CC BY
627
Брайович Андрей Станоевич,
г. Москва
КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: ТИПЫ И МОДЕЛИ
I ОНФЛИКТЫ представляют собой
неотъемлемую часть деятельности любой организации, присутствуя в имплицитной или в эксплицитной форме там и тогда, где и когда сталкиваются различные интересы и предпринимаются активные действия акторов сообразно их идеалам, целям и установкам. Взаимозависимость, комплексный характер организации и ее подсистем определяют неизбежность возникновения конфликта. Вот почему задача менеджера или консультанта - эксперта по управленческим вопросам - заключается не в ликвидации конфликта, а в умении управлять им и использовании таких позитивных, функциональных последствий как развитие инноваций, поиск новых идей, альтернатив принятым решениям. Ж. Келли выражает этот все более утверждающийся в западной социологии подход к оценке феномена 19 конфликта в следующих словах: «Единственный и наиболее важный момент относительно конфликта заключается в том, что он полезен для тебя. Совершенно здоровая организация не означает свободу от конфликтов. Напротив, при умелом обращении конфликт может вести к более эффективным и адекватным изменениям. Способ управления конфликтом - в отличие от его подавления, игнорирования или избегания - во многом способствует успеху организации»1.
Проблема конфликтов, вызывая живой интерес к ней исследователей, обнаруживает, тем не менее,
различия в методологических подходах авторов. Чтобы лучше разобраться в методологических трудностях, с которыми сталкиваются попытки определения категории конфликта, будет уместным различать психологическое и социологическое понимание конфликта. Психологический подход ориентирует, прежде всего, на изучение внутриличностного состояния, в то время, как социологический рассматривает его в качестве межличностного явления. Однако и в социальном конфликте также присутствует психологическая составляющая. Для понимания природы структурных конфликтов в организациях важно исследовать именно их социальный аспект.
В разнообразии определений, которые выявляет анализ литературы по менеджменту, просматриваются узкое и широкое понимание конфликта. В рамках узкого подхода предпринимается попытка подробного описания признаков конфликта. В результате социальный конфликт предстает в виде специфического процесса взаимодействия (интеракций) различных сторон, имеющих несовместимые цели и ценности2.
Сторонники расширительной трактовки не соглашаются с такой рецепцией социального конфликта. Так, Р Дарендорф предлагает понимать под ним все возможные типы взаимоотношений либо между индивидами, либо их группами3. Преимущества такого подхода немецкий социолог и его сторонники видят в том, что, во-первых, речь идет не об
1 Kelly J. Make Conflict Work for You //Harvard Business Review. 1970. Vol. 48. P. 103-113.
2 Mack R., Snyder R. Analysis of Social Conflict. Toward an Overview and Syntesis // Journal of Sociological Research. 1957. N 1. P. 212-248.
3 Дарендорф Р Элементы теории социального конфликта в кн.: Кравченко А.И. Социология. Екатеринбург, 1998. С. 71-77.
одном виде, а обо всех видах антагонистического взаимодействия, а во-вторых, оппозиция принимает форму латентных конфликтов. Логика второй позиции находит углубленное развитие в разработках Л. Козера. Он настаивает на необходимости разделения понятий конфликт и враждебные эмоции. Конфликт в отличие от враждебного поведения и негативных эмоций проявляется в процессе интеракции между двумя и более сторонами. Враждебное поведение является предпосылкой для последующего развития конфликта. Козер, таким образом, понимает конфликт как антагонистическую борьбу, причиной которой может стать определенный тип психологических отношений, характеризующийся враждебным поведением и негативными эмоция-ми1. Чтобы расширить понимание категории конфликта, Козер классифицировал их на реалистические и нереалистические. «Конфликты, - пишет он -возникающие из-за неудовлетворения специфических требований в рамках отношений и ожидаемых выгод участников и направленные на предполагаемый фрустирующий объект, могут считаться реалистическими конфликтами... Нереалистические конфликты... хотя также предполагают взаимодействие между двумя и более индивидами, порождены не антагонизмом целей участников, а необходимостью разрядки, по крайней мере, у одного из них»2.
