CC BY
2
УДК 657
Проничев Д.О. студент магистратуры 2 курс Экономический факультет Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Россия, г. Омск
КОНТРОЛЛИНГ КАК ОДНА ИЗ СОВРЕМЕННЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы организации и функционирования контроллинга на предприятии. Анализируется влияние внутренней и внешней среды, особенно в условиях экономических санкций, на процесс управления предприятием. Рассматриваются функции контроллинга, которые сгруппированы по содержательному признаку. Аргументируется, что для эффективного управления предприятием в условиях контроллинга и получения прибыли, необходимо четко выстроить финансово-организационную структуру предприятия.
Ключевые слова: контроллинг, эффективное управление, центры финансовой ответственности, затраты.
Pronichev D. O.
Master student 2 course, Faculty of Economics Omsk State University. F.M. Dostoevsky
Russia, Omsk
CONTROLLING AS ONE FROM MODERN MANAGEMENT FUNCTIONS
Annotation: The article deals with the organization and functioning of controlling in the enterprise. The influence of internal and external environment, especially in the conditions of economic sanctions, on the process of enterprise management is analyzed. The functions of controlling, which are grouped according to the content feature, are considered. It is argued that for effective management of the enterprise in terms of controlling and profit, it is necessary to clearly build the financial and organizational structure of the enterprise.
Key words: controlling, effective management, financial responsibility centers, costs.
Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием и представляет собой функционально обособленное направление финансово -экономической работы на предприятиях, которое связанно с принятием оперативных и стратегических решений. Контроллинг является системой управления достижения целей и неотъемлемой частью управления предприятием. Если исследовать контроллинг как отражение внешней (стратегический контроллинг) и внутренней среды (оперативный контроллинг) предприятия, то следует отметить следующее.
Стратегический контроллинг позволяет определить совокупность действий, которые обеспечивают продолжительное существование промышленного предприятия на рынке.
Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижения текущих целей и решения сиюминутных задач. Оперативный контроллинг позволяет быстро оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения дохода (прибыли). В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Основными ключевыми показателями являются: производительность, степень ликвидности, рентабельность капитала и т.д. систему оперативного контроллинга используют для принятия управленческих решений по недопущению кризисного состояния. Регулирование производственного процесса на предприятии осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности предприятия, осуществление оперативного контроля, выявление и устранение повседневных трудностей, совершенствование мотивации коллектива предприяти для повышения результатов. В рамках контроллинга осуществляется один из основных принципов — проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль — затраты».
Содержание любого процесса контроллинга на предприятии заключается в его ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест. В соответствии с этим постулатом разработки концепции процесса контроллинга должно стать его функциональное построение, которое становится основой формирования элементной составляющей. При этом подчеркнем, что в основе построения контроллинга лежит метод декомпозиции, что означает, что на верхнем уровне - цель, на среднем идут функции контроллинга, ниже следуют элементы и т.д. В зависимости от структуры предприятия модель контроллинга может строиться для бизнес -единиц холдинга и для предприятия в целом, для отдельных структурных подразделений предприятия. Структурная составляющая контроллинга, которая представлена оргструктурой предприятия, в тоже время связана довольно тесно с внешней и внутренней средой промышленного предприятия.
В современных условиях сложность управления предприятием, помимо технологических особенностей, которые обусловлены характером производственного процесса, зависит также от влияния политических, экономических, социально-культурных и прочих факторов внешней среды как прямого, так и косвенного воздействия.
В условиях экономических санкций внешняя среда хозяйствования социально ориентированной системы промышленного предприятия стала отличаться высокой нестабильностью. Взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность факторов внешней среды как прямого, так и косвенного воздействия, а также отмечаемое «усиление динамики» ее мнений
обусловили особенности, которые сильно усложняют управленческую деятельность в настоящих условиях.
