CC BY
70
15. Serenkov P.S. Quality management methods. The methodology of designing the engineering component of the quality management system. - M .: SIC Infra-M, 2014. - 256 s.
16. Chaldaeva L.A. Risks of the digital economy and control technology at the micro and macro levels [Electronic resource]. - Access mode: http://www.debaty.club/siets/default/dd2017
17. Cherkesov S.Kh., Misakov V.S., Betrozov M.Kh. Combating organized crime as the basis of a regional system of economic security // Bulletin of the Kabardino-Balkarian Scientific Center of the Russian Academy of Sciences. - 2014. - No. 4 (60). -S.121-127
О.В. Белицкая - доцент кафедры арт-бизнеса и рекламы, к.э.н., Краснодарский государственный институт культуры (ov.belitskaya@gmail.com),
O.V. Belitskaya - associate Professor of Art business and advertising Department, Cand. Ekon.D., Krasnodar State Institute of Culture (ov.belitskaya@gmail.com).
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ СОЦИАЛЬНО- КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ
И ПРОЦЕСС ИХ ПОСТРОЕНИЯ COMPETITIVE STRATEGIES OF SOCIAL AND CULTURAL ORGANIZATIONS AND THEIR
CONSTRUCTION PROCESS
Аннотация. В условиях коммерциализации отношений в социально-культурной и досуговой сфере неизбежно конкурентное столкновение формирующих ее организаций, в связи с чем выработка конкурентной стратегии становится насущной необходимостью. Ни одна организация не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам, вследствие чего необходимо определение приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации. В статье рассматриваются выработанные на сегодняшний день теорией и практикой маркетинга конкурентные стратегии, которые могут быть применимы в организациях социально-культурной сферы. Статья описывает преимущества и недостатки той или иной стратегии, учитывая названную отраслевую специфику, содержит систематизацию и классификацию конкурентных стратегий, описанных в трудах как зарубежных, так и отечественных исследователей теории конкуренции.
Annotation. In the context of commercialization of relations in the social, cultural and leisure sphere, it is inevitable that the forming organizations will compete, and therefore the development of a competitive strategy becomes an urgent necessity. No organization can achieve superiority over competitors in all commercial characteristics, so it is necessary to set priorities and develop a strategy that is most consistent with market trends. The article considers the modern competitive strategies developed by marketing theory and practice, which may be applicable in social and cultural organizations. The article describes the advantages and disadvantages of a given strategy, taking into account the mentioned industry specifics, contains the systematization and classification of competitive strategies described in the writings of both foreign and domestic competition theory researchers.
Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность, конкурентная стратегия, маркетинг, социально-культурная сфера
Keywords: competition, competitiveness, competitive strategy, marketing, socio-cultural sphere
Стратегическое управление конкурентоспособностью требует координации действий всех подразделений и служб организации социально-культурной сферы при лидирующей роли отдела маркетинга. Реализация конкурентной стратегии затрагивает практически все направления ее работы, поскольку конкурентоспособность - результат формирования многоаспектных и подавляющих конкурентных преимуществ, приобретение и долгосрочное удержание которых невозможно без согласованных усилий всех функциональных подразделений. Так, помимо качества реализуемых услуг, важными направлениями в стратегии обеспечения конкурентоспособности может быть совершенствование технологий их производства, рекламы, сервиса, каналов сбыта, программ обучения и повешения квалификации персонала, управленческих технологий и т.д.
Выбор стратегического направления повышения конкурентоспособности определяется целевыми установками организации, сложившимися конкурентными отношениями на конкретном рынке, состоянием и динамикой спроса, интенсивностью технологических изменений, макроэкономическими и иными факторами, что предопределяет множественность подходов к управлению конкурентоспособностью [8].