Среди важных компонентов конфликта исследователи также выделяют:
1) ограниченность ресурсов, различие стратегий и т.д.;
2) состояние эффекта вовлеченных в противоборство сторон (стресс, напряжение, враждебность, страх и пр.);
3) когнитивные состояния индивидов, участвующих в конфликте, т.е. степень их восприятия и осознания конфликтной ситуации;
4) конфликтное поведение, начиная от пассивного сопротивления и кончая открытой агрессией.
Спор о том, какое из этих положений точнее определяет сущность конфликта, не продуктивен, так как, с нашей точки зрения, каждое из них может рассматриваться как отражение той или иной ступени конфликта. В методологическом плане более плодотворной является попытка выявить отношение этих ступеней конфликта друг другу.
Этому отвечает определение, где под конфликтом понимается конфликтное поведение отдельных индивидов или групп, начиная от пассивного сопротивления и кончая открытой агрессией. Эта точка зрения представлена концепцией Л. Понди - одного из теоретиков организационной конфликтологии3. Она удачно фиксирует мысль о том, что по своей природе конфликт представляет собой динамичес-
кий процесс. Вовлеченные в конфликт стороны не обязательно сразу же осознают конфликтный характер сложившейся ситуации и ведут себя враждебно по отношению друг к другу Каждая стадия конфликта характеризуется определенными факторами, оказывающими влияние на последующие проявления конфликта. Динамика таких проявлений может быть раскрыта в рамках следующих ступеней - предпосылок, эмоций, восприятия, поведения и последствий. Однако это не означает, что каждое проявление конфликта обязано проходить в своем развитии все ступени. Стороны могут либо так и не осознать наличие конфликтного потенциала, либо, если конфликт замечен, разрешить его, не доводя до открытой агрессии.
В методологическом отношении представляет также интерес проблема различения функциональных и дисфункциональных типов конфликта. Лишь немногие исследователи отводят конфликту нейтральное значение. Большинство из них заинтересовано показать возможность его разрешения или минимизировать его негативные последствия для повышения эффективности организации в целом. Ряд социологов отстаивает точку зрения, допускающую возможность конструировать ситуации, в которых конфликт становится необходимым для развития зрелых межличностных отношений. Но даже и они признают, что «обычно реакция на конфликт и связанное с этим напряжение для организации как социальной системы имеют дисфункциональный характер, а на отдельного индивида долгое время оказывают разрушительное воздействие»4. Другие полагают, в целом разделяя эту точку зрения, что для повышения производительности определенная степень конфликтности, понимаемой как рост напряжения и нагрузки на индивидов, даже необходима. Конфликт в этом случае рассматривается преимущественно в терминах оправданности индивидуальной и социальной цены. Если у Э. Мэйо - одного из авторов концепции человеческих отношений -конфликт является симптомом отсутствия адекватных социальных механизмов, то у сторонников Р Кана конфликт имеет функциональную сторону5.
Для современных авторов общепринятой считается точка зрения, согласно которой конфликт может быть как функциональным, так и дисфункциональным. Нагляднее всего об этом свидетельствуют последствия конфликта, вызванные изменениями системы ценностей в организации. Конфликты могут негативно сказываться на эмоциональном состоянии отдельного индивида, но могут оказывать и позитивное воздействие на развитие его характера и природных качеств. Вместе с тем внутрилично-стный конфликт анализируется в социологии орга-
1 Coser L. The Functions of Social Conflict. Glincoe, 1956.
2 Козер Л. Функции социального конфликта. М., 2000. С. 71.
3 Pondy L. Organizational Conflict: Concepts and Models. ASQ. 1967.
4 Kahn P., Wolfe D., Quinn R. Organizational Stress. N.Y., 1964. С. 1-35.
5 Mayo E. The human problems of an industrial civilizations. N.Y., 1933.
192
низаций лишь в тех случаях, когда он имеет непосредственное воздействие на общие характеристики организации, не переставая быть в то же время предметом изучения психологических наук.
Успех и эффективность организации зависят от ее способности к производительности, иннова-тивности, от качества предоставляемых ею услуг и товаров. Другой важной характеристикой является стабильность организации, т.е. ее умение сохранять свое ядро в условиях развития и роста. Третьим важным показателем эффективной деятельности организации служат ее адаптационные возможности. Другими словами, организация, которая улучшает свои показатели при изменяющихся внутренних и внешних факторах, имеет больше шансов на успех в конкурентной борьбе.
