной для всех предприятий корпорации и интегрированной с системой бюджетирования.
Требования к системе планирования и контроля включали:
• обеспечение планирования при ограниченных ресурсах
• оптимизацию планирования затрат
• контроль за освоением ресурсов и объемов работ
• анализ рисков
• планирование авральных работ
• Web-отчетность
Кроме того, поскольку Boeing имеет сложную организационную и территориально-распределенную структуру, система должна обеспечивать доступ к данным проекта пользователей находящихся в разных городах и штатах. Разработка системы должна была выполняться на базе стандартного пакета календарного планирования, доступного на рынке. Был проведен тщательный анализ и выбор был сделан в пользу программных продуктов компании Welcom, т.к. они обладают всеми характеристиками высококлассного ПО для управления проектами, такими как гибкость, функциональность и простота использования.
На основе программных продуктов Open Plan Professional и Open Plan Desktop была разработана Интегрированная Система Календарного Планирования - IPAS (Integrated Planning and Scheduling System).
Данный инструмент обладает всеми функциональными возможностями Open Plan и, кроме того, осуществляет передачу данных по бюджету и фактической выработке проекта, распределенные во времени, в специализированный программный модуль -ICSM.
ICSM (Integrated Cost Schedule Tool) - разработанный в рамках проекта специализированный программный модуль, созданный командой разработчиков Boeing, формирующий структуру финансовой отчетности и передающий ее в IPAS. Решение поставленных задач обеспечивается путем интеграции IPAS и ICSM.
На основе программного обеспечения компании Welcom было создано новое интегрированное решение в области планирования и контроля корпоративных проектов корпорации Boeing, что позволило решить практически все проблемы, связанные с реализацией проектов корпорации, то есть позволило в срок, в соответствие с запланированными бюджетом и качеством создавать и выпускать новые типы самолетов.
Производство бронетранспортеров. Во всем мире производство Бронетранспортеров (БТР) по заказу государства является серьезным, сложным и проблемным проектом, требующим применения мощных систем календарного планирования и бюджетирования. Причем в рамках государственного заказа особое внимание уделяется строгому выполнению графика работ и использованию бюджетных средств. Не многие пакеты программного обеспечения способны справиться с подобной задачей, поэтому ведущий мировой производитель БТРов - Diesel Division, подразделение General Motors of Canada Limited (DDGM) - выбрал Open Plan и Cobra от Welcom для управления своими проектами.
С начала 1990-х, DDGM выполнил несколько крупных заказов на производство БТРов. Каждый требовал значительных усилий на стадии планирования, но располагаемые тогда программные средства: системы календарного планирования начального уровня и электронные таблицы не соответствовали потребностям. Новая мощная система ценообразования, способная хранить данные в единой базе данных, решила часть проблем, но у DDGM не было системы для составления календарного плана с учетом располагаемых ресурсов.
В процессе выбора системы календарного планирования, DDGM нанял трех новых сотрудников, использовавших на предыдущей работе Open Plan. Их положительный опыт работы с Open Plan повлиял на выбор внедряемой системы. Располагая общими файлами проектов, ресурсов, календарей, кодов и шаблонами отчетов, доступными через ЛВС Open Plan зарекомендовал себя как хорошо интегрированный, мощный пакет, полностью справляющийся с масштабными и сложными проектами DDGM. Единственная проблема заключалась в том, что существующая система ценообразования испытывала перегрузку при импорте данных исходного плана, сформированного в Open Plan. DDGM нуждалась в мощной и одновременно гибкой системе ценообразования, совмес-
тимой с Open Plan. Из-за аппаратных ограничений и интерфейса с системами бюджетирования, DDGM использовал систему отчетов собственной разработки. Эта система отвечала потребностям в течение нескольких лет, но постоянно выходила из строя. Кроме того, система не могла самостоятельно делать прогнозы.
DDGM начал использовать финансовую систему управления бюджетами проектов Welcom Cobra для ценообразования с середины 1990-х. Cobra была выбрана в качестве инструмента для составления стоимостных отчетов по нескольким причинам. Система доказала свою способность объединять ценовые, стоимостные данные, расписание работ а также иерархическую структуру работ, ресурсов и организационную структуру. Плюс, как и Open Plan, Cobra использует Систему анализа на основе фактической выработки (EVMS), соответствующую требования Американского правительства по учету затрат и прогресса работ и для загрузки исходного плана имеет тесную интеграцию с Open Plan.
Для системы управления проектами Cobra была выбрана серверная установка. Группы программ ценообразования и анализа, а исполняемые файлы загружаются на каждую рабочую станцию. Иерархическая структура работ и план счетов затрат были определены один раз, DDGM загрузила их в специальную систему обеспечивающую метод планирования ценообразования (BID), которая объединяет, трудовые, транспортные и другие переменные издержки. Когда метод планирования разработан, транспортные, трудовые и другие переменные издержки загружаются в Cobra.
Open Plan и Cobra - инструменты, которые дали возможность DDGM достигнуть настоящей интеграции бюджетирования и календарного планирования.
Процесс внедрения и автоматизации систем управления проектами длился в Канадском отделении Дженарал Моторс более девяти лет и продолжается по сей день.
Цель, которую поставили перед собой специалисты DDGM на ближайшую перспективу - полная автоматизация системы управления проектами.
