CC BY
227
УДК 331
КОНФЛИКТ КАК ФОРМА ПРОЯВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Аннотация. В статье приведены уровни оценки качества трудовой жизни с точки зрения работника, предпринимателя и государства (общества). Перечислены основные признаки и стадии организационных конфликтов, дана их классификация. Выделены процедуры по управлению конфликтами. Названы методы управления конфликтами и стили поведения в конфликтной ситуации.
Ключевые слова: социально-трудовые отношения, организационные конфликты, качество трудовой жизни, классификация организационных конфликтов, последствия организационных конфликтов, управление организационными конфликтами, стили конфликтного поведения.
A CONFLICT AS THE SOCIAL-WORKPLACE RELATIONSHIPS FORM OF APPEARANCE
Annotation. The article reports the quality of work life valuation levels from the point of view of an employee, an employer and the community on the whole. There are features and stages of organizational conflicts listed. The work gives management of conflicts procedures and names the methods of management of conflicts and also the style of behavior in a conflict. Keywords: social-workplace relationships, organizational conflicts, quality of work life, classification of organizational conflicts, consequences of organizational conflicts,, management of organizational conflicts, styles of behavior in a conflict.
До настоящего времени большое внимание в регулировании социально-трудовых отношений уделялось подходу, основанному на различных количественных методах оценки вклада работников и определении соответствующего уровня оплаты труда. Вместе с тем, помимо трудового аспекта, во внутриорганизационных отношениях огромное значение имеет социальная составляющая, в значительной степени предопределяющая степень удовлетворенности работника пребыванием в организации. В соответствии с этим актуализируются вопросы, связанные с управлением конфликтами как одной из форм проявления социально-трудовых отношений, оказывающих негативное действие на качество трудовой жизни в организации [3].
Основным показателем оценки социально-трудовых отношений выступает показатель качества трудовой жизни, характеризующий уровень благосостояния работника и степень его удовлетворенности трудовой деятельностью в организации
Оценку качества трудовой жизни можно рассмотреть с позиций работника, предпринимателя и общества в целом (см. табл. 1).
Повышение качества трудовой жизни повышает удовлетворенность работников пребыванием в организации, делает его психологически комфортным и позволяет избегать конфликтов, порождающих депрессии и стрессы. Конфликт является одной из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и выражением крайних противоречий в социально-трудовых отношениях. Среди основных признаков конфликта выделяют следующие:
- наличие двух и более сторон;
- взаимозависимость сторон;
- несовместимость целей конфликтующих сторон;
- действия, направленные друг против друга.
О.А. Тетцоева Е.М. Тетцоева
Olga Tettsoeva Ekaterina Tettsoeva
© Тетцоева О.А., Тетцоева Е.М., 2015
Таблица 1
Оценка качества трудовой жизни по уровням оценки
Уровни оценки
Работник Предприниматель Государство
Удовлетворенность трудом и его оплатой Отсутствие стрессовых ситуаций на производстве Возможности личного продвижения Условия и безопасность труда Возможность профессионального роста и самовыражения Морально-психологический климат Эффективность труда Профессиональная адаптация Текучесть кадров Трудовая дисциплина Отождествление целей работника с целями организации Число конфликтов Отсутствие случаев производственного саботажа, забастовок Качество и уровень жизни Уровень качества рабочей силы Системы социальной защиты работников и их семей Потребительское поведение Социальная адаптация Отчуждение от общества Показатели удовлетворенности жизнью
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой последовательность стадий, следующих друг за другом. Можно выделить четыре стадии конфликта: 1) возникновение; 2) формирование; 3) расцвет; 4) угасание [1].
Конфликты в организации могут проявляться в самых разнообразных формах. С этим связана типология конфликтов, которые могут классифицироваться по ряду признаков. Классификация организационных конфликтов представлена в таблице 2.
Таблица 2
Классификация организационных конфликтов
№ п/ п Признак классификации Типы конфликтов
1 В зависимости от количества участников конфликта внутриличностные - индивидуальные конфликты, которые возникают при столкновении несовместимых и равных по силе потребностей и интересов; межличностные - конфликты между отдельными работниками; конфликты между личностью и группой; межгрупповые конфликты - конфликты между подразделениями или группами в одном подразделении
2. В зависимости от ранговых различий вертикальные - конфликты между работниками, относящимися к разным уровням управленческой иерархии; горизонтальные - конфликты между равными по рангу участниками
3. В зависимости от временных параметров единичные, периодические, частные; скоротечные и затяжные
4. В зависимости от количества причин, которые лежат в основе конфликта однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные, когда в основе конфликта лежат две и более причин; кумулятивные, когда несколько причин накладываются одна на другую
5. В зависимости от форм проявления открытые, агрессивный характер которых выражен; скрытые, для которых характерны косвенное противоборство, имеющее завуалированный характер
6. В зависимости от отношения к целям организации конфликты с позитивной направленностью; конфликты с негативной направленностью
Причины, лежащие в основе конфликта, могут быть объединены в две группы:
- персональные причины, или «личностные трения», куда включаются: различия в жизненном опыте, возрасте, манере поведения, социальных характеристиках, привычках;
- структурные причины: распределительные отношения; недостатки коммуникационной структуры; различия в целях; взаимозависимость задач; недостатки технической структуры разных подразделений; структура власти в части несоразмерности прав и обязанностей, а также распределения власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.
