CC BY
9
Использование инструментов контроллинга в повышении конкурентоспособности малых предприятий
УДК 658.1-005
В. Г. Воробьева
доцент Смоленского института экономики — филиала Санкт-Петербургской академии управления и экономики
В современной модели хозяйствования одним из необходимых слагаемых выступает высокий уровень развития малого бизнеса, способствующий поддержанию конкурентного тонуса в экономике и формирующий новый социальный слой предпринимателей — опору общественного устройства. К сожалению, российские малые предприятия не имеют достаточного опыта функционирования в условиях конкуренции и значительно отстают от зарубежных компаний по уровню практической реализации своего потенциала (прежде всего, через менеджмент). Это отрицательно отражается на эффективности их деятельности и финансово-экономическом состоянии.
В настоящее время в отечественном малом бизнесе создается от 13 до 17% внутреннего валового продукта, в то время как в западных странах его доля в ВВП превышает 70%. Если в России функционируют около 890 тыс. предприятий малого бизнеса, то в США их число превышает 23 млн. Относительно небольшое количество малых предприятий в России затрудняет их функционирование в единой технологической цепочке с крупными корпорациями.
Поэтому в современных условиях сохраняют актуальность вопросы совершенствования малого предпринимательства, повышения его значимости в формировании ВВП, а также рассмотрение основных стратегических и тактических направлений его развития и прочих количественных и качественных характеристик оценки конкурентоспособности системы управления. Потребность в новых исследованиях определяется наличием противоречия между развитием процессов формирования конкурентной рыночной среды и отсутствием научно-обоснованных рекомендаций по формированию системы управления конкурентоспособностью малых предприятий. Более того, возникает необходимость системного исследования системы управления конкурентоспособностью малых предприятий. Полученные результаты могут использоваться в практике хозяйственной деятельности, что будет способствовать повышению прибыли малого бизнеса.
Прежде чем перейти к непосредственному рассмотрению вопросов установления взаимосвязи применяемых инструментов управления малыми предприя-
тиями и анализу механизма их влияния на конкурентоспособность, необходимо отметить отличительные особенности, преимущества и недостатки малого бизнеса, объединенные понятием «качественные критерии» (табл. 1).
Объективно малые предприятия, по сравнению с крупным бизнесом, находятся в худших конкурентных условиях. Тенденции развития малого предпринимательства непосредственно определяются такими макроэкономическими факторами, как ограниченность внутреннего спроса и наличие кризиса сбыта на внутреннем рынке, что связано с недостатком свободных финансовых средств и низкими денежными доходами населения. Значительное влияние оказывает недостаточная инвестиционная активность и низкая эффективность вложенных средств, ужесточение требований со стороны финансовых организаций и др. Кроме того, продукция отечественного производства в условиях давления со стороны импортных товаров далеко не всегда является конкурентоспособной.
К основным преимуществам малого бизнеса, выгодно отличающим его от крупных предприятий, относятся:
1. Возможность принятия гибких и оперативных управленческих решений в связи с упрощенной структурой (по сравнению с крупными корпорациями), что позволяет своевременно реагировать на конъюнктурные изменения. В частности, это касается перераспределения средств из одного вида бизнеса в другой.
2. Ориентация производителей преимущественно на региональный рынок, с учетом его предпочтений и обычаев.
3. Поддержание занятости и создание новых рабочих мест.
4. Способность почти идеального выполнения вспомогательных функций по отношению к крупным производителям.
5. Достаточность для организации малого бизнеса небольшого первоначального объема инвестиций, что связано с меньшими сроками строительства.
6. Небольшие размеры, способность к более быстрому перевооружению и внедрению новых технологий и автоматизации производства, достижение оптимального соотношения машинного и ручного труда.
7. Многие малые предприятия носят инновационный характер, испытывают новые производственные технологии.
Однако, подчеркнув основные преимущества малого бизнеса, нельзя не отметить и его недостатки:
1. Более высокие издержки производства в связи с малыми сериями выпускаемой продукции.
2. Относительно низкий уровень организации и квалификации кадров.
