CC BY
10
Н. БОБКОВ,
аспирант Российской академии государственной службы при Президенте РФ
КОНСОЛИДАЦИЯ РЕСУРСОВ КОРПОРАЦИЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНДИКАТОРОВ ФИНАНСОВОЙ
СТРАТЕГИИ
При разработке финансовой стратегии корпораций используется широкий спектр показателей, которые служат ее индикаторами. Одним из эффективных методов создания, внедрения и контроля стратегии бизнеса является Система Сбалансированных Показателей (ССП) - Balanced Score Card (BSC), которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми. Исторически появление термина Balanced ScoreCard связано с выходом в 1992 г. статьи Р. Каплана "Balanced ScoreCard», в которой были представлены универсальные проекции бизнеса, отражающие важные аспекты деятельности организации.
Вызов, на который отвечает концепция ССП, можно сформулировать как недостаточность только финансовой оценки деятельности компаний для принятия каких-либо управленческих решений. Многие инвесторы при покупке акций ориентировались на информацию стандартных финансовых отчетных форм, таких как «отчет о прибылях и убытках», «движение денежных средств» и «бухгалтерский баланс», которые демонстрировали устойчивое
положение компаний. Однако фактически компании
неуклонно приближались к банкротству: росли заимствования,
ухудшалось положение с клиентами, бизнес-процессы становились менее эффективными. При этом инвесторы не смогли этого увидеть через призму стандартных финансовых форм.
ССП не является четко зафиксированной методологией. ССП - это структурный подход к формированию показателей управления компанией, отличительной особенностью которого является их сбалансированность. ССП предлагает рассматривать деятельность компании в четырех проекциях: проекция финансовой составляющей; проекция
клиентской составляющей; проекция внутренних бизнес-процессов; проекция кадрового потенциала.
Методологии формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, в частности, такие как бюджетирование. Ключевыми параметрами финансовой составляющей могут быть следующие: доходность собственного/совокупного капитала, рентабельность активов, прибыль и т.д. В свою очередь их основными рычагами являются:
- рычаг доходов (старые продукты/клиенты/рынки, новые продукты/клиенты/рынки, новое применение, новая структура предложения, новая ценовая стратегия);
- рычаг расходов (повышение производительности, снижение
удельных издержек, снижение трансакционных издержек, сокращение постоянных расходов и т.д.);
- финансовый рычаг (акционирование, заимствование, размещение финансовых инструментов).
Структурные вопросы, обеспечивающие формирование клиентской проекции бизнеса, выглядят следующим образом: доля рынка и доля потребителя; показатели сохранения клиентской базы;
показатели расширения клиентской базы; показатели
удовлетворенности клиента; средний финансовый результат на клиента; потребительская ценность предложения (характеристика продуктов, отношения с клиентами, имидж и репутация). Составляющая проекции бизнес-процессов позволяет измерить их эффективность для последующего управления: показатели процесса инноваций; показатели бизнес-процессов, обеспечивающих лидерство; показатели послепродажного обслуживания.
ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.
Таким образом, ССП - это система измерения эффективности деятельности всей компании, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём объединения усилий всех подразделений компании. По данным журнала БогШие-ЮОО, почти половина из списка компаний в той или иной степени применяли ССП как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности. ССП сегодня фактически стала стандартом в области стратегического управления многих зарубежных и крупных российских компаний, в частности, в сфере энергетики.
В последние 10 лет классическая трактовка бизнеса как механизма для зарабатывания денег претерпела серьезные изменения. Современный подход рассматривает бизнес как систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Из этого следует, что классический аппарат оценки деятельности компании стал все меньше удовлетворять растущие потребности, поскольку базировался в основном на финансовых индикаторах, не отражающих многих важных для менеджмента и акционеров факторов. При этом на стоимость бизнеса стали существенно влиять нематериальные активы, такие как сильные брэнды, знания и опыт ключевых сотрудников, обладание совершенными технологиями и другие.