Деятельность предприятий промышленности в современных условиях жесткой экономики выявила тесную взаимосвязь проблем повышения экономической и социальной эффективности производства с повышением эффективности управления предприятием. Эффективность
функционирования любого предприятия стала чаще всего определяться качеством управленческой деятельности, которая обеспечивает его реальную экономическую самостоятельность и конкурентоспособность, определяет его положение на рынке. В результате на первый план выходят вопросы эффективного управления предприятием. В современных условиях сложность управления предприятием, помимо специфических особенностей, которые обусловлены характером производственного процесса, также стала зависеть от влияния политических, экономических, социально-культурных и прочих факторов внешней среды. В Таблице 1 представлена внутренняя и внешняя среда предприятия.
Таблица 1
Внутренняя и внешняя среда промышленного предприятия_
Внешняя среда предприятия Поставщики и потребители
Конкуренты
Бенефициары
Местные органы власти
Правительственные органы
Научно-технический прогресс
Политическая и экономическая ситуация в стране и мире
Особенности национальной культуры
Внутренняя среда предприятия Миссия и цели
Стратегия
Корпоративная политика
Корпоративная культура
Производственные и управленческие структуры
Регламентирование
Внешняя среда представляет собой совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного влияния со стороны его управления. Это, в первую очередь, все те предприятия, а также люди, которые связаны с данным предприятием: поставщики, потребители, торговые сети, акционеры, кредиторы, контрагенты, и т.д. Кроме того, существуют еще переменные внешней среды, которые предопределяют стратегически важные решения, принимаемые предприятием.
Внутренняя же среда предприятия формируется под воздействием переменных, непосредственно влияющих на процесс преобразования (производства продукции, выполнения работ, оказания услуг).
Значение факторов внешней среды возрастает в связи с усложнением всей системы общественных отношений, которые составляют среду
управления. Именно внешнее окружение диктует стратегию развития промышленного предприятия. Необходимо отметить, чем больше зависит предприятие от воздействий внешней среды, чем большее влияние она оказывает на предприятие, тем труднее ему быть маневреннее и разрабатывать другие варианты и возможности для его развития.
Экономическая ситуация в стране нестабильна и непредсказуема, отмечается спад потребительского спроса на многих отраслевых рынках. Представляется, что предприятиям при осуществлении планирования необходимо разрабатывать варианты поведения показателей безубыточности исходя не только из оптимистических ожиданий роста объемов продаж, но и из возможных пессимистических вариантов развития событий. Важнейшая роль прибыли в развитии предприятия определяет необходимость непрерывного управления ею в целях роста эффективности хозяйственной деятельности. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений руководством предприятия по всем основным аспектам ее планирования, формирования, распределения и использования. Одним из подходов, используемых как в управленческом учете, так и в финансовом анализе, является маржинальный анализ, основанный на теории маржинального дохода. Его основное тематическое предназначение заключается в анализе динамики прибыли от продаж в целях прогнозирования финансовых результатов от обычных видов деятельности и управления безубыточностью продаж.
С помощью теории маржинального дохода и маржинального анализа получают важные характеристики формирования финансовых результатов деятельности предприятия, связанные с определением минимального объема производства и продаж, безубыточностью функционирования предприятия, планированием прибыли и управления затратами. В основу метода положена главная факторная цепочка, формирующая прибыль — взаимосвязь между объемом продаж, себестоимостью и прибылью. Анализ позволяет выявить зависимость финансовых результатов деятельности от изменения издержек, цен, объемов производства и сбыта продукции.
Маржинальный анализ, информационной базой для проведения которого служат данные производственного (управленческого) учета, служит инструментом планирования и обоснования управленческих решений внутренними пользователями бухгалтерской информации.
Маржинальный анализ, основанный на использовании в качестве информационной базы только финансовой (бухгалтерской) отчетности, приобретает характер внешнего и его значение заключается, прежде всего, в возможности внешних пользователей оценить запас финансовой прочности и риски операционной деятельности экономического субъекта.
При этом необходимо отметить: несмотря на то, что данные маржинального анализа финансовой отчетности носят достаточно общий характер, они также могут быть использованы для управленческих целей, поскольку позволяют оценить динамику показателей безубыточности и делать
выводы о рисках хозяйственной деятельности, связанных со структурой затрат и последствиями изменения объемов продаж. Кроме того, метод позволяет проводить перспективный (прогнозный) анализ, результатом которого является разработка вариантов получения прибыли. Это дает возможность получить больший эффект, чем поиск неиспользованных резервов в ходе проведения ретроспективного анализа финансовых результатов.