Таблица 1 L-
Характеристика качественных критериев малого бизнеса
Наименование Содержание
Единство функций собственности и управления Сосредоточение большей части уставного капитала, акций или управленческих функций в руках основателей предприятия или членов их семей
Ограниченность ресурсов источников финансирования Основные источники финансирования — небольшие кредиты банков, займы у физических лиц, собственные средства
Гибкость номенклатуры Производство осуществляется по небольшой номенклатуре товаров, услуг, по постоянно обновляемому ассортименту
Мобильность Происходит быстрое реагирование на изменения спроса и предложения на производимый продукт
Организационно-функциональная гибкость Имеющаяся структура управления и характер распределения обязанностей между работниками обеспечивают возможность моделирования производственно-технологических процессов
Узость рынков сбыта Относительно небольшие рынки сбыта, локальные сегменты, как правило, не позволяют воздействовать на цены и объем реализации товара
Личностный характер отношений внутри фирмы Незначительные размеры трудового коллектива порождают особый доверительный характер отношений между хозяином и работником, что обеспечивает объективную оценку деятельности сотрудников компании, высокую мотивацию, удовлетворенность трудом
Персонифицированный подход к клиентам Узость рынка сбыта позволяет и принуждает к индивидуальному подходу к каждому клиенту
Юридическая и управленческая независимость Субъекты малого бизнеса стремятся сохранять юридическую и управленческую самостоятельность; они редко являются составной частью крупного бизнеса, за исключением случаев, когда крупные корпорации сами создают подобные предприятия в рамках своей структуры
Ключевая роль руководителя Руководитель несет ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности не только и не столько из-за имущественного обладания собственностью, а, скорее всего, вследствие непосредственного участия в производственном процессе
Преобладающая доля оборотного капитала Высокая доля оборотного капитала по сравнению с основными фондами
Уязвимость для внешних факторов Недостаточная устойчивость в кризисных ситуациях, подверженность негативным явлениям в макроэкономической среде, уязвимость перед различными органами контроля (надзора), бюрократией чиновничества, криминальной средой
3. Проблемы с информационным обеспечением.
4. Нехватка средств для проведения на должном уровне маркетинга и др.
Характерными чертами российского малого бизнеса являются:
1. Стремление к максимальной самостоятельности, в то время как большинство зарубежных малых предприятий работают на условиях субподряда, франчайзинга и др.
2. Низкая технологическая оснащенность в сочетании со значительным инновационным потенциалом.
3. Совмещение в рамках малого предприятия нескольких видов деятельности.
4. Высокий уровень квалификации кадров малого предпринимательства в связи с оттоком специалистов из государственного сектора.
5. Низкий управленческий уровень в связи с недостатком знаний в области культуры рыночных отношений.
6. Недостаточная развитость системы самоорганизации и инфраструктуры поддержки малого предпринимательства и др.
Следовательно, создание в России развернутой и всесторонней системы государственной и общественной поддержки малого бизнеса является одним из важнейших, но далеко не единственным условием его успешного развития. Необходимо активизировать и внутренние резервы малых предприятий.
По нашему мнению, использование современных инструментов системы управления предприятием позволяет решить одну из многих задач — оптимизировать подходы к процессу управления малым предприятием с учетом его специфических особенностей и, в конечном итоге, обеспечить прибыльность функционирования. При этом необходимо использовать такое преимущество малых предприятий, как более гибкая структура и меньшая размерность управленческих задач.
Наиболее простой и эффективной моделью управления малым предприятием является использование системы стратегического и оперативного контроллинга. Особая актуальность исследования различных аспектов контроллинговой деятельности обусловлена тем, что она отвечает задачам национальной политики в области качества, направлена на создание эффективного механизма для достижения конкурентоспособности отечественной продукции на внешнем и на внутреннем рынках. Это обеспечивает устойчивость развития российской экономики и ее интеграцию в мировое экономическое пространство. Более того, для малого предприятия, работающего в условиях жесткой конкуренции, создание эффективной системы контроллинга становится мощным фактором завоевания конкурентного преимущества, фактором выживания.