Учет выше названных характеристик организации - ее эффективности, стабильности и адаптационных возможностей - позволяет говорить о функциональной и дисфункциональной сторонах конфликта. При этом подчеркнем, что данные характеристики не находятся в прямой зависимости друг от друга. На практике организации часто приходится жертвовать качеством в пользу количественных показателей или добиваться стабильности за счет снижения своих адаптивных возможностей. Разделяемая автором точка зрения заключается в том, что определенные фазы конфликта или конфликтных отношений могут оказывать как благотворное, так и разрушительное воздействие на эффективность, стабильность и адаптивные способности организации. В силу того, что отмеченные характеристики не сводимы друг к другу, конфликт может быть одновременно функциональным и дисфункциональным для той или иной организации.
Подробнее за развитием представления о функциональных и дисфункциональных аспектах конфликта можно проследить в так называемой трехконцептуальной модели, предложенной Х. Уайтом и Х. Хоффманом. Эту модель называют также моделью равновесия. Ее сторонники исходят из того, что организацию можно рассматривать как совокупность индивидов, вносящих свой вклад в организацию в виде работы на нее, вложения в нее капитала или поставки для нее сырья, получая за это определенное вознаграждение. В случае, если вклад работников соответствует их субъективным представлениям о соразмерном вознаграждении, то можно говорить о достижении равновесия этих параметров. Если же работники приходят к выводу что их вклад не соразмерен получаемому вознаграждению, то тогда равновесие нарушается. В результате работники либо покидают организацию, стремясь найти другую, где есть равновесие, либо пытаются добиться более благоприятного для себя соотношения между своим вкладом и вознаграждением в рамках собственной организации, что может послужить источником конфликта.
Среди классификаций организационных конфликтов выделяется классификация, предложенная Л. Понди1. Он разделил их на три основные группы: модель переговоров, бюрократическую модель и системную модель. Остановимся на них подробнее.
Модель переговоров описывает полезный потенциал конфликтных отношений, возникающий между заинтересованными сторонами, и отражает разрыв между общими требованиями конкурирующих групп и наличными ресурсами. Решение такого конфликта состоит либо в увеличении наличных ресурсов, либо в стремлении уменьшить притязания конкурирующих сторон. Этот тип конфликтных отношений редко переходит в открытую стадию, так как ресурсы организации ограничиваются институтом рынка или предписаниями. По мнению Р Вальтона и П. Макерзи, подобные конфликты играют кооперативную роль в той же мере, что и конкуренты2. Каждая конфликтующая сторона заинтересована как в максимально возможном увеличении общих ресурсов организации, так и в получении наибольшей доли для своего подразделения. Кооперативные тенденции требуют совместного решения проблем, конкурирующие - переговоров. Одним из центральных пунктов стратегии переговоров является систематизация установок. При этом каждая сторона пытается обеспечить себе моральную поддержку какой-либо влиятельной третьей стороны (например, прессы или правительства).
Важная черта подобных конфликтов заключается в том, что в переговорах обычно участвуют представители групп, которые, с одной стороны, должны сознавать возможный исход переговоров, ожидаемый членами своей группы, а, с другой - они должны найти компромисс между флексибельными требованиями конкурирующей стороны и жесткими позициями собственной группы. Степень восприятия конфликта возрастает по мере приближения срока завершения переговоров.
Бюрократическая модель применима для анализа конфликтов, возникающих в вертикальном измерении организации, т.е. иерархии. Конфликты на вертикальном уровне обычно возникают как протест подчиненных против попыток руководства контролировать их поведение. Отношения власти и подчинения как правило определены кругом предписаний для сотрудника, начальник которого наделен полномочиями распоряжаться. Конфликтный потенциал возникает в том случае, когда руководитель и подчиненный демонстрируют различные установки относительно сферы, не определенной рамками предписаний. Подчиненный вступает в конфликтные отношения, если руководитель предпринимает попытки контролировать его действия в этой сфере. Руководитель воспринимает это как вызов и протест против своего авторитета. Наиболее типичной реакцией на такую конфликтную ситуацию в рамках бюрократической модели становится замена лич-
