CC BY
161
н \
на •••
на
н
Концепция контроллинга инноваций
В современных условиях ведения бизнеса важным условием для поддержания конкурентного преимущества является инновационная деятельность. Для успешного осуществления инновационных проектов автор предлагает использовать контроллинг. В статье раскрыты основные вопросы методологии контроллинга, отвечающие специфике инновационной деятельности.
Е.В. ПЕСТОВСКАЯ,
аспирант экономического
факультета
Санкт-Петербургского
государственного
университета
настоящее время в силу ужесточения глобальной конкуренции участникам рынка приходится прибегать к новым методам повышения конкурентоспособности. Современные компании, стремясь максимизировать свою прибыль, стали больше ориентироваться на инновации, исследования и разработки, поэтому процессу инновационной деятельности стали уделять большое внимание, как в сфере практического управления, так и в научной сфере. Стоит отметить, что снижение расходов и реструктурирование предприятий является, несомненно, необходимым и важным. Однако эти мероприятия носят только защитный характер, а долгосрочный успех требует подхода, ориентированного на новые направления и рынки.
Инновационная деятельность строится на основе полученного результата - инновации. Чаще всего в современной теории и практике встречается определение инновации как результата превращения потенциального научнотехнического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях [3, 5].
В соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций, инновация понимается как «конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованно технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам» [6].
В конкурентной борьбе для компании важно быстрее, чем конкуренты, учиться и применять изученное. Здесь приоритетное значение отдается вопросу организации систематического процесса производства и реализации инноваций, а также контролю этого процесса.
В силу своей сложности инновационный процесс требует специального подхода в управлении. Таким подходом нам представляется контроллинг инноваций.
Контроллинг: определение и основные задачи
Контроллинг - это система нормирования и контроля затрат, а также результатов деятельности, способствующая достижению целей предприятия и позволяющая своевременно принимать меры и избегать неожиданностей при выявлении угроз экономике организации.
Контроллинг инноваций позволяет достичь максимальной эффективности инновационной деятельности и при этом минимизировать риски.
К основным целям, которые призван выполнять контроллинг в инновационной сфере, можно отнести следующие: ^ планирование, в том числе разработка методов планирования и координации бюджетов;
^ контроль реализации планов, который включает в себя анализ фактических результатов, оценку инновационной деятельности, выявление отклонений и их причин;
^ информационно-аналитическую поддержку управленческих решений, в том числе в области инновационной деятельности.
Основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка инновационной деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этих задач связано с:
^ определением фактического состояния организации и его структурных единиц;
^ прогнозированием состояния и поведения экономики предприятия на будущее;
^ заблаговременным определением места и причин отклонений, значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;
^ обеспечением устойчивого
производственно-финансового состояния организации при достижении предельных значений показателей;
^ обнаружением слабых и узких мест в деятельности предприятия [5, с. 9] Следует уточнить, что результат кон-
троллинга во многом зависит от координации целей различных уровней управления, средств и методов их реализации. Поэтому контроллинг направлен на контроль и регулирование инновационной деятельности, а также на информационное сопровождение процесса планирования. Основные мероприятия контроллинга инноваций:
^ сбор и обработка информации для составления планов;
^ определение нормативов отклонений;
^ анализ причин и разработка предложений для регулирования отклонений;
^ учет и контроль затрат и результатов; ^ разработка системы методов и инструментов для планирования, контроля и принятия управленческих решений.
Реализация указанных задач контроллинга в области управления инновационной деятельностью позволяет использовать будущие благоприятные условия, выявляет существующие и возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и успешному функционированию предприятия и его структурных единиц [4].
Функции контроллинга
Деятельность коммерческого предприятия направлена на высокую рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достичь поставленных целей предприятию позволяют следующие функции контроллинга:
^ мониторинг финансово-хозяйственного состояния предприятия;
^ предоставление своевременной информации для принятия управленческих решений;
^ управление;
^ анализ и контроль деятельности предприятия;
^ разработка и адаптирование методологии принятия решений. Мониторинг финансово-хозяйственного состояния предприятия подразумевает, пре-
.•••' 5 ..." QG
БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА
Ч QG Ч G
жде всего, контроль показателей финансовохозяйственной деятельности. Приемлемый уровень показателей достигается путем сравнения заданных величин с фактическим состоянием и определением необходимости вмешательства с целью корректировки текущего состояния.