Директ-костинг и маржинальный анализ получили активное теоретическое и практическое распространение со становлением рыночной экономики, потребовавшей новых подходов к анализу финансовой деятельности и обоснованию бизнес-решений. «Директ-костинг» как система производственного учета затрат предполагает исчисление ограниченной или сокращенной себестоимости продукта только в части переменных затрат. Постоянные затраты не включаются в расчет себестоимости продукта, а как расходы периода относятся на уменьшение прибыли.
На первых этапах практического применения системы «директ-костинг» в себестоимость включались лишь прямые затраты, а все виды косвенных затрат списывались непосредственно на финансовые результаты (отсюда название системы, которое переводится как система учета прямых затрат).
Позднее произошла трансформация системы учета: себестоимость стала рассчитываться не только в части прямых переменных затрат, но и в части переменных косвенных затрат. Более правильным такую систему было бы называть variable costing — система учета переменных затрат, однако название системы «директ-костинг», хоть и применяемое условно, прочно вошло в теорию и практику управленческого учета. В полной мере воспользоваться возможностями системы «директ-костинг» можно тогда, когда построена качественная система учета затрат.
При общей схожести принципа и результата формируемой информации, для целей управленческого учета ее недостаточно. Для получения качественной информации необходимо проведение дополнительной работы по квалификации (разделению) косвенных затрат на переменные и постоянные по отношению к уровню деловой активности.
Необходимо отметить, что подходы к квалификации затрат играют важнейшую роль в качественном информационном обеспечении управленческой системы. Они должны быть ориентированы исключительно на экономическую сущность затрат и бизнес-процессов, и не ограничиваться формальными моментами. Единственным ограничением может быть принцип рациональности: трудоемкость учетного процесса не должна превышать выгод от его результата. То есть важен баланс между допустимой степенью условности разделения затрат (погрешность которой не окажет существенного влияния на принимаемое управленческое решение) и трудоемкостью учетного процесса.
Формирование номенклатуры статей затрат (группировки затрат, отражающей их целевое использование) предполагает помимо составления собственно номенклатуры, т.е. перечня используемых статей затрат, еще и проведение квалификации каждой статьи, т.е. определения того, какого рода затраты будут учитываться по данной статье.
Формирование перечня объектов для отнесения затрат подразумевает ответ на вопрос, в разрезе каких категорий объектов будет построена система учета затрат. Безусловным минимумом объектов, в отношении которых должен быть организован учет затрат, являются носители затрат и места возникновения затрат.
При формировании перечня мест возникновения затрат необходимо руководствоваться принципом причинно-следственной связи деятельности места возникновения затрат с производством и сбытом продуктов. Детализация выделенных мест возникновения затрат должна проводиться до такой степени, пока просматриваются связи между разукрупненными подразделениями и производимыми продуктами.
Вопросы организации и методологии директ-костинга и маржинального анализа не получили непосредственного нормативно-правового регулирования в российском законодательстве. Это объясняется тем, что директ-костинг как система учета затрат и маржинальный анализ являются методами внутрифирменного управления и могут осуществляться исходя из собственных представлений экономического субъекта о целях и задачах его деятельности и способах их достижения. Вместе с тем, вопросы учета расходов организации и формирования финансового результата подлежат нормативному регулированию в рамках бухгалтерского (финансового) и налогового учета.
Нормативно-правовое регулирование бухгалтерского учета расходов и порядка формирования финансовых результатов от обычных видов деятельности осуществляется Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, в котором регламентирована классификация расходов, правила их признания и оценки, порядок учета. Отметим, что экономическому субъекту предоставлено право выбора конкретных способов бухгалтерского учета затрат с закреплением данных способов в учетной политике организации. Одним из элементов метода директ-костинг, получившим закрепление на нормативном уровне, является предусмотренная нормами ПБУ 10/99 возможность экономического субъекта признавать коммерческие и управленческие расходы в себестоимости проданных продукции, товаров, работ, услуг полностью в отчетном году их признания в качестве расходов по обычным видам деятельности.