Для отечественных предприятий контроллинг, как элемент системы управления предпринимательской
^ Таблица 2
^ Основные научные подходы к определению сущности понятия «контроллинг»
сг < 2 Авторы определения Определение сущности контроллинга
— 1 ш 2 X Д. Хан Контроллинг — система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия. «Оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности» [3]
ш 2 ш П. Хорват Контроллинг — подсистема управления, координирующая подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию
ш ^ со < сг Ю. Вебер Контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления
П > Э. Майер, А. М. Павлова Контроллинг — концепция, направленная на ликвидацию «узких мест» и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов
Н. Г. Данилочкина, Т. А. Головина, Л. В. Попова, Р. Е. Исакова Контроллинг — функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических решений
М. Л. Лукашевич, Е. Н. Тихоненкова, В. А. Старых, И. Л. Коленский Контроллинг — целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли
А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько Контроллинг — концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление к долгосрочному эффективному функционированию организации
структурой, по своей сути является управленческой инновацией. Его использование позволяет разграничить сферы ответственности внутри предприятия между управляющими среднего и высшего звена, заставляет их более ответственно относиться к результатам деятельности, подталкивает к проявлению инициативы в поиске новых производственных решений. Нам представляется, что управление по центрам ответственности является более прогрессивным методом менеджмента, чем линейно-функциональный стиль.
Как показывает мировой опыт, необходимость использования контроллинга обусловливается многими причинами:
• потребностью в повышении качества управленческих решений в условиях нестабильности внешней среды;
• необходимостью повышения гибкости предприятия и формирования системы раннего предупреждения кризисных ситуаций, увеличения скорости реакции на изменения внешней среды;
• смещением акцента аналитического контроля с текущей деятельности предприятия на стратегические аспекты его функционирования;
• необходимостью в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• усложнением систем управления предприятием, что требует внедрения механизма координации внутренней системы управления;
• недостатком необходимой для принятия управленческих решений релевантной информации, что обусловливает потребность в построении специальной системы информационного обеспечения управления;
• синтезом различных управленческих видов деятельности.
Следовательно, контроллинг изначально ориентирован на повышение качества принимаемых управленческих решений и призван обеспечивать гласность, прозрачность и доступность аналитической информации о предприятии как едином объекте управления. Если значение контроллинга для крупных предприятий является аксиомой, то использование инструментов контроллинга на предприятиях малого бизнеса зачастую недооценивается. Мы приходим к выводу о том, что проблематика контроллинга является многоаспектной и требует комплексного исследования базовых основ формирования и функционирования контроллинговой деятельности на российских малых предприятиях.
Интерес к вопросам контроллинга в России в начале 1990-х гг. во многом был связан с опубликованием работы Р. Манна и Э. Майера «Контроллинг для начинающих», в которых эта система определялась как концепция информации и управления, а контроллинг — как система сбора информации для целей управления. Но роль этого инструмента в управлении гораздо шире. Часть специалистов считают, что контроллинг ориентирован на результат, обеспечивающий ликвидность предприятия, и его основная задача состоит в сборе и обработке информации в процессе разработке, координации и контроля за выполнением планов на предприятии. Другие исследователи полагают, что контроллинг должен обеспечивать руководство фирмы необходимой информацией, настраивая его на координацию планов, реагирование и адаптацию к меняющимся внутренним и внешним условиям, с тем чтобы реализовать намеченные бизнесом цели. Классификация научных воззрений и положения отечественных и зарубежных ученых приведены в табл. 2.
Итоги дискуссий о контроллинге показывают, что эта область экономических знаний описана с недостаточной степенью систематизации, полноты и точности.
Миссия бизнеса
Стратегические цели
Стратегический контроллинг
Тактические цели
Контроллинг
Анализ внешней и внутренней среды
Анализ конкуренции
Анализ ключевых факторов успеха
Анализ затратообразующих факторов
Анализ стратегических планов и др.
Оперативный контроллинг
Анализ величин в точке безубыточности
Метод расчета сумм покрытия
Анализ возникающих узких мест
Анализ областей сбыта
Оптимизация размеров партии продукции и др.