По мнению М. Портера, чьи работы оказали заметное влияние на современную теорию конкуренции, можно выделить три базовые стратегии: ценового лидерства (или лидерство в издержках), товарное дифференцирование и фокусирование на отдельных рыночных сегментах. Каждая из этих стратегий имеет свои ограничения в применении, свою логическую область, преимущества и недостатки. Так, стратегия лидерства в издержках предполагает достаточно высокую емкость рынка и широкие масштабы производства, позволяющие добиться снижения удельных постоянных затрат, сравнительно агрессивную рекламную компанию, недифференцированный сбыт. Однако ряд использующих ее компаний начинают испытывать трудности с поддержани-
ем требуемого уровня качества товаров, услуг и сопутствующего сервиса. Рост предъявляемых потребителем требований к услугам организаций социально-культурной сферы в условиях снижающихся качественных характеристик может привести к ослаблению рыночных позиций организации [7].
Стратегия дифференцирования предполагает формирование у товара или услуги некоторого набора реальных или виртуальных преимуществ, позволяющих повысить узнаваемость организации и лояльность потребителей. Этот подход позволяет уклониться от ценовой конкуренции с крупными игроками рынка за счет роста привлекательности предложения в глазах клиентов, создания неких коммерческих атрибутов, позволяющих выделить услугу или товар из обширного спектра конкурирующих аналогов. Недостатком стратегии являются сравнительно высокие издержки формирования и поддержания имиджа компании и ее продуктов, необходимость более точечного и регулярного исследования спроса, поведения конкурентов, что увеличивает расходы на маркетинг и, соответственно, цену готовой продукции (услуг).
Стратегия фокусирования, также именуемая нишевой или концентрированной, предполагает углубление и сегментирование предложения в соответствии с потребностями конкретной целевой аудитории. Изучение половозрастной, образовательной, социально-психологической, региональной структуры потребителей формирует лучшее понимание запросов и предпочтений отдельных их групп, что позволяет дословно реализовывать один из ключевых принципов современного маркетинга - продавать не то, что организация способна произвести, а производить то, что способно более полно и эффективно удовлетворять нужды потребителей. Вместе с этим, данная стратегия также не лишена недостатков, главный из которых - слабо выраженная производственная диверсификация, а значит, большая зависимость от конъюнктурных колебаний и рост рыночных рисков [5].
Опираясь на исследования М. Портера, Г.Л. Азоев, помимо рассмотренных выше, выделил в качестве базовых стратегий формирования конкурентных преимуществ следующие (рисунок 1):
Рисунок 1 - Базовые конкурентные стратегии
Стратегия внедрения новшеств обеспечивает продавцу квазимонопольное положение на период от внедрения товара на рынок до его морального устаревания или появления конкурирующих технологий. Добавочным преимуществом выступает при этом имидж, закрепляющий за организацией звание оригинального производителя. В рамках данной стратегии часто применяется маркетинговый прием «снятия сливок», состоящий во взаимоувязке степени новизны товара и цены его реализации конечному потребителю. Первая сбытовая волна затрагивает потребителей-новаторов, готовых платить за удовольствие обладания уникальным товаром. После того, как спрос в данном потребительском сегменте насыщен, цена товара снижается до уровня, на котором растет его привлекательность для следующего, более широкого потребительского сегмента. Снижение цены продолжается до максимально возможного охвата рынка, желательно без критической потери репутации товара, однако эта понижающая кривая должна сопровождаться инвестициями в разработку нового, усовершенствованного предложения, что позволит вновь выйти на более платежеспособный спрос.
Именно в этом состоит сложность реализации данной стратегии: производителю требуется вкладывать большие средства в научные исследования и опытно-конструкторские разработки, модернизировать производственное оборудование, заниматься постоянным изучением рынка на предмет изменения потребительских предпочтений и появления угрозы новых конкурентов, быть способным предложить коммерчески реализуемый инновационный продукт, что становится все более сложной задачей в условиях сокращающего интервала технических и технологических обновлений [3].