Нормативно-правовое регулирование налогового учета расходов, связанных с производством и реализацией, в рамках формирования налоговой базы по налогу на прибыль осуществляется главой 25 Налогового кодекса РФ (ст. 253-264). Регламентируется группировка расходов и их состав, правила
оценки и отнесения на уменьшение доходов в качестве прямых или косвенных.
Управленческий учет, как известно, не подлежит нормативному регулированию, в связи с чем экономический субъект в управленческом учете вправе осуществлять группировку и оценку затрат, исчисление себестоимости продукта исходя исключительно из собственных представлений об экономической сущности процессов и явлений.
Теория маржинального дохода и основанный на ее положениях маржинальный анализ входят в предмет различных экономических дисциплин, связанных с управлением предприятием, в том числе в качестве отдельного методологического подхода изучаются в бухгалтерском управленческом учете, экономическом анализе, анализе финансовой отчетности.
В основе понятия маржинального анализа лежит его определение как подхода к оценке финансовых результатов деятельности предприятия, базирующегося на взаимосвязи между тремя группами важнейших экономических показателей: затратами (себестоимостью), объемом производства (выручкой) и прибылью. При этом принципом формирования информации для проведения анализа является разделение затрат на переменные, величина которых изменяется пропорционально объему производства продукции, и условно-постоянные, которые не зависят или мало зависят от изменения объема производства.
Маржинальный анализ, основанный на использовании в качестве информационной базы только финансовой (бухгалтерской) отчетности, приобретает характер внешнего и его значение заключается, прежде всего, в возможности внешних пользователей оценить запас финансовой прочности и риски операционной деятельности экономического субъекта.
При этом необходимо отметить: несмотря на то, что данные маржинального анализа финансовой отчетности носят достаточно общий характер, они также могут быть использованы для управленческих целей, поскольку позволяют оценить динамику показателей безубыточности и делать выводы о рисках хозяйственной деятельности, связанных со структурой затрат и последствиями изменения объемов продаж. Кроме того, метод позволяет проводить перспективный (прогнозный) анализ, результатом которого является разработка вариантов получения прибыли. Это дает возможность получить больший эффект, чем поиск неиспользованных резервов в ходе проведения ретроспективного анализа финансовых результатов.
При применении теории маржинального дохода в анализе и прогнозировании прибыли необходимо принимать во внимание определенную ее условность, связанную прежде всего с условностью разделения затрат на переменные и постоянные, а также с условностью линейности поведения затрат. Во-первых, практически не существует вида затрат, который можно было бы безусловно отнести к переменным или
постоянным. Во-вторых, в реальности постоянные затраты остаются неизменными только в конкретном интервале изменения уровня деловой активности: так, при существенном увеличении объемов будет наблюдаться и рост постоянных затрат. С другой стороны, далеко не всегда остаются неизменными переменные затраты на единицу продукции: они изменяются в силу колебаний цен на ресурсы, изменений техники и технологии и т.д.
В отличие от микроэкономического подхода к анализу поведения затрат, согласно которому линия поведения затрат описывается как кривая, бухгалтерский подход более прагматичен: динамика себестоимости анализируется в реальных пределах изменения объемов деятельности, в связи с чем в практических целях кривую себестоимости на каждом участке можно рассматривать приближенно как прямую.
Являясь достаточно простым по методике, маржинальный анализ в то же время представляет собой действенный инструмент оперативного и стратегического планирования и управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Внешним пользователям маржинальный анализ предоставляет возможность оценить показатели, характеризующие риски операционной деятельности предприятия.
Инвестиционная привлекательность любого предприятия оценивается, прежде всего, по способности экономического субъекта обеспечить стабильное получение прибыли. Оценка финансовых результатов деятельности, прогнозирование прибыльности предприятия осуществляется инвесторами и другими заинтересованными пользователями путем анализа финансовых результатов деятельности. Использование теории маржинального дохода в учете и анализе и прогнозировании прибыли является одним из подходов к оценке и управлению финансовыми результатами деятельности предприятия, базирующимся на взаимосвязи между тремя группами важнейших экономических показателей: затратами (себестоимостью), объемом производства (выручкой) и прибылью. При этом принципом формирования информации для проведения анализа является разделение затрат на условно-переменные, величина которых изменяется пропорционально объему производства продукции, и условно-постоянные, которые не зависят или мало зависят от изменения объема производства.