Функция представления необходимой информации руководству для принятия решения применяется для корректировки стратегии. Контроллинг опирается на системы планирования, нормирования, учета и контроля, которые ориентированы на достижение конечного результата деятельности предприятия. Информация включает в себя плановые (нормативные) и фактические данные, в том числе о выявляемых отклонениях.
Функция управления сводится к переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменению целей. Она реализуется на основе результатов анализа отклонений, ставок покрытия, показателей деятельности и эффективности. Так как для принятия управленческих решений информация собирается на всех уровнях управления организацией, задачей контроллинга становится координация целей различных уровней, методов и средств их реализации, что в максимальной степени обеспечит достижение конечной цели предприятия.
Специфика контроллинга инноваций
Отметим, что модели контроллинга различаются в зависимости от сферы применения, и контроллинг инноваций также имеет свою специфику.
Инновационному процессу свойственен ряд отличительных черт, который предъявляет специальные требования к контроллингу:
• определить коэффициент полезного действия исследований и разработок сложно, поскольку речь идет о специфической сфере предоставления услуг;
• исследования и разработки лишь отчасти можно толковать как производственный процесс, с другой же стороны речь идет об информационном процессе [1];
• длительный срок действия разработок;
• новизна и уникальность продукта исследований и разработок;
• вероятность коммерческого провала по результатам исследований и разработок,
• высокие требования к уровню научной новизны;
• несоответствие технической и экономической систем управления.
Помимо главной задачи контроллинг имеет следующие специфические задачи:
• содействие в стратегическом и оперативном планировании инновационных программ (создание, проведение, прекращение инновационных проектов, установление приоритетов в зависимости от бюджета);
• оценка предлагаемых инновационных проектов с точки зрения рынка, затрат и экономичности;
• планирование и контроль бюджета сферы исследований и разработок по видам затрат, местам затрат и носителям затрат (проектам);
• контроль сроков реализации и результатов проектов;
• выбор и контроль показателей;
• активное информирование исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных, например, о ситуации с конкуренцией или патентной чистоте;
• сотрудничество в процессе экономической оценки проектов и в формулировании новых проектов [1].
Как уже упоминалось, основная задача контроллинга в инновационной сфере заключается в предоставлении информации для принятия управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровнях. Поэтому встает вопрос о задачах стратегического и оперативного контроллинга.
Задачи стратегического и оперативного контроллинга
Стратегический контроллинг обеспечивает выживание предприятия, отслеживает достижение намеченных целей предприятия и долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.
Стратегическими целями контроллинга в инновационной сфере являются: ^ концентрация на сильных сторонах предприятия;
^ эффективное распределение ресурсов;
^ доступ к рынку и техническим ноу-хау других государств. Стратегический контроллинг нацелен на долгосрочные перспективы и оперирует следующими показателями: стратегии, цели, шансы и риски, потенциалы и факторы успеха, рубежи и последствия, сильные и слабые стороны предприятия.
Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:
• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• формирование портфеля стратегий;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ цепочки ценностей;
• анализ стратегического позиционирования;
• анализ затратообразующих факторов [2].
На наш взгляд, к наиболее важным инструментам и принципам стратегического управления, используемым стратегическим контроллингом в инновационной сфере, относятся:
• методы стратегического управления затратами;
• SWOT-анализ;
• методы управления спросом и предложением;
• сценарный анализ;
• функционально-стоимостной анализ;
• методы финансовой оценки стратегических планов;
• матричные аналитические инструменты;
• портфолио-менеджмент.
Оперативный контроллинг ориентирован главным образом на создание системы управления, которая способствует эффективному достижению текущих целей предприятия и оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». При этом основными целями контроллинга в инновационной сфере являются:
^ оценка инновационных проектов ;
^ оптимизация сроков выполнения инновационных проектов;
^ контроль проектов.
Оперативный контроллинг выполняет краткосрочные цели и оперирует такими показателями, как ликвидность, рентабельность, производительность и прибыль.