Внедрение системы управления проектами позволила Канадскому отделению Дженерал Моторс выполнить государственный заказ по производству бронетранспортеров в четко указанные сроки и уложиться в запланированный на этот проект бюджет.
Строительство нефтеперерабатывающего завода. Помимо систем календарно-сетевого планирования, в управлении проектами применяются различные специализированные системы для управления контрактами, анализа рисков, трехмерного моделирования. Причем последняя функция заслуживает отдельного упоминания. Примером может служить японский подход к управлению проектами.
На Международном симпозиуме по управлению проектами ОВНЕТ’99 представитель компании Chiyoda сделал доклад об использовании систем трехмерного моделирования (3-DMS) в управлении проектами. В принципе, возможности интеграции 3-DMS и КСП-систем (календарно-сетевое планирование) уже используются некоторыми фирмами.
Так, компания Primavera предлагает интеграцию своей КСП-системы с САПР для более наглядного представления проекта.
Но японцы пошли дальше. Chiyoda специализируется на инжиниринговых работах в области строительства нефтеперерабатывающих заводов. Информационная система компании, используя трехмерные модели объекта, позволяет воссоздать завод виртуально (в компьютере), прежде чем начинать строительные работы.
Все спроектированные компоненты связаны с определенными работами и ресурсами, что позволяет изменять план проекта (последовательность работ, загрузку ресурсов и т. д.), оперируя трехмерной моделью строящегося объекта.
Система позволяет отвечать на такие вопросы, как, например:
- Какими темпами нужно вести строительство одного здания, чтобы оно не мешало развороту стрелы башенного крана, который работает на строительстве соседнего здания?
- Как лучше складировать строительные материалы, чтобы не пересекались транспортные потоки?
- Сможет ли рабочий среднего роста дотянуться до вентиля трубопровода?
Головной офис Chiyoda находится в Японии, а строительные работы она ведет в Саудовской Аравии. Отказ от использования бумажных документов и возможностей, предоставляемых спутниковыми каналами связи, позволили компании организовать непрерывный обмен данными между головным офисом и строительной
площадкой. Раньше на пересылку бумажных чертежей уходило более пяти дней.
Неудивительно, что докладчику пришлось выступать дважды -второй раз "на бис". Система трехмерного моделирования (3-DMS) может быть с успехом применена в управлении строительными проектами ОАО ХК «Якутуголь», в частности, при строительстве стадиона на 3 тыс. мест, ввод которого запланирован на 2008 год.
Использование проектного менеджмента в России. Культура управления проектами давно стала за рубежом неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, но, к сожалению, для нашей страны, несмотря на богатый российский опыт применения методов сетевого планирования и управления, несмотря на необходимость сокращения стоимости и сроков реализации проектов, системы управления проектами так широко, как на западе пока не применяются.
Все сводится к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно-сетевых графиков.
Тем не менее, ряд Российских нефтегазовых компаний, таких как "Газпром", "ЮКОС", "ЛУКОЙЛнефтегазстрой", "Пермнефте-оргсинтез" и некоторые другие, начали использовать автоматизированные системы управления проектами для разработки корпоративных информационных систем, реконструкции действующих предприятий, разработки и обустройства месторождений и прокладки продуктопроводов на базе программных продуктов компаний Primavera Systems, Project Management, Open Plan и других.
Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному управлению ими позволил этим компаниям, там, где применялась система управления проектами, оставить в прошлом практику штурмовщины, постоянного срыва или переноса сроков окончания работ, нарушения технологии, постоянные проблемы финансирования, нарушение сроков поставок и комплектности всех необходимых ресурсов и многое другое.
Решение перечисленных проблем актуально не только для нефтегазовых компаний, которые априори являются проектноориентированными, но и, например, для угледобывающих предприятий, которые сталкиваются с аналогичными проблемами при реализации своих проектов. Не является исключением и ОАО ХК «Якутуголь».
Число одновременно выполняемых проектов в крупных динамично развивающихся компаниях в России растет и достигает десятков, а иногда и сотен. К ним относятся строительство новых, реконструкция и перевооружение имеющихся мощностей, разработка и обустройство месторождений, развитие систем управления.
В последние годы все это привело к развитию новых подходов к управлению проектами, предусматривающих координацию и консолидацию данных по всем проектам и подчинение проектов общим целям компании при сохранении независимого управления каждым из них.
Внедрение технологий управления проектами в России, причем достаточно бурное внедрение, началось примерно в 1994 году, и на время было приостановлено кризисом 1998 года.
Все новые и новые отрасли начали применять и техноло-гии и программные средства современного управления про-ектами, причем стали обнаруживаться интересные законо-мерности.
В первую очередь выявилась прямая зависимость между повышением конкуренции на определенном рынке и снижением доходности соответствующих предприятий и повышением интереса к управлению проектами.
Вторая закономерность связана с укрупнением компаний. Пока компании были маленькие, и менеджеры были способны управлять, базируясь на собственной интуиции и ограниченном объеме информации которую следовало обработать, интерес был умеренным. По мере укрупнения компаний внедрение единых методологий и программных средств управления стало острой необходимостью.