1 Pondy L. Organizational Symbolism. Greenwich., Conn., 1983.
2 Walton R., McKersie P. Behavioral Theory of Labour Negotiations. N.Y., 1965. C. 283.
ного контроля безличными правилами. Этот процесс обычно характеризуется тем, что предписанные правила более четко определяют дизайн власти и лишают подчиненного его автономии, сохранявшейся благодаря расплывчатости прежних формулировок. Эта замена личного стиля руководства безличными правилами ощутимым образом сужает свободу подчиненного при ведении переговорного процесса и делает его поведение предсказуемым. Почему личная автономия имеет столь большое значение для подчиненного? Почему подчиненный протестует против автократа, желающего, казалось бы, ему добра? Ответ на эти и подобные вопросы заключается в том, что поборники автократического стиля руководства крайне редко бывают доброжелательными в отношении своих подчиненных. Нет никаких доказательств в пользу того, что цели, интересы и потребности руководителей организации совместимы с целями, интересами и потребностями их подчиненных, особенно тогда, когда:
1) организация является большой, а руководители не могут себя идентифицировать с низшими уровнями иерархии;
2) ответственность и полномочия подразделений делегируются наверх; цели, интересы, потребности подчиненных существенно изменяются по сравнению с теми, которых придерживаются высшие иерархические уровни;
3) образ ведения дел в высшей степени формализован и способствует тому чтобы руководители воспринимали подчиненных как простых проводников их поручений.
До тех пор, пока подчиненные не станут ожидать от своего руководства намерения идентифицировать свои интересы с их интересами, автономия будет продолжать играть очень важную роль для подчиненных. В связи с этим и возникает потребность в противодействии попыткам руководства расширить контроль, который способствует стандартизации деятельности и институциональному закреплению безличных правил. Это продуцирует, в свою очередь, относительно бесконфликтное поведение, отличающееся, однако, негибкостью и отчужденностью. Парадокс состоит в том, что именно эти факторы помогают накопить конфликтный потенциал, особенно если организация стремиться приспособиться к изменениям окружающей среды.
Описанная выше бюрократическая модель конфликтов поставила в центре отношения руководитель-подчиненный. Анализ ролевых конфликтов позволяет расширить эту диаду за счет введения «среднего уровня». Такую возможность продемонстрировали П. Блау и Р Скотт. Они считают, что эффективное руководство может осуществляться только через различные иерархические уровни1. Американские социологи показали, что руководитель среднего звена управления должен идентифицировать себя либо с интересами его начальника, либо с интересами
его подчиненных. При этом, какой бы выбор ни сделал руководитель среднего уровня, он не сможет избежать ситуации отчуждения от одной из сторон.
Несмотря на то, что бюрократическая модель конфликтов привлекла к себе наибольшее внимание исследователей, ориентированных либо на эффективность, либо на демократию, ее следует считать на менее прогрессивной.
Системная модель организационных конфликтов обязана своим развитием прежде всего Д. Марчу и Х. Саймону2. Она применима к анализу конфликтов, возникающих между сторонами, находящимися в функциональной зависимости друг от друга и занимающими одинаковые иерархические позиции. Данная модель описывает состояние контроля в организациях, конкуренции между различными группами и координационной связи.
Для иллюстрации этой модели возьмем двух индивидов, отвечающих в организации за производство и за маркетинг. Роль начальника производственного отдела определяется компетентностью, полномочием распоряжаться сырьем, трудовыми ресурсами, машинами и оценивается в терминах количества, качества, расходов, времени и т.п. От руководителя отдела маркетинга требуется компетенция в области рекламы, подбора персонала по продаже, конкурентоспособности товаров, умение получить необходимую информацию о запросах клиентов, знание планов реализации и т.д. Ресурсы, находящиеся в распоряжении каждого начальника, ограничены им самим или предписаниями внутри или вне организации. Отношения этих двух руководителей определены соответствующими инструкциями, потребностью в обмене информацией и пр. Выполняемые ими роли могут привести к совместной разработке планов сбыта и текущих планов. Эта формальная специализация ролей часто оформляется в письменной форме, но не редко может определяться неписанными общими правилами или представлениями, легитимированными со стороны более высоких звеньев управленческой иерархии.