Список основных инструментов и методов оперативного контроллинга разнообразен, применение конкретных инструментов зависит от специфики предприятия. Автору представляется наиболее предпочтительными следующие инструменты:
^ GAP-анализ;
^ портфолио-анализ;
^ CVP-анализ - анализ по формуле «затраты-объем-прибыль»;
^ бюджетирование;
^ АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;
^ планирование потребности в материалах;
^ анализ финансовых показателей деятельности;
^ методология «Ворот качества» (Stage-gate process);
^ статические и динамические методы инвестиционных расчетов. Поставленные цели достигаются посредством решения задач оперативного контроллинга в инновационной сфере, среди которых:
№ 4 • 2010 ВеК| КАЧЕСТВА
57
в \ нн \
нзн БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ нн /
Н
О текущее планирование;
О выполнение конкретных проектов;
О обеспечение необходимых мощностей.
Таким образом, основная задача оперативного контроллинга в инновационной сфере сводится к надзору за ходом реализации проекта, а также к контролю и информационной поддержке эффективного управления проектом.
В современной теории встречается несколько типов процесса контроллинга инноваций. Несмотря на то, что все классификации различаются по количеству этапов и порядку, суть процесса контроллинга одинакова. По нашему мнению, наиболее подходящей и отвечающей требованиям современного бизнеса является следующая классификация:
• передача результатов планирования в отдел исследований и разработок, а также дальнейшие контроль и руководство;
• организация контроллинга инновационной деятельности (организация структуры и плана инновационного проекта, реализация за счет системы обработки данных, планирование и контроль);
• оценка и финансирование работы инновационного проекта;
• внутренняя и внешняя отчетность.
Планирование. Этот этап начинается со стратегического планирования целей предприятия и проекта.
После определения стратегических целей переходят к выбору проекта. В процессе отбора необходимо использовать целый ряд показателей и инструментов. Обязательным условием является качественный и количественный анализ таких показателей, как себестоимость нового продукта, рыночная и конкурентная обстановка, риски, требуемые ресурсы времени и затраты. Расчет эффективности, доходности проекта и определение альтернативного варианта инвестирования средств облегчают расчет прибыльности.
Здесь же решается вопрос: достигнет ли предприятие поставленных перед ним целей, если приступит к реализации проекта? Цели проекта, как и цели самого предприятия, должны иметь ясный смысл. Результаты, полученные при достижении цели, должны быть измеряемыми, а заданные ограничения (по времени, бюджету, выделенным ресурсам и качеству получаемых результатов) выполнимы. Если в ходе осуществления проекта общефирменных целей не достигают, то подразделение контроллинга вырабатывает предложения об альтернативных вариантах реализации проекта,
способных обеспечить удовлетворение поставленных целей. На этом этапе возникает задача выбора такого варианта реализации проекта, который позволил бы достичь общефирменных целей.
Каждый предложенный вариант реализации проекта имеет свои преимущества и недостатки. Он может характеризоваться как количественными экономическими показателями (затраты, поступления и др.) и техническими показателями, описывающими характеристики качества разрабатываемого продукта, так и качественными показателями, выраженными в виде терминов.
Целесообразно выделить эталонный вариант реализации проекта и его характеристики, которые подбираются таким образом, чтобы проект был оптимальным с точки зрения предъявляемых к нему требований. Чтобы сравнить варианты, обеспечивающие реализацию проекта с эталонной версией, и выбрать из них лучший, можно применить эконометрические методы, основанные на использовании алгоритмов анализа качественных и количественных данных.
Организация. На втором этапе в первую очередь должен быть решен (если еще не был решен) вопрос организации службы контроллинга. В обязанности службы контроллинга входит выбор проектов, управление полным портфелем проектов, ответственность за бюджет, обнаружение узких мест и остановок в реализации проектов. Важно четко понимать, что функция контролера состоит в простом понимании процесса управления. Контролер пускает в ход знание делового управления и методов управления и обеспечивает необходимую информацию для принятия решений в соответствующее время. Хороший контролер обладает широким диапазоном инструментов, методов и знает, в какой ситуации их использовать. Навыки контролера способствуют успешной работе над проектом.