Своевременное реагирование на потребности рынка предполагает высокую адаптивность и маневренность бизнеса, позволяющую сократить временной лаг между изменением спроса и предложением соответствующей ему продукции или услуг. Эта стратегия представляется применимой для организаций, не обремененных интерспецифичными активами и действующих, в основном, в сфере обмена или услуг, поскольку деятельность классических производственных предприятий связана, как правило, с преобладанием в структуре имущества низколизвидных активов, не позволяющих быстро переориентировать бизнес. Сдерживающими факторами могут также выступать контрактные отношения с поставщиками, ранее утвержденные производственно-сбытовые программы, недостаточность финансовых ресурсов, а главное - неясность перспектив формирующегося спроса.
Существуют и другие подходы к классификации конкурентных стратегий, отраженные на рисунке 2.
Рисунок 2 - Классификация конкурентных стратегий
Так, в зависимости от доли, занимаемой организацией на рыке, принято выделять стратегию отступления, атакующую созидательную стратегию, оборонительную или удерживающую стратегию.
Первая носит вынужденный характер и может быть связана с технологическим устареванием товара, изменением приоритетов производителя, утратой изначальных конкурентных преимуществ. В этом случае происходит планомерное сокращение рыночной доли, сворачивание операций и, в качестве крайней меры, ликвидация бизнеса в прежнем виде. Стратегическим ориентиром выступает минимизация потерь выхода, покрытие всех долговых обязательств, сохранение деловых контактов и разовое увеличение располагаемых доходов за счет продажи активов и рыночной доли.
Вторая нацелена на занятие оптимальной рыночной доли, позволяющей организации максимизировать прибыль, и предполагает агрессивные маркетинговые действия по отношению к конкурентам, как то нестандартные рекламные приемы, многоканальность воздействия на потребителя, поглощение активов конкурентов и тому подобное. Применение агрессивного маркетинга целесообразно в случаях, когда:
- организация выводит на рынок новый товар или проводит реновацию старого, предполагая достижение окупаемости инвестиций за счет расширения рыночной доли;
- рыночные позиции конкурентов существенно ослабли, что создало благоприятные условия для расширения рыночной доли;
- в результате действий конкурентов рыночная доля организации сократилась ниже производственного оптимума и не обеспечивает требуемого уровня рентабельности.
Третья стратегия характерна для стабильно работающих организаций, стремящихся сохранить свою рыночную долю, защититься от воздействия конкурентов. Перерасти в атакующую стратегию им, как правило, мешает недостаточность ресурсов, нежелание открытой конкурентной конфронтации или боязнь возможных наказующих мер со стороны государства [3].
В рамках данной стратегии поиск оптимального рыночного сегмента рекомендуется осуществлять двумя способами: концентрированным или дисперсным. В рамках первого маркетинговая служба организации проводит последовательную исследовательскую работу различных рыночных сегментов, постепенно расширяясь после уверенного закрепления позиций организации. Несмотря на медленные темпы реализации, преимуществом данного подхода является его сравнительно низкая рискованность и сравнительно низкие издержки вхождения на новые сегменты. Второй подход предполагает стартовое освоение как можно большего числа рыночных ниш и сегментов, чтобы в последствии произвести отсев низкорентабельных и малоперспективных [4].
В зависимости от состояния рыночного спроса выделяют восемь конкурентных стратегий.
Стратегия конверсионного маркетинга применяется в случаях, когда у отдельных потребительских групп сформировалось негативное отношение к данному товару, услуге или их производителю. При этом перед маркетологами ставится задача изменения отрицательной оценки на положительную, что требует креативного переосмысления товарной концепции, концептуально новых рекламных технологий, тщательного изучения и устранения причин негативных оценок потребителей. Однако ключевым вопросом реализации данной стратегии является не поиск инновационных способов продвижения и воздействия на потребительскую психологию, а определение целесообразности этих усилий в сравнении с получаемым коммерческим эффектом. Пытаясь добиться как можно более широкого охвата рынка, производитель сталкивается с проблемой снижающейся рентабельности продаж и падением общей эффективности маркетинговых мероприятий. В этой связи крайне важной представляется предварительная оценка емкости и коммерческой перспективности разрабатываемого сегмента.