То есть, для решения вопросов управления растущим бизнесом и для повышения конкурентоспособности в ужесточающихся условиях рынка, предприятия неизбежно приходили к необходимости использования проектного менеджмента, как наиболее эффективного инструмента управления развивающимися компаниями.
Еще в 1993-1994 годах управление проектами применялось в отдельных проектах Газпрома и Стройтрансгаза однако в качестве корпоративной методологии оно принято не было и попытки применения были больше связаны с энтузиазмом отдельных людей, чем с политикой корпорации.
В 1996-1997 годах удалось запустить управление проектами в строительстве благодаря наглядному уроку, преподанному при
строительстве Олимпийской деревни для Всемирных Юношеских Игр 1997 года. Проект был признан важнейшей Московской стройкой года. В нем принимало участие 17 крупных подрядчиков, а сама Деревня была построена в рекордно короткие для такой стройки сроки. Управление строительством осуществлялось с помощью пакета управления проектами Spider Project, а преимущества применения методологии и программы управления проектами были столь наглядны, что начался бум внедрения управления проектами на Московских строительных предприятиях, остановленный лишь кризисом 1998 года. Однако вскоре этот бум возобновился и теперь захватил и другие города вплоть до Владивостока.
В 2000 году «проснулись» телекоммуникационные компании. Достаточно сказать, что в 2000 - 2001 годах на курсах Московского отделения PMI прошли обучение представители Билайн, Центрального телеграфа, Combellga, Ericsson, Глобал один, Телесофт, Среть-проект и целого ряда других компаний.
К концу 2000 года подтянулись и производители программного обеспечения, Интернет компании, у которых интерес к управлению проектами сейчас развивается особенно бурно. Так, например, компании АйТи в корпоративной сети 35 рабочих мест, оснащенных программой Spider Project и использующихся для корпоративного управления проектами, включая мультипроектное управление.
В 2001 году к миру управления проектами подтянулись банки -сначала подразделения АйТи, а теперь уже и другие подразделения крупных Московских банков осознали преимущества использования этой методологии и начали внедрять ее у себя. В качестве примеров можно привести Альфа банк и Московский Кредитный банк.
С 1998 года управление проектами применяется и в Министерстве Обороны РФ.
Следует отметить и наступивший тогда же взрыв интереса к управлению проектами со стороны машиностроительных предприятий, который можно связать с подъемом отрасли и появлением инвестиций.
Российские угледобывающие предприятия несколько отстают в применении проектного менеджмента от нефтегазодобывающих корпораций, что связано, предполагаем, в первую очередь с раскладом сил в топливно-энергетическом балансе России, где акцент всегда был на нефть и газ.
Сегодня, когда меняется отношение высших эшелонов власти к угледобывающей отрасли России, предприятиям, в том числе и ОАО ХК «Якутуголь», необходимо работать над повышением своей конкурентоспособности не только на рынке угля, но и на топливно-энергетическом рынке России в целом.
Мы считаем, что одним из самых эффективных инструментов для реализации стратегических планов и усиления конкурентоспособности угледобывающих предприятий является именно внедрение системы управления проектами.
Общепринятые методики предлагают использовать для планирования и управления сроками и стоимостью проектов стандартные западные программные средства (MS Project, Primavera Project Planer, Open Plan). Однако попытки использовать такие средства выявили серьезные противоречия с принятыми в России подходами к планированию и учету исполнения работ проектов. В частности, серьезно мешало отсутствие возможности планирования и учета не только длительности, но и объемов выполненных работ, слабые возможности моделирования работы ресурсов и требуемых затрат, ограничения по моделированию проектных рисков. Ресурсные планы, составляемые западными пакетами, часто оказывались очевидно неоптимальными, что дискредитировало саму идею использования программных средств для планирования работ.
Кроме того, общепринятые методики управления проектами обычно охватывают управление одним отдельно взятым проектом и не описывают технологии мультипроектного управления, разработки и применения корпоративных стандартов и общих подходов к управлению ресурсами организации.
Все это заставило Российские компании разрабатывать свои методики, которые не входят в противоречие с общепринятыми, но включают аспекты управления проектами, которые в общепринятых методиках отсутствуют, ибо проработаны недостаточно глубоко. В методиках и подходах, используемых в России, достаточно много отличий от тех, что являются общепринятыми на Западе.
Для того, что бы в более полной мере оценить эффект от внедрения проектного менеджмента и систем управления проектами (в т.ч. и для того что бы спрогнозировать возможный эффект от внедрения для ОАО ХК «Якутуголь») необходим более детальный анализ предпосылок, этапов внедрения и полученного результата конкретных предприятий, решившихся на этот шаг.
Поэтому далее в данной работе мы подробно рассматриваем как решали свои проблемы, связанные с реализацией проектов несколько российских предприятий, работающих в различных областях экономики и чего они добились, используя методологию проектного менеджмента и необходимое программное обеспечение.
Обустройство Приобского месторождения («Юганскнефтегаз»). В «Юганскнефтегазе» был реализован пилотный проект по внедрению системы Primavera для управления обустройством Приобского месторождения.
Ключевым положением общей стратегии НК «ЮКОС» при внедрении информационных технологий является их подчинение основным функциональным задачам компании. Одной из важнейших таких задач является обеспечение эффективного управления капитальным строительством, что является сегодня серьезной проблемой для большинства крупных компаний, в том числе и для ОАО ХК «Якутуголь». Особенностями инвестиций в капитальное строительство являются их долгосрочность и масштабность. Реальная отдача появляется только после ввода месторождения в эксплуатацию. При этом эффективность инвестиций напрямую зависит от качества управления проектами обустройства месторождений.