Существует много схем включения службы контроллинга в организационную схему предприятия. Службу контроллинга, которая будет ответственна за контроллинг как отдела исследования и разработок, так и всех других отделов, можно расположить рядом с руководством предприятия.
Децентрализованное решение свойственно предприятиям, ведущим несколько бизнес-линий, и включает в себя центральный отдел исследований и разработок, а также несколько сфер, разделенных в зависимости от направлений бизнеса. По этой схеме у каждого бизнес-подразделения есть свой подраздел контроллинга. Таким образом,
важно так организовать производственный процесс, чтобы отделы исследований, разработок и контроллинга совместно вырабатывали управленческие решения.
Затем осуществляется выработка планово-организационных мероприятий. Подразделение контроллинга разрабатывает методики и инструменты планирования, наиболее подходящие в данных условиях и обеспечивающие максимально точные результаты.
Подготовленный план проверяется на реализуемость, затем решаются вопросы, связанные с координацией участников проекта, с формированием информационного потока, с организацией работ и назначением ответственных.
По завершении этого этапа устанавливается время проведения контрольных мероприятий, связанное с выполнением определенных блоков работ. Выбираются подконтрольные показатели, характеризующие финансовое и организационное состояние проекта. Устанавливаются допустимые отклонения выбранных показателей, превышение которых может привести к негативным последствиям.
Оценка и финансирование работ.
На этом этапе определяются целевые затраты, цена нового продукта, производится калькуляция себестоимости, а также составляется бюджет проекта. В частности, при планировании бюджета проекта в расчет берутся такие показатели, как затраты на работу научноисследовательского отдела конструкций и разработок (НИОКР), использование материальных ресурсов, вложенные инвестиции и т.д.
Необходимым элементов является стратегическое планирование общего бюджета и его распределения на отдельные проекты. Основная сложность состоит в ограниченности финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, имеет решающее значение при определении рыночных перспектив предприятия.
При составлении бюджета важно наметить цели роста и товарооборота, которые служат основанием для выпуска нового товара. Планирование «горизонтов» и распределение бюджета отличается значительно в зависимости от сферы деятельности.
Составление бюджета на проектном уровне (снизу вверх) требует четкого отражения всех элементов себестоимости, таких как необходимые человеческие ресурсы, инвестиции в оборудование и т.д. Чтобы гарантировать доходность проекта, контролер регулярно проверяет эти данные, а затем исправляет планы или составляет новые.
Одним из наиболее сложных элементов контроллинга в сфере исследований и разработок является учет затрат. Целевые затраты на производство нового продукта делятся на три вида: затраты, которые непосредственно зависят от производства нового продукта, единоразовые затраты и распределяемые косвенные затраты. В первом случае используют отнесение затрат на компоненты или функции продукта, то есть текущее калькулирование; во втором - расчет затрат жизненного цикла; в третьем - обоснованное распределение затрат на основе их попроцессного калькулирования.
К примеру, в контроллинге исследований и разработок существуют два типа проектов: проектная доработка существующего продукта и полная новая разработка. В процессе редизайна продукта стоит задача снизить затраты на производство на 50%. Для этого раскладывают себестоимость существующего продукта по элементам (карты управления, трансформатор, защита, корпус, кабель и т.д.) и оценивают, на какую величину можно снизить затраты по каждому элементу.
При полной разработке нового продукта оценить затраты сложнее. Ведь если в первом случае можно взять за основу себестоимость существующего продукта, то здесь на начальном этапе разработки вообще нет каких-либо базовых цифр. Поэтому часто используют такой инструмент, как «морфологический ящик». Он позволяет провести сравнительный анализ стоимости различных вариантов производства путем поэтапной оценки компонентов нового продукта.
Существуют различные методы учета затрат, которые в основном затрагивают следующие области исследования и технологии:
Учет видов затрат
Учет затрат по видам помогает понять структуру затрат на предприятии. Сравнительный анализ нормативных и фактических данных предоставляет важную информацию для управленческих решений.
Учет затрат по местам
Учет затрат по центрам ответственности применяется на многопрофильных предприятиях. Центры ответственности здесь часто выделяются по функциональным сферам, географическому принципу и сферам ответственности. Если некоторые затраты невозможно напрямую связать с конкретным местом затрат (например, затраты на электроэнергию), то необходимо установить распределение и разделение, соразмерно использованию данного ресурса каждым центром ответственности.