В случае отсутствующего или скрытого спроса применяется разрабатывающая стратегия, ключевая задача которой - сформировать реальный и расширить потенциальный спрос. Важным ее элементом выступает тщательное изучение потребностей целевой аудитории.
Потребность в применении стимулирующей стратегии появляется тогда, когда спрос на продукт имеется, однако его величины недостаточно, чтобы обеспечить продавцу необходимую рентабельность и выйти на производственный оптимум. Среди применяемых маркетинговых инструментов на первый план при этом выдвигается стимулирование продаж и реклама. Первое призвано обеспечить кратковременное увеличение спроса, второе - его удержание на достигнутом уровне [6].
Ремаркетинг становится необходимостью для тех производителей, кто испытывает снижение спроса на свою продукцию. Первоочередной задачей маркетолога становится выявление факторов снижения интереса к товару и разработка грамотных мер по их устранению.
Однако снижение спроса может быть вызвано отраслевыми особенностями функционирования бизнеса и иметь сезонную, недельную или даже суточную периодичность. Так, спрос на услуги кинотеатра повышается в выходные и праздничные дни и снижается в будни. При этом вечерняя величина спроса будет превышать утреннюю. Спрос на услуги приморских гостиниц зависит от времени года, достигая пика в период летних отпусков и снижаясь в межсезонье. Во всех этих случаях целесообразно применение синхромаркетинга, смысл которого состоит в снижении амплитуды колебаний спроса, его выравнивания с повышающей тенденцией. Одним из самых распространенных приемов при этом выступает ценовое регулирование предложения и внедрение системы сезонных скидок.
Стратегия поддерживающего маркетинга призвана сохранить спрос на сложившемся уровне и применяется, когда продавец (производитель) считает его оптимальным. При этом может использоваться напоминающая реклама, развитие социальной ответственности компании, позиционирующей себя как спонсора тех или иных культурно и социально значимых мероприятий, работа над усилением имиджевой составляющей, развитие механизмов PR.
Требующей решения проблемой может стать не только неполноценный, но и избыточный спрос, покрыть который не позволяют производственные возможности производителя. В этом случае прибегают к инструментам демаркетинга, основным из которых является политика высоких цен [3].
Специфические производства имеют дело с иррациональным спросом, предполагающим нанесение ущерба здоровью потребителя, снижение уровня социальной культуры и ответственности. В целях его нейтрализации может применяться противодействующая стратегия, истоки которой могут, правда, лежать не в осознании производителем личной ответственности за последствия потребления, а в необходимости следовать требованиям законодательства в части упаковки и маркировки такого рода товаров.
Последним из рассматриваемых классификационных признаков является разность товарной политики орга-
низаций. В рамках этой классификации выделим три стратегии: горизонтальную, концентрическую и конгломератную.
Первая предполагает удержание конкурентных позиций за счет несущественных модификаций традиционного, ставшего привычным для потребителя базового продукта компании. Так, привыкший к традиционной минеральной воде покупатель может заинтересоваться ее вариациями с добавлением лимонного или клубничного привкуса, а привыкший к студийному звучанию песен поклонник может приобрести концертную запись любимого исполнителя. Однако реализация этой стратегии требует наличия уже сформированного круга лояльных покупателей.
Концентрическая стратегия строится на завоевании конкурентных преимуществ за счет выпуска новых товаров или услуг, аналоги которых уже присутствуют на рынке. Так, изготовитель сыров запускает в производство новую линейку йогуртов, а художественная студия открывает новые курсы по обучению гончарному мастерству.