В марте 2001 года в ОАО «Юганскнефтегаз» был успешно завершен пилотный проект внедрения автоматизированной системы на базе программных продуктов Primavera Systems для управления обустройством Приобского месторождения. Результаты проекта показали необходимость и возможность его дальнейшего развития с целью охватить все инвестиционные проекты «Юганскнефтегаза».
Еще до кризиса 1998 года руководство «ЮКОСа» поставило задачу сопровождать все проекты календарно-сетевыми графиками, которые строились с помощью Primavera и прилагались к ТЭО. Это был удобный формат, который к тому же использовали все западные партнеры. Действительно, использование Primavera Project Planner позволяло в процессе разработки графика не только наглядно и значительно точнее определить содержание работ по проекту, сроки их выполнения, но и описать требуемый объем финансирования в соответствии со сроками выполнения работ по структуре затрат НК «ЮКОС».
Для эффективного управления проектами с помощью Primavera Project Planner необходимым условием было подкрепление графиков фактическими данными о ходе реализации проекта. Именно в этом случае можно максимально использовать возможности Primavera для точного отслеживания отклонений от директивного графика, прогноза последствий и корректировки проекта.
После завершения кризиса 1998 года стало понятно, что нужно значительно увеличивать строительство и в кратчайшие сроки сделать огромный объем работ. В «ЮКОС ЭП» уже было понимание того, что для этого необходимо серьезное и грамотное управление проектами и «фотообоями» (просто красивыми графиками) здесь не обойтись. В 2000 году, когда на мировых рынках сложилась благоприятная конъюнктура, обустройство Приобского месторождения в кратчайшие сроки стало одним из ключевых проектов НК «ЮКОС».
К этому моменту в НК «ЮКОС» уже успешно работала собственная инжиниринговая компания - ЗАО «Инжиниринговый центр ЮКОС» (ИЦ). Специалисты ИЦ понимали, что для эффективного решения задачи на Приобском месторождении нужна серьезная настроенная система управления проектами. Она должна связать все уровни управления: от Дирекции по обустройству Приобского месторождения (ДОМНГ), работающей непосредственно с подрядчиками, через объединение «Юганскнефтегаз», до Москвы, и позволить постоянно и оперативно (поскольку состояние дел на объекте все время меняется) собирать информацию и передавать ее наверх.
Тогда и произошел второй поворот «ЮКОС ЭП» к системе управления проектами. Другое дело, что графиков уже было недостаточно.
Для проектов, в которых принимают участие десятки, а то и сотни подрядчиков и поставщиков, система, построенная только на календарно-сетевом графике, оторванном от системы ведения договоров, смотрелась бы не полной. Поэтому выбор остановился на комплексе программных продуктов, объединивших Primavera Project Planner (для планирования и контроля графиков), Expedition (для сопровождения договорных обязательств) и Linea (для контроля работ по линейным объектам).
«Инжиниринговый центр ЮКОС» выступил в роли генерального подрядчика по внедрению системы. Этому способствовало
глубокое понимание организации работы в «ЮКОСе», а также наличие квалифицированных специалистов, понимающих, что такое управление проектами. «Инжиниринговому центру ЮКОСа» в ходе проекта приходилось выступать также в роли системного интегратора и постановщика задач.
Сегодня уже можно считать, что система управления обустройством Приобского месторождения функционирует - данные собираются и передаются по всем необходимым инстанциям. Все ключевые объекты обустройства Приобского месторождения на сегодня охвачены системой в рамках пилотного проекта.
Теперь уже другие НГДУ и даже не связанные с инвестиционными проектами подразделения (например, буровые) также хотят, чтобы и у них работала Primavera. При этом буровикам уже не надо покупать «софт» и обучать людей. Они могут решать задачи управления в режиме аутсорсинга.
В частности, начальник НГДУ «Мамонтовнефть», посмотрев на первые результаты работы системы, сделал заказ на разработку и ведение графиков работ с передачей информации в отчетных формах. Результаты пилотного проекта, спонтанное распространение опыта внедрения системы в регионах и перспектива к его расширению для других производственных подразделений «ЮКОС ЭП» свидетельствуют о том, что созданная система будет жить и развиваться.
Следует отметить, что впервые в России для обустройства месторождений было использовано календарно-сетевое планирование совместно с системой ведения договоров, именно в том понимании, как это происходит на западе.
Опыт использования системы управления проектами для разведки и ввода в эксплуатацию месторождений полезных ископаемых и прекрасные результаты, которых добился «ЮКОС» в эффективном управлении капитальным строительством может быть непосредственно использован ОАО ХК «Якутуголь» для реализации своей инвестиционной программы разведки перспективных месторождений полезных ископаемых.
Разработка и внедрение информационных систем. Основными видами деятельности БСБ НБ РК являются комплексные работы по проектированию, разработке, внедрению и сопровождению банковских информационных систем.