<
сг
с
>
Конкретные задачи для реализации
Рис. 1. Место контроллинга в последовательности целей предпринимательской структуры
Отмечая различия подходов к определению системы контроллинга, следует отметить, что чаще всего в них используются понятия «управление» и «координация». Следовательно, внимание исследователей сосредоточено на центральной функции — координации системы управления, включающей следующие составляющие:
• организацию самой системы;
• систему планирования и контроля;
• информационную систему;
• систему руководства персоналом;
• систему целей и принципов управления. Исходя из вышеизложенного, большинство специалистов оценивают контроллинг не просто как информационную систему получения данных, а как сверхсистему, позволяющую реально управлять бизнесом. Концепция контроллинга, следовательно, является стержнем, вокруг которого должны объединяться основные элементы организации и управления деятельностью фирмы:
• центры ответственности предприятия (производственные участки, на которых изготавливается конечная продукция, приносящая фирме прибыль);
• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия (составление плана затрат отдельно по каждому производственному участку);
• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
• непрерывный информационный поток о доходах и расходах каждого подразделения, позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центрами ответственности;
• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, т. е. контроль за выполнением планов;
• выявление причин отклонений и проведение контрмероприятий в рамках центров ответственности и др. Таким образом, основной задачей контроллинга
является ориентация процесса управления предприя-
тием на достижение поставленных его владельцами целей. При этом масштабная задача разбивается на множество мелких. При рассмотрении стратегического контроллинга следует отметить сложность применения его инструментов представителями малого бизнеса (следствие недостаточной материальной базы для его осуществления). Однако стратегический контроллинг является отнюдь не единственным направлением и инструментарием системы управления малым предприятием. В наибольшей степени потребностям малых предприятий отвечает оперативный контроллинг, главная цель и приоритетное направление состоит в создании такой системы управления, которая помогает эффективно добиваться текущих целей и оптимизировать соотношение затрат и прибыли.
Оперативный контроллинг ориентирован на решение краткосрочных целей и контроль таких основных экономических показателей предприятия, как рентабельность, ликвидность, производительность, прибыль.
Наиболее известными инструментами контроллинга (и в частности оперативного) являются элементы, представленные на рис. 1, отображающем место контроллинга в системе целей предпринимательской структуры.
Наиболее удобным методом оперативного контроллинга является анализ величин в точке безубыточности, позволяющий рассчитать необходимое количество изделий для того, чтобы избежать риска убытков. Показатель рассчитывается путем деления постоянных затрат на маржинальный доход, определяемый как разность между ценой реализации и переменными затратами. Рассчитывается и сумма минимальной выручки предприятия или минимальный размер загруженности оборудования.
Надо заметить, что в системе контроллинга отрицается необходимость планирования и расчета полной себестоимости продукции. В калькуляцию включаются только затраты, непосредственно связанные с
^ процессом производства, что позволяет исчислить ^ сокращенную производственную себестоимость. Кос-ш венные затраты списываются полностью в том пе-^ риоде, в котором они имели место, и включаются в з себестоимость реализованной продукции.
При использовании данной методики, основанной ш на системе «директ-костинг», расчет прибыли начи-| нается от имеющейся рыночной цены, из которой ^ последовательно вычитаются прямые, общепроиз-^ водственные и общехозяйственные расходы. При 2 этом, соответственно, формируются суммы (ставки) ш покрытия, называемые в англоязычной литературе ^ маржинальным доходом, который понимается как ^ превышение выручки от реализации товара над пе-™ ременными расходами на его производство. ^ Данный метод позволяет представить наиболее ^ точный результат доходности или, наоборот, убыточности изделия, что позволяет оценить вклад каждого производимого изделия в уменьшение риска убытков фирмы и повышение вероятности получения ею прибыли. По мнению немецких специалистов контроллинга, управление «ставками покрытия» готовой продукции, работ, услуг и есть управление прибылью предприятия. Поэтому «ставка покрытия», ее расчет, контроль и анализ рассматривается как сердцевина данной системы управления предприятием, что и определяет целесообразность применения этого элемента оперативного контроллинга малыми предприятиями.