Наибольших капитальных затрат требует реализация третьей, конгломератной стратегии, предполагающей внедрение на рынок товаров и услуг, не имеющих непосредственных аналогов. При этом организации потребуется проведение предварительных маркетинговых исследований, нацеленных на выявление потенциального спроса, разработка новых производственных программ и технологий, возможно сопровождающихся научными исследованиями, изготовление опытных образцов, а впоследствии - проведение активной рекламной кампании, призванной познакомить потребителя с новым товаром, преодолеть его консерватизм, закрепить и расширить завоеванные сегменты. В случае успешной реализации данная конкурентная стратегия может обеспечить компании господствующее положение на рынке, однако ее внедрение требует существенных ресурсных затрат и сопряжено с повышенными предпринимательскими рисками [2].
Выбор конкурентной стратегии определяется множеством факторов: отраслевой принадлежностью производителя, его ресурсными возможностями, состоянием и уровнем стабильности спроса, конкурентным поведением прочих производителей, особенностями законодательного регулирования, стадией жизненного цикла организации (или товара, услуги), состоянием макросреды, изменением социальных приоритетов и сознания, спецификой национальных рынков и т.д. При этом организация может выбирать одновременно несколько стратегий применительно к разным рынкам сбыта или разным товарам в своем ассортиментном портфеле, но так, чтобы в сознании потребителя не размывалось представление о ключевых преимуществах конкретного производителя [1].
В современных условиях плотной насыщенности рынков хозяйствующим субъектам постоянно приходиться сталкиваться со множеством вопросов, касающихся не только достижения эффективной и высоко результативной работы организации, но и способов достижения весомых преимуществ перед конкурентами. Ввиду того, что конкуренция по сути своей - это механизм исключения из рыночных отношений тех участников, которые не в состоянии преодолевать сформированные конъюнктурой условия, одним из главных и наиболее действенных факторов успеха в конкурентной борьбе является эффективная система формирования, развития и удержания конкурентных преимуществ. Однако их наращивание не представляется возможным без объективной и точной оценки конкурентного положения хозяйствующего субъекта, и организации социально -культурной сферы в данном вопросе не являются исключением.
Источники:
1. Белицкая О.В., Шамрай И.Н. Факторы реализации конкурентного потенциала предпринимательства // Актуальные вопросы экономики и менеджмента: теория и практика материалы IV Международной научно-практической конференции. 2018. С. 9-14.
2. Быков В.А. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / В.А. Быков, Е.И. Комаров. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 242 с.
3. Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. - Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. - 397 с.
4. Минько Э.В., Минько А.Э., Смирнов В.П. Качество и конкурентоспособность продукции и процессов: учеб. Пособие / СПбГУАП. СПб., 2005. - 240 с.
5. Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И.Н. Маврина. -Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 194 с.
6. Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг: учебник. - 9-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2013. - 304 с.
7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер М.Е., - 6-е изд. -М.:Альпина Пабл., 2016. - 453 с.
8. Социально-культурная сфера в XXI веке: тенденции, проблемы, перспективы / Под ред. канд. экон. наук, доц. Е. Я. Морозовой. - СПб.: Изд-во «Инфо-Да», 2017 - 376 с.
Sources:
1. Belitskaya O.V., Shamray I.N. Factors of Realization of Competitive Potential of Entrepreneurship//Current Issues of Economies and Management: Theory and Practical Materials of the IV International Scientific and Practical Conference. 2018. Page 9-14.
2. Bykov V.A. Competitiveness Management: Educational Manual/V.A. Bykov, E.I. Komarov. - M.: INFRA-M, 2018. 242
p.
3. Mazilkin E.I., Panichkin T.G. Competitiveness Management: Tutorial. - Saratov: Ai Pi Air Media, 2019. - 397 p.
4. Minko E.V., Minko A.E., Smirnov V.P. Quality and Competitiveness of Products and Processes: Training Manu-al/SPbGUAP. SPb., 2005. - 240 p.
5. Mocronosov A.G. Competition and Competitiveness: Tutorial/A.G. Mocronosov, I.N. Mavrin. - Yekaterinburg: Ural university, 2014. - 194 p.