Опасность конфликта в рамках подобной модели кроется в самом принципе оптимизации деятельности отделов. Подразделения каждой организации ставят перед собой ряд определенных целей, характеризующихся различной степенью предпочтения относительно друг другу. В случае, когда два функционально взаимозависимых отдела имеют различные цели, возникают предпосылки для развития конфликтных отношений.
Основой для возникновения конфликтных ситуаций могут послужить: во-первых, обоюдное притязание на одинаковые виды служебной деятельности; во-вторых, предписанные иерархической структурой правила передачи информации и виды работ; в-третьих, правила консенсуса относительно ведения совместной деятельности.
Рассмотренные модели организационных кон-
1 Blau P., Scott R. Formal organizations. San Francisco, 1962. C. 162.
2 March J., Simon H. Organizations. N.Y., 1958.
_______________________________________________________194
фликтов - модель переговоров, бюрократическая модель и системная модель, - легли в основу последующих исследований организационных конфликтов.
Подчеркнем, что конфликты, возникающие вследствие противоречий структуры, представляют собой значительную часть организационных конфликтов. Любая организация характеризуется особым структурным построением и свойственными только ей взаимоотношениями между отдельными элементами этой структуры. Сюда относится разделение труда, распределение заданий, субординация, одним словом все то, что обозначено и определено во взаимоотношениях, правах и обязанностях сотрудников организации. Таким образом, одним из первостепенных признаков любой организации является дифференциация функционально значимых областей ее активности. Степень дифференциации определяется количеством различных, функционально связанных между собой, подразделений. В свою очередь их создание и оформление их взаимоотношений способно в той или иной мере создавать почву для развития конфликтов.
Выше описанные типы конфликтов могут быть применимы и к пониманию конфликтов, вытекающих из противоречивого характера структурного построения организации. Ниже предложена модель их систематизации, в которой рассматриваются шесть основных причин возникновения структурных конфликтов. Источник потенциальных конфликтов можно сформулировать следующим образом: чем выше степень дифференциации данной организации, тем чаще возникают в ней конфликты.
Любой организации встает вопрос перед необходимостью разбить общие задачи на более мелкие элементы, а затем пытается соединить их. Эта проблема дифференциации и интеграции считается одной из наиболее актуальных тем в теории менеджмента. В специально посвещенном этому вопросу исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша «Организация и окружающая среда» доказывается, что успешная организация стремится к достижению оптимального сочетания этих двух противоположных тенденций1. Авторы отмечают, что подобные организации с одной стороны, демонстрируют способность распределять задачи таким образом, чтобы адекватно реагировать на изменения окружающей среды, а, с другой - находят возможности для преодоления фрагментации, постоянно возникающей в результате процесса дифференциации.
В каждой организации, разделенной на отдельные сегменты (отделы), всегда имеются силы, заинтересованные в инициации процессов фраг-ментации»2. Так, например, специализированные отделы по производству, продажам, финансам демонстрируют тенденции к развитию отличных друг от друга стилей руководства, корпоративных субкультур, организационных структур и процедур, специа-
лизированных целей и задач. В итоге, в рамках одной организации возникает ряд различных самостоятельных подорганизаций. Объединить их часто представляется делом весьма сложным, поскольку данные различия оказываются зафиксированными в системе ценностей, установках, целях и задачах сотрудников различных подразделений.
Отмеченные различия могут играть очень важную роль в решении конкретных задач, стоящих перед подразделениями. Скажем, производственный отдел обычно характеризуется стремлением к четкости, порядку регулярности и точности предписаний. В отделе исследований и развития выше ценится более свободная атмосфера, стимулирующая проявление творческих импульсов и инновативного потенциала сотрудников. В свою очередь в отделе финансов, занятом разработкой бюджетной политики, предпочтительна осмотрительность, взвешенность шагов, предпринимаемых его работниками по части расходов, и четкая система контроля. Царящая в отделе реализации продукции жесткая атмосфера демонстрирует потребность в специфической корпоративной субкультуре, ориентированной на преодоление высокоиндивидуалистического стиля работы и «жесткие правила игры».