На практике в системе контроллинга используется деление затрат на прямые и косвенные или переменные и постоянные (в зависимости от показателей деловой активности). Прямые (переменные) затраты непосредственно зависят от таких показателей деловой активности предприятия, как объем производства, количество затраченного труда и пр. Косвенные (постоянные) затраты, напротив, не зависят от упомянутых выше показателей и носят общий характер для организации или ее подразделений.
Результаты практических исследований в области директ-костинга позволяют сделать вывод о том, что деление затрат на постоянные и переменные носит условный характер. При расчете результатов должны учитываться принятые на каждом предприятии допуски. Каждая фирма индивидуально определяет состав затрат, по которым будет производиться расчет себестоимости и деление их на прямые и косвенные. При этом близкие по значению затраты следует стремиться объединить в одну группу, что позволяет сделать внутреннюю отчетность менее громоздкой и более наглядной. Тем более что важнейшей целью контроллинга является своевременное информирование руководства об отклонениях в запланированном ходе событий, а не высокая точность и аналитический характер данных.
Так как калькулирование себестоимости по системе директ-костинг предусматривает неизменную величину постоянных расходов при любом объеме производства, руководителям предприятия и структурных подразделений необходимо уделять им основное внимание и усилить соответствующие контрольные функции.
В настоящее время развитый директ-костинг предполагает учет себестоимости не только в части прямых переменных расходов, но и в части переменных косвенных затрат.
Анализ возникающих узких мест позволяет осуществлять поиск мест ограниченных возможностей предприятия (по времени, материалам, оборудованию). Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места — при ограниченном количестве сырья, например, его не-
обходимо использовать для производства только тех товаров, продажа которых приносит максимальный доход. На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.
Система контроллинга нацелена на текущие и, в какой-то мере, на будущие результаты деятельности предпринимательской структуры. Прошлые результаты рассматриваются как отправная точка. При использовании контроллинга определяются сроки, которые будут достаточными для того, чтобы выявить нежелательные тенденции в развитии бизнеса и своевременно устранить их.
Заметим, что контроллинг обладает достаточно эффективными методами планирования, которые позволяют проводить взвешенную политику ценообразования. Он открывает возможность решения таких управленческих задач, как принятие или отклонение заказов, а также установление цены на продукцию на взаимоприемлемом уровне. В основе этих возможностей также лежат расчеты маржинального дохода.
Контроллинг по своей сути является многогранной системой, в рамках которой используются все известные управленческие инструменты. Его философия проявляется в обязательном планировании, основанном на новых принципах — не путем экстраполяции достигнутых за прошлый период результатов, а «трансформацией будущего в настоящее».
Контроллинг представляет собой достаточно гибкую систему управления предприятием, которая может быть приспособлена к любой ситуации. Контроллинг используется и как «стандарт-кост» (система контроля за издержками), и как директ-костинг (система расчета рентабельности отдельных товаров). Однако он является более широким понятием в том плане, что руководство контролирует не отдельные элементы деятельности предприятия, а конечный результат (чаще всего прибыль). По большому счету, контроллинг — это и есть система управления прибылью предприятия.
Контроллинг как система управления прибылью позволяет вести учет затрат и результатов в разрезе центров ответственности по нескольким вариантам:
• в разрезе клиентов;
• по видам изделий (работ, услуг);
• по отдельным подразделениям организации.
Итак, контроллинг представляет собой инструмент принятия руководством компании оперативных управленческих решений. Рассматривавшиеся нами средства оперативного контроллинга являются внутренним ресурсом системы управления малым предприятием, способствующим ее совершенствованию и, в конечном итоге, стабилизации и повышению прибыли, которая является основой эффективного развития и функционирования каждой предпринимательской структуры.
Литература
1. Ендовицкий Д. А. Бухгалтерский и налоговый учет на малом предприятии / Под ред. Д. А. Ендовицкого. М.: КНОРУС, 2006.
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
4. Фалько С. Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины // Контроллинг Технологии управления. 2005. № 1 (13).
5. Horvath P. Controlling, 3 Aufl. München, 2001.