6. Murakhtanova N.M., Eremina E.I. Marketing: textbook. - 9th ed., stereotype. - M.: Academy, 2013. - 304 p.
7. Porter M. Competitive strategy: A technique of the analysis of the industries and Competitors / Porter M. E., - the 6th prod. - M. Alpina Pabl., 2016. - 453 p.
8. Socio-cultural sphere in the XXI century: trends, problems, prospects/Under ed. dot. E. Y. Morozova. - SPb.: Book "Info-Yes," 2017 - 376 p.
П.И. Бостанова - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» ФГБОУ ВО «Северо-Кавказская государственная академия»,
P.I. Bostanova - PhD in Economics, Associate Professor, Department of Finance and Credit, North-Caucasian State Academy;
А.И. Багаева - ассистент кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет»,
A.I. Bagaeva - Assistant, Department of Management, FSBEI of HE Chechen State University.
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНОВ СКФО PROSPECTS FOR THE DEVELOPMENT OF INNOVATIVE POTENTIAL OF THE REGIONS OF THE NKFD
Аннотация. В соответствии со Стратегией научно-технологического развития Российской Федерации до 2035 года планируется обеспечить технико-технологический прорыв, формирующий архитектуру новейшего экономического уклада. Такое положение требует разработки и решения комплекса проблем, в т.ч. проблемы устойчивого развития регионов на основе эффективного задействования их инновационного потенциала.
Такая постановка обусловлена рядом взаимосопряженных обстоятельств, в т.ч. тем, что регионы, являясь структурными элементами РФ, посредством реализации эффективной региональной инновационной подсистемы, закладывают основу качественного развития инновационной экономики всего государства в целом. Непрерывно меняющаяся ситуация территориального развития в условиях нарастания формирующейся экономики знаний, обширной информатизации экономического пространства, развития коммуникативных связей и т.п. требует переосмысления сложившихся теоретических и методологических основ управления инновационной деятельностью регионов.
Надо также особо отметить, что продолжающееся пополнение ВВП России, как правило, посредством экспорта углеводородных и минерально -сырьевых ресурсов, образует реальные угрозы финансовой стабильности и экономической безопасности экономики национального хозяйства. Также вызывает большую озабоченность наличие низкого уровня координации между госструктурами, наукой и бизнес-структурами, неразвитость коммерциализации прикладных исследований инновационного характера.
Все вышесказанное свидетельствует о необходимости совершенствования анализа и выявления возможностей наращивания инновационного потенциала экономики субъектов РФ.
Annotation. In accordance with the Strategy for Scientific and Technological Development of the Russian Federation until 2035, it is planned to ensure a technological breakthrough that forms the architecture of the latest economic structure. This situation requires the development and solution of a complex of problems, including problems of sustainable development of the regions based on the effective use of their innovative potential.
Such a statement is due to a number of interrelated circumstances, including the fact that the regions, being the structural elements of the Russian Federation, through the implementation of an effective regional innovation subsystem, lay the foundation for the qualitative development of the innovation economy of the entire state as a whole. The continuously changing situation of territorial development in the context of a growing emerging knowledge economy, extensive informatization of the economic space, the development of communicative relations, etc. requires a rethinking of the existing theoretical and methodological foundations of the management of innovation in the regions.
It should also be noted that the ongoing replenishment of Russia's GDP, as a rule, through the export of hydrocarbon and mineral resources, creates real threats to the financial stability and economic security of the economy of the national economy. Also of great concern is the presence of a low level of coordination between government agencies, science and business structures, and the underdevelopment of the commercialization of applied research of an innovative nature.
All of the above indicates the need to improve the analysis and identify opportunities to build innovative potential of the economy of the constituent entities of the Russian Federation.
Ключевые слова: стратегическое развитие, региональная экономика, инновационный потенциал, экономика знаний, приоритетные направления развития.