Значение применения маржинального подхода в управленческом учете и анализе трудно переоценить: относительно простая, но эффективная методика анализа позволяет использовать маржинальный подход в качестве действенного инструмента для принятия управленческих решений по ценообразованию, ассортименту продукции, выпуску с учетом лимитирующего фактора. Кроме того, расчет маржинальных показателей (основной из которых — точка безубыточности) лежит в основе управления прибылью, позволяя определить границы зоны прибыли и зоны убытков и оценить достаточность запланированного объема продаж для достижения заданной прибыльности. Прогнозирование на основе маржинального подхода
позволяет спланировать варианты управления выручкой, затратами и прибылью в условиях изменения внешней среды предприятия.
В полной мере возможности маржинального подхода раскрываются при наличии на предприятии поставленной системы управленческого учета затрат. Информация, необходимая для маржинального анализа, генерируется с помощью системы учета затрат «директ-костинг». Правильно выстроенная организационно и методологически, данная система является надежным поставщиком информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках маржинального подхода, обеспечивая приемлемый уровень достоверности информации и оперативности ее получения.
Применение теории маржинального дохода в учете и анализе позволяет внешним пользователям на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности оценить запас финансовой прочности и риски операционной деятельности экономического субъекта. Но и для внутренних пользователей данный вид анализа имеет значение: он позволяет оценить динамику таких показателей, как критический объем продаж, операционный рычаг, запас финансовой прочности, и делать выводы о рисках хозяйственной деятельности, связанных со структурой затрат и последствиями изменения объемов продаж. Оценка вариантов изменения показателей безубыточности под влиянием изменения поведения постоянных и переменных затрат, увеличения или снижения объемов продаж позволяет проводить перспективный (прогнозный) анализ, результатом которого является разработка вариантов получения прибыли.
Следует также отметить, что одним из важных элементов контроллинга, является управленческий или внутрипроизводственный учет, который связан с бухгалтерским. Использование управленческого учета позволяет в современных условиях осуществить эффективную реализацию процесса контроля на предприятии. Однако, ориентация в основном на запросы внешних пользователей и недостаточное внимание к аналитической функции бухгалтерского учета становится причиной того, что руководители не видят выгоды в формировании единого информационного пространства на основе интегрированной системы бухгалтерского (финансового) и управленческого учета.
В связи с этим, предоставляемая контрольная информация имеет «обезличенный», ретроспективный характер, запаздывая ко времени принятия управленческих решений. В результате контрольная функция осуществляется в «усеченном» виде, что влечет за собой отсутствие обратной связи с бюджетированием. Кроме того, отсутствие документов, регламентирующих деятельность службы контроля, создает проблемы внутреннего сопротивления адекватному восприятию ее требований работниками других подразделений предприятия. Также следует подчеркнуть, что подчинение данной службы директору по экономике ставит ее на более низкий иерархический уровень, чем службу бухгалтерского учета, результаты контрольной деятельности которой менее важны для управления
предприятием. Отсутствие единой информационной системы также не позволяет эффективно осуществлять рассматриваемый процесс.
ким образом, современные экономические условия могут способствовать предприятиям промышленности достигать эффективности и стабильности, только в том случае, если управленческий учет организован на высоком уровне, а также сформирована оптимальная система контроллинга внутренних и внешних показателей деятельности.
Чтобы корректно оценить результат деятельности нужно разработать финансово-организационную структуру предприятия с разбивкой по центрам финансовой ответственности (ЦФО), учитывая, что каждый отдел, способный приносить прибыль или осуществлять контроль за затратами, имеет на это полные полномочия. Необходимо, чтобы каждый центр финансовой ответственности отвечал за полученные результаты и планировал свою производственную деятельность.
Каждый ЦФО непосредственно оказывает прямое воздействие на различные показатели финансовой деятельности предприятия, в зависимости от этого ЦФО подразделяют на центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций и центры затрат.