Система управления проектами была развёрнута на базе решения для корпоративного управления проектами Microsoft ® Office Enterprise Project Management 2003 с целью существенного повышения эффективности планирования, контроля и анализа проектной деятельности в БСБ НБ РК за счёт формализации и интеграции процессов управления по уровням принятия решений и стадиям реализации проектов.
Исходная ситуация у заказчика.
В процессе резкого увеличения числа клиентов руководство БСБ НБ РК столкнулось с необходимостью повышения эффективности управления проектами в организации для решения следующих вопросов:
• чёткое определение приоритетов проектов для компании;
• координация взаимодействия руководителей проектов БСБ НБ РК при управлении проектами;
• более эффективное использование трудовых ресурсов компании;
• эффективное планирование и контроль исполнения работ по проектам в соответствии с чёткой системой контроля;
• точное распределение ответственности и полномочий между участниками проекта;
• объективная оценка деятельности руководителей проектов;
• обобщенный анализ всего портфеля проектов для выработки своевременных и правильных управленческих решений по компании в целом;
• обеспечение всех участников проектов полной и объективной информацией о проектной деятельности в соответствии с их полномочиями;
• формирование системы управления знаниями в организации.
Руководство БСБ НБ РК приняло решение об упорядочении проектной деятельности компании с целью повышения её эффективности.
В качестве консультанта по внедрению проектного подхода был выбран Департамент систем управления проектами холдинга ЛАНИТ.
Специалистами ЛАНИТ было предложено внедрить корпоративную систему управления проектами. В качестве платформы для
создания информационной системы было взято решение Microsoft ® Office Enterprise Project Management 2003.
Ядром информационной системы был поставлен сервер Microsoft ® Office Project Server 2003, позволивший организовать корпоративное планирование проектов, управление ресурсами и консолидированную отчетность по портфелю проектов.
Корпоративная система управления проектами на базе Microsoft Enterprise Project Management 2003 позволила существенно повысить эффективность планирования, контроля и анализа проектной деятельности в компании за счёт формализации и интеграции процессов управления по уровням принятия решений и стадиям реализации проектов.
В рамках разработки СУП совместной командой сотрудников БСБ НБ РК и консультантов Департамента систем управления проектами ЛАНИТ:
• проведено обследование организации с целью выявления текущего состояния и основных проблемных областей управления проектами;
• разработана классификация проектов и единая нормативная документация по выполнению и документированию всех этапов жизненного цикла проекта - от инициации до завершения проекта;
• определены должностные и функциональные обязанности участников проекта по уровням ответственности;
• выработана единая система планирования работ проекта;
• организована эффективная система распределения ресурсов из общего пула ресурсов Microsoft Project Server;
• разработана сквозная система контроля и управления проектами, позволяющая на разных уровнях производить детальный и обобщенный многовариантный анализ портфеля проектов компании;
• разработана информационная система с учетом ролей участников проектов, отраженных в системе безопасности Microsoft Project Server;
• сформированы единые стандарты отчетности, настроенные в шаблоне Microsoft Project Server;
• освоена оценка, анализ и моделирования портфеля проектов в Microsoft Project Server.
Наиболее пристального внимания потребовали вопросы создания специальной организационной структуры для управления
проектами в компании. Различные функции участников проекта потребовали создания новых ролей в рамках управления проектами и главное - чёткого разграничения ответственности и полномочий между всеми участниками проекта.
В рамках проекта внедрения системы было проведено обучение группы сотрудников БСБ НБ РК методологическим основам управления проектами и использованию инструмента Microsoft ® Office Project 2003, а также консультации по особенностям реализации возможностей программы на реальных нетиповых проектах.
БСБ НБ РК рассматривает разработанную СУП как важный элемент стратегии долгосрочного развития. Эффект от использования проектного подхода ожидается уже на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию и руководство компании рассчитывает использовать СУП как инструмент для повышения эффективности своего бизнеса.
Использование методологии проектного менеджмента и программного обеспечения позволило данной организации повысить эффективность планирования, контроля и анализа проектной деятельности, что жизненно важно для реализации стратегических планов развития любого предприятия, в том числе и ОАО ХК «Якутуголь».
Проектное управление структурными подразделениями. Есть множество способов управления крупной компанией. Однако количество, увы, не всегда означает качество. Одним из препятствий для формирования учредителями приемлемой для компании техно -логии управления является отсутствие информации о фактическом состоянии дел в структурных подразделениях.
Подобные проблемы испытывала и Группа предприятий «Доб-рыня» - межотраслевое дифференцированное образование, занимающееся розничной и оптовой торговлей, производством и логистикой, а также оказывающее охранные услуги (частное охранное предприятие). В такой структуре практически невозможно отследить состояние дел - как на уровне управления подразделением, так и на уровне стратегического планирования. Поэтому на общем собрании учредителей и руководителей подразделений перед специально привлеченным внешним консультантом была поставлена задача найти такую методику, с помощью которой можно было бы решить:
- проблему отсутствия информации о состоянии дел в подразделениях;
- проблему отсутствия фактического планирования бизнес-процессов;
- проблему взаимодействия различных уровней управления в вопросах стратегического развития и текущей деятельности.
В результате была одобрена и принята к рассмотрению предложенная концепция проектного менеджмента, которая наряду с внедрением управленческого учета позволит решить основные управленческие проблемы в ГП «Добрыня».