Вместе с тем описанные выше различия между отделами могут порождать проблемы внутри организации. Так, например, отношения сотрудников отдела исследований и развития или отдела сбыта, работающих в более свободной и творческой обстановке, могут принимать форму антагонизма с сотрудниками производственного или финансового отделов. Строгий контроль, требуемый финансовым отделом, может стать препятствием на пути эффективной деятельности отделов исследований или продаж. Эти различия способны спровоцировать развитие конфликтных отношений и властных пертурбаций, обещающих весьма негативные последствия для судеб всей организации.
Проанализированный тип конфликта был описан одним из классиков теории организации Д. Томпсоном. По его авторитетному мнению разделение труда, имеющее своим следствием горизонтальную дифференциацию организации, может стать одним из основных источников возникновения конфликтов3. Томпсон обращает внимание на то, что конфликты, связанные с дифференциацией, часто возникают как раз в точках соприкосновения различных подразделений, так как здесь постоянно существуют проблемы четкого установления границ между ними, а также сфер их ответственности и полномочий. В дальнейшем эти подразделения могут развивать различную степень автономности, сказывающуюся также на формировании общих функций того или иного подразделения или отдела. В свою очередь различные функции порождают такие нормы и цели, которые вступают в противоречие с уста-
1 Lawrence P., Lorsch D. Organization and Environment. Cambridge, 1967.
2 Lane J. Corporate communications networks. Manchester, 1984.
3 Thompson J. Organizational Management of Conflict //Adminisrative Science Quaterly. 1960. N 4. P. 389-409.
новками других подразделений организации. Это подтверждается исследованиями Х. Уайта, выявившего, что наибольшая враждебность возникает между теми подразделениями, где взаимозависимость заданий достигает наивысшей степени1. В типологических моделях Л. Понди этот тип конфликта рассматривается в рамках системной модели.
Другим источником конфликтов может стать высокая степень специализации заданий в данной организации. Этот тип конфликта можно сформулировать следующим образом: чем сильнее специализированны типы работ в отдельно взятой организации, тем чаще возникают в ней конфликты. Действительно, вследствие специализации увеличиваются различия между отдельными частями организации, устанавливаются четкие границы в выполнении конкретно очерченных функций. Каждая группа специалистов стремится увеличить свой вес в организации, что ведет в конечном счете к нарастанию враждебности между этими группами. Сюда же можно отнести конфликты между специалистами и неспециалистами. Наличие противоположных интересов этих двух групп является одной из основных характеристик организации в целом и занимает заметное место в работах, посвященных проблемам организации. В этой связи представляет интерес исследование Р. Корвина, в ходе которого удалось выявить тенденцию специалистов как к расширению имеющейся у них власти, так и к количественному увеличению их состава2.
Ряд авторов рассматривает такой конфликт в категориях контроля и власти. К их числу относится Г Морган, который в своем труде «Творческая теория организации» пишет: «Иерархические отношения между начальниками и подчиненными часто провоцируют конфликт в сфере контроля и реакции на него»3. В более обобщенном виде этот тип конфликтных отношений был уже описан выше в рамках бюрократической модели конфликтов.
Третьим источником конфликтов может послужить наличие большого числа иерархических уровней. Другими словами, чем больше число уровней иерархии, тем чаще возникают конфликты в данной организации. Очевидным является тот факт, что количество иерархических уровней определяет процессы дифференциации в организации и, соответственно, вызывает развитие конфликтов. При этом происходит обострение коммуникационных проблем между изолированными иерархическими уровнями из-за существующей социальной дистанции между ними. Это увеличивает опасность возникновения коммуникационных конфликтов. Формирование целей, задач и ценностных установок сотрудников позволяет им идентифицировать себя со своим иерархическим
уровнем и выступать в качестве «групп интересов», борющихся за ресурсы, статус и престиж. Выше эта ситуация уже была описана в рамках переговорной модели конфликтов, предложенной Л. Понди.