К центру прибыли относятся подразделения, которые обеспечивают контроль доходной и расходной части бюджета (филиалы, способные контролировать производственный процесс). Ключевыми показателями деятельности в данном подразделении является разница между полученными доходами и расходами, и непосредственно прибыль.
К центру доходов относятся различные отделы (должностные лица), которые проводят целевые мероприятия по формированию в целом доходов предприятия (сбытовые подразделения, отделы продаж, маркетинговые службы). Ключевыми показателями деятельности является суммы доходов, но при этом могут использоваться и стоимостные и натуральные единицы измерения.
Затраты, произведенные данными подразделениями, не учитываются и рассчитываются согласно запланированной сумме из баланса доходов и расходов предприятия.
Центром инвестиций является предприятие в целом. Ключевыми показателями деятельности в данном случае являются повышение эффективности финансовых вложений (всей деятельности) либо срок окупаемости.
К центру затрат относятся различные структурные подразделения — цехи, отделы, бригады (должностные лица), которые выполняют заранее оговоренные функции в пределах выделенных финансовых средств (административно-управленческий аппарат, промышленные подразделения, транспортные отделы и т.д.). Ключевыми показателями деятельности является оптимизация расходов: для управленцев устанавливается предельный уровень общих затрат; для цехов, отделов, транспортных подразделений — плановый уровень затрат на единицу продукции (работ, услуг).
Проведенный анализ показывает, что на предприятиях для эффективного развития управления следует совершенствовать все возможные механизмы управленческого учета, и особая роль в этом направлении принадлежит контроллингу. Специфика производственных процессов промышленных организаций придает важное значение контрольным функциям в системе управления, к основным задачам которых относятся: предупреждение непроизводственных потерь, порчи ценностей, хищений и растрат, выявление и устранение причин снижения различных экономико -финансовых показателей деятельности предприятия. Именно управленческий учет, а, следовательно, и контроллинг связаны с затратами и центрами финансовой ответственности предприятия.
Таким образом, ужесточение и систематизация контрольных функций в системе управленческого учета позволит повысить уровень рентабельности, снизить затраты, обеспечить конкурентоспособность продукции.
Использованные источники:
1) Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2013. - 297 с.
2) Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2015. - 280 с
3) Друри, К. Управленческий и производственный учет: учебник; пер. с англ. / К. Друри. М.: Юнити-Дана, 2014. - 1071 с.
4) Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг: пер. с нем./Под ред. и с предисл. С.Г.Фалько.- М.: Изд-во НП «Объединение контроллеров», 2014. - 416 с.
5) Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. -317 с.
6) Евашкевич В.Б. Стратегический контроллинг - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. - 216 с
7) Карминский A.M. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2014. - 256 с
8) Карминский А. М., Контроллинг на промышленном предприятии: учебник / под ред. А.А. Карминского, С.Г. Фалько. - Москва: Форум: ИНФРА-М, 2013. - 301 с.
9) Контроллинг: учебник /А.М. Карминский, С.Г. Фалько, И.Д. Грачев, Н.Ю.Иванова, С.Г. Маликова; Под ред А.М. Карминского и С.Г. Фалько. -М.: ИД «Форум: ИНФРА-М, 2013. - 304 с.
10) Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2015. - 279 с.
11) Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование/Horvath & Partners; пер. с нем. -2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. -269 с.
12) Манн Р., Майэр Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем.; Под ред. и с пред. В.Б. Ивашкевича. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 208 с.
13) Николаева С.А. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2013. - 118 с.
14) Павленков М.Н., Лабазова Е.В., Павленков И.М., Смирнова Н.А. Контроллинг бюджетирования: теория, практика: монография. Нижний Новгород: Волго-Вятская академия государственной службы, 2016. - 305 с.
15) Попова Л., «Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга», учебное пособие, 2016. - 216 с.
16) Практика контроллинга / А. Дайле; Пер.с нем. М. Л. Лукашевич ; Е. Н. Тихоненкова ; Ред. М. Л. Лукашевич. - М.: Финансы и статистика, 2014. -334 с
17) Теплякова, Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. -Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 143 с.