В основе концепции проектного менеджмента лежит идея «управления компанией с помощью управления проектами». В данном случае под «проектом» понимается «уникальная совокупность взаимосвязанных действий с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели»
Управлять подобным проектом - значит последовательно выполнять следующие задачи:
- унифицировать проект (определить финансовую цель);
- планировать проект;
- отслеживать проект;
- завершить проект (достичь финансовой цели).
Для внедрения проектного менеджмента и управленческого учета необходимо создание финансовой структуры организации. Проявив последовательность, в ГП «Добрыня» на основе организационной структуры построили новую финансовую структуру с разделением на ЦФО (центры финансовой ответственности). Отныне добывающими подразделениями компании стали ЦФО, каждый со своим руководителем, штатом, финансовыми целями и задачами, а остальные подразделения сформировали обслуживающий ЦФО корпоративный центр.
Следующим шагом учредителей (на этапе инициирования проекта) стало определение стратегических целей для каждого ЦФО на предстоящий финансовый год. Эти цели нашли свое отражение в техническом задании на проект, т.е. в документе, прописывающем стратегию ЦФО, декомпозированную до уровня 8МЛЯТ-задач. С этого момента началось непосредственное внедрение «проектного менеджмента» в ГП «Добрыня». Далее перед руководителями проекта встала необходимость провести технико-экономическое обос-
нование проекта ЦФО. Выход из ситуации был найден. Сформировали устав проекта, в котором были четко прописаны причины его инициации, цель, краткое описание содержания проекта, рамки, основные этапы, предварительная оценка длительности, предварительная оценка бюджета, финансирование, заказчик, предварительный анализ рисков и т.д. Расчет финансовых показателей проводился с помощью программного продукта финансового менеджмента и инвестиционного анализа Project Expert 7.0.
В итоге перед этапом планирования документ принял вид экономически обоснованного инвестиционного проекта, с просчитанными финансовыми показателями предполагаемого результата.
На основе технического задания и устава руководители ЦФО сформировали основные (суммарные) задачи на предстоящий финансовый год в программном продукте проектного менеджмента Microsoft Project.
Вся деятельность ГП «Добрыня» была объединена в большой проект, а точнее, портфель проектов, в котором деятельность каждого ЦФО представлена отдельным проектом, тесно связанным с проектами других ЦФО. Процедуру создания отдельных проектов ЦФО и портфеля, а также начало отслеживания проектов и их рефлексию в ГП «Добрыня» назвали первым этапом внедрения проектного менеджмента.
После нововведений возникла проблема. Ведь преобразование подразделений в ЦФО и создание финансовой структуры, внедрение управленческого учета и проектного менеджмента в компании потребовали использования довольно большого количества ресурсов - как трудовых, так и материальных. Поэтому для контроля за выполнением проектов было решено раз в квартал проводить сессию стратегического планирования (далее - ССП).
ССП - это общее собрание учредителей, генерального директора и руководителей проектов. Основной целью данного мероприятия является выявление проблем, корректировка страте -гии, планов проектов, целей и задач на следующий период деятельности. Регламент ССП в ГП «Добрыня» включает три рабочих дня, причем максимальное количество времени отведено на презентацию отчетов руководителей проектов - как по проектам, так и по финансовым результатам. Как правило, ССП проходит в комнате для переговоров. Совет учредителей и генеральный директор по очереди заслушивают доклады руководителей проек-
тов, анализируют информацию, делают выводы. По завершении ССП четко вырисовывается круг вопросов, возникших в процессе внедрения изменений. Кстати, уже после первой ССП выяснилось, что предстоит решить еще несколько проблем, а именно:
- отсутствие опыта планирования задач, прогнозирования их длительности и распределения ресурсов на задачи;
- отсутствие опыта работы с программным продуктом Microsoft Project;
- отсутствие корпоративного стандарта проектного менеджмента;
- отсутствие шаблона отчетов руководителей проекта перед генеральным директором.
Решением этих проблем стало обучение руководителей ЦФО проектному менеджменту, в том числе работе с программой Microsoft Project, а также разработка корпоративного стандарта проектного менеджмента с привлечением внешних консультантов.
Результат внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня» оценить в денежном эквиваленте достаточно сложно. Зато можно оценить экономический эффект. Внедрение проектного менеджмента не только повлияло на организацию взаимодействия разных уровней управления в компании, но и объединило отчетность в единый формат. Управленческий учет, в свою очередь, прояснил финансовое состояние дел в ЦФО и компании.
Заметно повысилась эффективность оперативных встреч генерального директора и руководителей ЦФО. Теперь с помощью Microsoft Project можно не только оценить ход выполнения каждой задачи, но и отфильтровать, сгруппировать и отсортировать задачи в том порядке, в каком они станут информативными как для руководителя проекта, так и для генерального директора и учредителей. Можно также оценить общий процент выполнения проекта.
Во все времена основными задачами генерального директора как управленца были следующие:
- не допустить срыва производства;
- выявить запаздывающие задачи;
- отследить не начатые и незавершенные задачи;
- на основе полученных данных принять единственно правильное управленческое решение.
Однако информации либо не хватало, либо она была представлена в разных форматах, что осложняло оценку общей ситуации в
компании. В некоторых случаях информация и вовсе была заведомо ложной. С внедрением проектного менеджмента эти проблемы исчезли.