К четвертой группе структурных конфликтов следует отнести конфликты среднего уровня. Исследователи установили, что конфликты возникают на средних иерархических уровнях чаще, чем на высших и низших. Это связано с тем, что представители среднего уровня демонстрируют более высокие ожидания по сравнению с акторами низших и высших звеньев управленческой иерархии. Поэтому в организации «люди середины» представляют собой благоприятную почву для развития конфликтных отношений. Структурная особенность положения работников среднего иерархического уровня состоит в необходимости «жить» вместе с существенно отличающимися от них, если не противоположными, по своим представлениям, интересам и установкам представителями низших и высших иерархических уровней. Блау и Скотт продемонстрировали особый интерес к этой теме, как уже было отмечено выше при рассмотрении бюрократической модели конфликтов, предложенной Понди.
Пятая группа конфликтов возникает вследствие структурной комплексности организации. Этот термин, введенный Р. Корвиным в науку об организации, обозначает последствия вертикальной и горизонтальной дифференциации. Он указывает на то, что чем более комплексна организация, тем чаще возникают в ней конфликты4.
Комплексность организации ведет к усилению ее формализированных и стандартизированных процедур. Центральное место в ней занимает бюрократическая рутина. Так, С. Дорнбуш и В. Скотт проводят связь между рутинизацией и степенью формализации: чем выше рутинизация в организации, считают они, тем больше уровень ее формализации5. По мнению П. Блау и Р. Шоенхерра феномен формализации напрямую не связан с размером самой организации6. Одна из возможностей конфликта кроется в увеличении числа предписаний, приводящих к дублированию деятельности сотрудников из различных отделов. Формальные правила и постановления означают надзор, ведущий в конечном счете к конфликту в области контроля. Если одна из групп в силу ее профессиональных установок придает центральное значение самоопределению в системе ценностей, то она станет противником правил, ограничивающих ее свободу. Об этом свидетельствует в частности, исследование А. Гоулднера, изучавшего ценностные ориентации группы университетских работников. В ходе данного исследования социолог пришел к выводу что профессионально
1 White H. Management conflict and sociometric structure // American Journal of Sociology. 1961. N 8. P. 189-199.
2 Corwin R. Patterns of Organizational Conflicts // Administrative Science Quaterly. 1969. N 14. P. 507-520.
3 Morgan G. Creative Organization Theory. California, 1989. C. 196.
4 Corwin R. Patterns of Organizational Conflicts // Administrative Science Quaterly. 1969. N 14. P. 509.
5 Dornbush S., Scott W. Evaluation and the Exercise of Authority. San Francisco, 1975.
6 Blau P., Schoenherr R. The Structure of Organizations. N.Y., 1971.
____________________________________________________________196
ориентированные сотрудники университетов придают меньшее значение формальным правилам контроля за студентами1.
И, наконец, шестая группа конфликтов связана с организационными правилами: чем чаще применяются правила в самой организации, тем выше вероятность возникновения в ней конфликтов. Этот тип конфликта рассматривался также в рамках изложенной выше бюрократической модели Понди, описывающей противодействие работников попыткам ограничения их автономии. Предписанные процедуры и правила снижают инициативность и творческий потенциал сотрудников, ущемляют их независимость. Жестко установленные правила ограничивают возможности приспособления организации к изменениям окружающей среды и стимулируют развитие конфликтных отношений. Формирование более перспективной организационной структуры предполагает рост эффективности, адаптивности, творческого начала в организации2. Таким образом, стратегия разрешения или смягчения конфликтов зависит от
общей концептуальной схемы организации и предлагаемого варианта организационной структуры.
Рассмотренные в статье основные модели конфликтных отношений исходят, похоже, из идеи неустранимости и неискоренимости конфликтов в организации. Общим фоном такого подхода служит понимание того, что конфликты являются неизбежным спутником развития любого, даже самого высокоорганизованного, общества, неизбежным продуктом усложнения социального организма, роста взаимозависимости его отдельных подсистем, что достижение социальной гармонии не означает свободу от конфликтов. Парадигма «организация как культурная система», получившая широкое распространение в западной социологии менеджмента при интерпретации динамики конфликтных отношений, подчеркивает роль групповых и индивидуальных ценностей, установок, символов, целей, наконец, культурных кодов, понимание которых необходимо для успешного функционирования организации.
1 Gouldner A. Cosmopolitans and Locals: Toward an Analysis of Latent Social Roles // Administrative Science Quaterly. 1957. N 2. P. 281-306.
2 March J. Three lectures on efficiency and adaptivness in organizations. Helsingfors, 1994.
197