Учет затрат по носителям. Сколько стоит продукт или услуга?
Учет затрат по носителям относит определенные затраты либо на конкретный продукт или контракт, либо на специфический продукт. Все затраты распределяются на отдельные продукты, проекты, контракты. Этот учет является основой для калькуляции себестоимости, расчета безубыточности и создания ассортимента. Этот метод применяется при расчете такой цены предложения, при которой рыночные цены покроют затраты.
Так как конечная цена предложения складывается на рынке, то, используя расчет покрытия затрат, можно определить, будет ли заказ рентабельным в том случае, когда рыночная цена может не покрыть всех расходов. Такой расчет определяет, какая сумма останется после покрытия всех переменных затрат, и сможет ли она хотя бы отчасти покрыть постоянные затраты.
Основной кадровый ресурс для НИОКР - персонал отдела исследований и разработок. В задачи контроллинга инноваций входит определение ставки расчета времени для различных категорий научного персонала. В эту ставку входят также общие затраты, которые не могут быть распределены на один конкретный продукт.
Определение качества работы и отчетность. Отчетность в контроллинге НИОКР делится на две области: общая отчетность и отчетность по проекту. Первая включает в себя ежемесячный отчет отдела контроллинга, а также обзор всех текущих и запланированных проектов. Ключевыми пунктами данной отчетности служат затраты проекта, сроки проекта, достижение целей и комментарии (причины отклонений от фактических показателей и мероприятия по их устранению).
На этом этапе подразделение контроллинга оценивает влияние установленных отклонений на дальнейший ход реализации проекта, выясняет, как эти отклонения повлияли на основные управляемые параметры проекта. Для этого используются показатели НИОКР.
Анализируя результаты сопоставления этих показателей за определенный период на конкретном предприятии и с соответствующими показателями других предприятий в отрасли, можно получить информацию о тенденциях развития.
Система показателей не должна рассматриваться как изолированная система измерения. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) - пожалуй, самая известная интегрированная система изме-
БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ аза \ а а \ а
рения. Кроме того, системы измерения имеют структурированный характер. Основываясь на этом подходе, многие компании используют систему сбалансированных показателей как инструмент коммуникации и способ отчетности.
Постоянный контроллинг инноваций также требует стандартизированных показателей на разных управленческих уровнях. Это единственный способ гарантировать значительное агрегирование и обработку данных, тем более что сейчас централизованный контроллинг, как и децентрализованный, чаще применяют в международных проектах. Различные информационные системы облегчают обработку и визуализацию показателей. Этот метод наиболее эффективен при мультипроектном контроллинге.
Отчетность по проекту формируется по требованию самих же участников исследований и разработки, содержит детализированный расчет затрат нового продукта. Периодичность составления данной отчетности - два раза в неделю.
Контроллинг инноваций отличается в каждом случае на конкретном предприятии - будь то исключительно исследовательское и разрабатывающее учреждение, крупное предприятие, объединяющее исследования, разработки, и серийное производство, или малое и среднее предприятие, возникшее на основе инновации. Описанные выше характеристики контроллинга инноваций помогут понять суть и основное направление деятельности контроллинга инноваций. ■
Литература
1. Берр Х. Контроллинг в сфере исследований и разработок // http://devbiz.narod.ru/ development/controlling/cntrl_berr.htm#3.
2. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ / ВИП Анатех // http://www.user. cityline.ru/~anatech.
3. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИ-ТИ, 1997.
4. Павлова А. М. Контроллинг - лучший друг руководителя // http://www.elitarium. ru/2006/08/03/kontrolling_luchshijj_drug_ rukovoditelja.html.
5. Сахартов Р.М. Управление инновационной деятельностью на принципах контроллинга: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05 / Р.М. Сахартов. СПб., 2006. 18 с.
6. Статистика науки и инноваций // Краткий терминологический словарь / Под ред. Л.М. Гохберга. М.: Центр исследований и статистики науки, 1996. С. 30-31.
№ 4 • 2010 ВЄКІ КАЧЕСТВА
S9