Другая важная проблема состояла в трудности мониторинга долгосрочного развития компании, то есть в отсутствии адекватного механизма контроля выполнения стратегического плана. Топ-менеджеры большинства компаний пытаются предвидеть ситуацию на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Проблема, однако, состоит в отсутствии инструмента, позволяющего отслеживать выполнение стратегии во всей ее полноте. Поэтому к стратегическим планам, на формулирование которых затрачены немалые усилия, в компаниях часто относятся недостаточно серьезно.
Идея ССП именно потому смогла быстро завоевать расположение бизнес-сообщества, что предлагала решение обеих приведенных выше проблем. Во-первых, концепция ССП рассматривает финансовые показатели компании как одну из четырех значимых групп, отдавая должное другим рыночным факторам - человеческому потенциалу компании, операционной эффективности и взаимоотношениям с потребителями. Во-вторых, вперед выходят не значения отдельных показателей, а их взаимодействие и сбалансированность. Это позволяет оценивать эффективность развития компании и выявлять возможные отклонения.
Большинство компаний пытались повысить эффективность своей работы путём снижения издержек, повышая качество, сокращая сроки выполнения заказов. При этом они не выделяли подлинно стратегические процессы, которым и должно было уделяться основное внимание для успешной реализации стратегии. В качестве средства реализации этой стратегии использовалась ССП. ССП, имеющая 20 - 25 показателей в каждой из четырех своих взаимосвязанных составляющих, помогает реализовать стратегию. Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом
инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности. Опыт компаний, применяющих ССП, показал, что она может использоваться не только для того, чтобы сформулировать стратегию, но и для управления процессом ее реализации.
ССП предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции -условиях, в которых сегодня работают все компании. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании как бы сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП по-прежнему делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы,
взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение квалификации персонала. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Сбалансированная система показателей, таким образом, раздвигает горизонт целей каждой компании за рамки финансовых показателей.
Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Примерная последовательность этапов составления плана менеджмента компании может быть следующей:
1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы (программы).
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.
Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения
информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости вносить серьезные изменения в саму концепцию стратегии.
Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей. Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем указанным ранее направлениям: финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации.
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной. Однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей
компании, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.
Основные показатели для мониторинга четырех составляющих ССП приведены в табл. 1.
Таблица 1
Составные части ССП и основные показатели для их мониторинга
Составляющая Общий показатель
Финансовая Рентабельность инвестиций и добавленная стоимость
Клиентская Удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнес-процессы Качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов
Обучение и развитие персонала Удовлетворенность персонала и наличие информационных систем
Финансовые цели могут серьезно различаться в зависимости от того или иного этапа бизнес-цикла. Теория бизнес-стратегии предлагает несколько различных видов стратегического развития - от агрессивного роста доли данного бизнеса на рынке до консолидации, ухода с рынка и ликвидации. В целях упрощения выделим три стадии: рост; устойчивое состояние; сбор «урожая» (табл. 2). Инвестиции в будущее развитие могут превышать те доходы, которые бизнес получает от ограниченной пока базы существующих продуктов, услуг и клиентов. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевом сегменте. Следует, однако, учитывать, что разработка абсолютно нового продукта может потребовать больших материальных и временных затрат.
Инвестиционные проекты, в отличие от долгосрочных вложений, на первой стадии развития бизнеса по большей части направлены на
ликвидацию узких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Большинство компаний на этом этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса (табл. 2). Показатели компаний такого рода соотносят полученный доход с объемами капитала, вложенного в бизнес. Например, показатели рентабельности инвестиций, доходности основного капитала и добавленной стоимости служат для оценки деятельности таких компаний.
Таблица 2
е и н я о т с о с О) о в и ч й о т с Ус Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент дохода от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента. Собственные издержки против издержек конкурентов. Сокращение издержек. Косвенные издержки (процент продаж). Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл). КОСЕ по основным категориям активов. Коэффициент использования активов.
Рост Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов. Себестоимость единицы (единицы производства, сделки). Окупаемость. Производительность.