Суть такова: информация о выполнении проектов заносится руководителями проектов в текущий план еженедельно по пятницам (причем руководитель проекта тратит на занесение фактического процента выполнения задач в среднем от 15 до 20 минут, что составляет менее 1% общего рабочего времени). После этого данные обрабатываются в службе контролинга, создается портфель проектов текущей недели, данные заносятся в архив. На оперативном совещании в понедельник генеральный директор с помощью программы Microsoft Project наглядно видит все интересующие его изменения.
Результатом внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня» можно считать также сформированный внутренний документооборот.
Также огромный толчок в развитии получила тяжелейшая для руководителей область деятельности - выравнивание ресурсов. Практически невозможно организовать работу своего предприятия оптимально, не распределяя ресурсы по задачам. С помощью проектного менеджмента можно не только выровнять трудовые ресурсы, но и оценить трудозатраты, фактическую стоимость ресурсов и т. п.
Это далеко не все результаты внедрения проектного менеджмента в ГП «Добрыня», некоторые из них станут очевидны позднее. Однако уже сейчас можно утверждать, что проектный менеджмент внес неоценимый вклад в развитие управленческого профессионализма в Группе.
Идея «управления компанией с помощью управления проектами» может быть использована и Холдинговой компанией «Якутуголь» в части управления деятельностью своих дочерних предприятий.
Например, методологию проектного менеджмента можно применить в управлении двумя другими угледобывающими предприятиями Холдинга: ОАО «Шахта Джебарики-Хая» и ОАО «Разрез Кангаласский».
Текущую деятельность вышеуказанных «дочек» можно разбить на годовые проекты, в качестве проектных целей используя определенные финансовые результаты. Управление этими проек-
тами позволит не только достичь желаемых финансовых результатов, но и сделать всю деятельность «дочек» прозрачной для руководства Холдинга «Якутуголь» в целом.
Управление строительством. Одним из примеров использования принципов проектного менеджмента для решений проблем, связанных с реализацией проектов капитального строительства является опыт одной из строительных фирм Подмосковья, ЗАО «Моспромстрой». Причем особый акцент в данном случае сделан именно на уменьшение сроков строительства и ввода в эксплуатацию зданий и сооружений.
Учитывая тот факт, что год от года наше предприятие строит те или иные объекты производственной, или социальной сферы, то актуальность сокращения сроков ведения строительных работ, а вместе с ними, и фактических затрат, трудно переоценить.
ЗАО «Моспромстрой» осуществляет практически все виды строительных работ в городе Зеленограде. В текущем году объемы работ фирмы составляют около 300 млн руб. (одновременно производится строительство до 20 объектов, из них 8 крупных). В состав фирмы входит 8 строительных управлений (генподрядные, механизации, производства стройматериалов, специализированные) общей численностью работающих 2,5 тыс. чел. Основным заказчиком являются структуры правительства города Москвы.
Руководство фирмы приняло решение испытать новые технологии управления проектами при строительстве двух жилых домов в городе Зеленограде. Данные корпуса (22-х и 25-и этажей) возводятся по технологии монолитного железобетона с применением несъемной оставляемой опалубки, причем фирма на тот момент не имела опыта строительства монолитных сооружений. Несмотря на новизну, строительство этих корпусов было выбрано в качестве проекта для отработки технологии управления проектами в фирме ЗАО «Моспромстрой». Основными причинами, приведшими руководство фирмы к принятию такого решения, были:
- очень жесткий директивный срок ввода домов, приведший к необходимости сокращения цикла строительства до 9 месяцев.
- необходимость скорейшего повышения конкурентоспособно -сти фирмы, имеющей плохие показатели по производительности, соотношению рабочих к инженерно-техническому персоналу (3,5), низкой рентабельности и т.д.
- острая необходимость изменения всех методов управления, исторически сложившихся на фирме.
В течение месяца, был принят комплекс мер по организации процесса внедрения технологии управления на указанных корпусах: приказом по фирме были выделены люди для обучения и внедрения из состава линейного инженерно-технического персонала (руководитель строительства, прорабы, мастера); распределена ответственность; утвержден регламент работ. ЗАО «Моспромстрой» заключила договор с компанией «Технологии управления «Спай-дер» для оказания консалтинговых услуг и обучения персонала на реальной работе с моделями указанных корпусов. Непосредственно на строительной площадке, в специально выделенной бытовке, было установлено два компьютера с широким цветным принтером, организована модемная связь и установлено программное обеспечение для управления проектами (пакет Spider Project отечественной разработки).
В течение первых полутора месяцев проводилось обучение членов команды управления, поводились работы по созданию и заполнению справочников, разбиению объекта на технологические «захватки», установлению видов связей между работами, накапливалась информация о фактическом исполнении работ на площадках и проводились корректировки исходных данных. В начале июля, созданная модель строительства корпусов приобрела качества, позволяющие практически достоверно производить планирование работ, моделировать возможные решения и определять возможные резервы ускорения работ.
На основании разработанного графика строительства для каждой смены начали планировать сменные задания и вносить их фактическое исполнение. Был организован учет - ежедневное заполнение специально разработанных форм по работам сетевого графика. Для координации деятельности членов группы управления проектом, анализа хода строительства и подготовке управляющих воздействий было принято решение о регулярном сборе команды (каждый понедельник). Подготавливаемые решения являлись основой проведения по средам регулярных совещаний с руководством фирмы для принятия окончательных организационных решений. Ведение протоколов таких заседаний создало основу для накопления статистической информации и выявлению исторически скрываемых недостатков в организации работ на площадке, в результате
начались попытки организационно исправлять данное состояние дел. Изменилась система работы с прорабами; особое внимание стало уделяться качеству проведения, организации и передачи работ в сменах; было введено взаимное пересечение рабочих смен на полчаса; руководство строительством ежедневно стало обращать особое внимание на технологическую дисциплину организации работ и требовать от исполнителей выполнения ежедневных плановых заданий, работы четко по установленным «захваткам».
На основании анализов модели строительства были определены критические виды ресурсов, рассчитаны несколько вариантов их дополнительного привлечения с элементами экономического анализа. Эти материалы ложились в основу еженедельных совещаний у Главного инженера фирмы и расширенного у директора фирмы. Опираясь исключительно на данные моделирования, руководство фирмы начало принимать очень важные и принципиальные решения: о дополнительной закупке определенного количества опалубки перекрытий, о привлечении рабочей силы до рассчитанной величины и по определенным специальностям, о замене трех легких кранов на два тяжелых, об отказе аренды бетононасоса с двумя стрелами и др.
К концу третьего месяца применения технологий управления проектами, стали четко вырисовываться положительные моменты: удалось частично сдвинуть непосредственных производителей работ в сторону повышения технологической и организационной дисциплины; строительство начало двигаться по разработанным технологическим «захваткам»; сроки возведения этажей плавно снижались до 9-10 суток/этаж на «приоритетном» корпусе «А» (технологический предел составляет 8,5 суток), с начальных 23-27 суток/этаж!
Внедрение проходило сложно, самое тяжелое было менять психологию, устоявшуюся годами, как на строительных площадках, так и в среде высшего руководства. С прорабами и мастерами это удалось, но с высшим руководством дело практически не сдвинулось, хотя удобными графиками, расчетами, диаграммами они стали пользоваться с большим удовольствием, и даже учитывать расчетные данные при принятии решений.
По мере отработки модели строительства и возможности получения сетевых графиков производства работ с временным анализом появилась потенциальная возможность введения элементов
стоимостного анализа. К работе в группе были привлечены дополнительные специалисты: работники плановых отделов, сметчики и работники производственных отделов. Были подготовлены данные по фактическим стоимостям часа работы оборудования, стоимости единиц материалов и накладным расходам и рассчитаны плановые затраты проекта и их распределение во времени.
Однако из-за низкой дисциплины, размытости должностных обязанностей и слабого уровня подготовки работников экономических служб, внедрить достоверный и оперативный экономический анализ пока так и не удалось. И все-таки, необходимо отметить, что опыт применения (в течение последнего года) в фирме ЗАО «Моспромстрой» технологий управления проектами даже в урезанном виде, показал их значительные преимущества, позволил значительно сократить сроки возведения этажей, принять экономически и организационно выгодные управленческие решения, внедрить гибкую систему планирования строительных работ. Внедрение технологии управления проектами позволило на 40% сократить сроки реализации строительных проектов, причем при том же составе задействованных ресурсов.
Опыт работы в области эффективного управления проектами с помощью методов проектного менеджмента российских и зарубежных предприятий показывает, что эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом.
Внедрением автоматизированных систем управления проектами успешно занимаются компании, занятые в различных отраслях экономики, как в нашей стране, так и за рубежом. Причем именно использование принципов проектного менеджмента и систем управления проектами позволяет им доводить свои проекты до успешного завершения.
Компании, использующие для управления проектами принципы проектного менеджмента и соответствующее программное обеспечение добиваются того, что их проекты становятся по-настоящему управляемыми и успешными: сроки выполнения работ не переносятся постоянно, затраты укладываются в бюджет, каче-
ство и объемы соответствуют запланированным, руководство всегда знает что происходит на самом деле, и кто за что отвечает. Это именно то, чего так не хватает реализуемым проектам нашего предприятия.
Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20 % средств, выделяемых на реализацию проекта и до 40 % сократить сроки строительных проектов. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
• Систематизации проектной деятельности - внедрение Систем Управления Проектами.
• Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов.
• Применения знаний и мирового опыта управления проектами.
• Обучения персонала, «выращивание» проектных менеджеров.
Если наше предприятие в своей проектной деятельности будет руководствоваться этими постулатами, то оно, несомненно, как и многие другие российские и зарубежные компании, сможет решить все проблемы, связанные с эффективным управлением проектами.
Само собой разумеющееся, что любая система управления проектами не может успешно работать, не имея под собой теоретической базы проектного менеджмента.
Еще раз повторим, что проектный менеджмент для ОАО ХК «Якутуголь» и для нашей проектной команды - новое направление деятельности.
— Коротко об авторах ----------------------------------------------
Янбулатова О.М. - начальник отдела по инвестициям, ОАО ХК «Якутуголь»;
Гордиенко С.А. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»;
Энис А.Э. - гл. бухгалтер филиала ОАО ХК «Якутуголь» Узел производственно-технической связи;
Кирса Т.Г. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