Причины конфликтов во многом предопределяют их последствия, оказывающие непосредственное влияние на развитие социально-трудовых отношений в организации. Все последствия конфликтов можно разделить на позитивные и негативные. Выделяются следующие негативные последствия конфликтов:
- снижение управляемости;
- неудовлетворенность работников пребыванием в организации;
- рост количества стрессов, депрессий и, как следствие, снижение уровня производительности труда и увеличение заболеваемости;
- отвлечение персонала от работы по достижению реальных целей и задач организации;
- увеличение агрессивности поведения, рост эмоциональности, недоверия руководству;
- увеличение текучести персонала.
При определенных условиях конфликты имеют позитивную для организации направленность. К позитивным последствиям конфликтов относятся:
- внедрение прогрессивных достижений, инноваций, обновления;
- постановка и четкая формулировка назревших проблем;
- привлечение ресурсов для решения инновационных проблем, экономия времени и средств организации;
- побуждение конфликтующих к взаимодействию по выработке новых, более продуманных и эффективных решений, устраняющих проблему;
- выявление неформальных групп и их лидеров;
- усиление внутригрупповой сплоченности в случае межгруппового конфликта [2].
Поскольку конфликты оказывают огромное значение на эффективность социально-трудовых
отношений в организации, необходимо своевременное их диагностирование и управление ими. Управление конфликтами представляет собой контроль над процессом протекания конфликта для того, чтобы минимизировать издержки и максимизировать позитивные результаты разрешения конфликта. Оно включает следующие процедуры.
1. Диагностирование конфликта как исходный момент управления конфликтами предполагает сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Можно выделить следующие направления диагностики конфликта:
1) причины конфликта;
2) природа конфликта с точки зрения отношения его к организационным целям и их достижению;
3) история развития конфликта в том числе ситуация, в которой он возник, а также стадии его развития;
4) стороны конфликта, а также их отношение к конфликту;
5) формальные и неформальные взаимоотношения сторон в ходе развития конфликтной ситуации.
Методами своевременной диагностики и предотвращения конфликта являются:
— регулярное общение с сотрудниками, особенно с теми, кого можно причислить к конфликтным личностям;
— дифференцированный подход к сотрудникам;
— разъяснение участникам конфликта необходимости взаимных уступок, особенно на ранних стадиях развития конфликтной ситуации, когда они не воспринимаются особенно остро;
— проведение индивидуальных бесед с участниками конфликта.
2. Важной составляющей управления конфликтом является его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Среди мер профилактики конфликта можно выделить следующие:
— своевременное обеспечение всеми видами ресурсов, их рациональное распределение;
— правильный подбор и расстановка кадров;
— постоянное совершенствование системы оплаты труда;
— четкое установление прав и обязанностей, полномочий и ответственности;
— четкое распределение производственных заданий с установление срока их выполнения и ответственности;
— обеспечение равномерной загрузки сотрудников;
— создание благоприятных условий труда на основе внедрения научной организации труда;
— формирование организационной культуры, способствующей укреплению коллективных норм и ценностей.
Для контроля и регулирования процесса течения конфликта применяются методы управления конфликтами, под которыми понимаются приемы и способы осуществления контроля за протеканием конфликта, позволяющие целенаправленно влиять на его последствия. Они делятся на структурные методы и персональные методы. Структурные методы управления конфликтами основаны на организационных факторах воздействия, а персональные - на экспертных факторах, отражающих личностные характеристики и возможности руководителя.
К структурным методам относятся:
1) четкое распределение прав и обязанностей, полномочий и ответственности, поскольку конфликты часто возникают из-за несоответствия прав и обязанностей, отсутствия четкого распределения ответственности;
2) использование организационных структур и механизмов и, прежде всего, управленческой иерархии, основанной на принципе единоначалия, позволяющему руководителю предотвращать и разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания;
3) разработка общих комплексных целей и их реализация, направленная на объединение работников всех структурных подразделений организации. Такая цель предполагает и общую коллективную ответственность;
4) разработка и использование такой структуры вознаграждений и наказаний, которая должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.
К персональным методам управления конфликтами в организации относятся:
1) использование различных оснований власти в отношении участников конфликта и, прежде всего, таких оснований власти, как поощрение и наказание;
2) изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на удовлетворение их интересов и потребностей административными методами;
3) убеждение участников конфликта с помощью разъяснительной и воспитательной работы;
4) оказание участниками конфликта психологической помощи;
5) изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия, в частности, путем перемещения сотрудников внутри организации, либо увольнения;
6) использование экспертной власти путем вхождения в конфликт в качестве эксперта - руководителя, проведения переговоров с конфликтующими сторонами и решения конфликтной ситуации посредством компромиссов.
Управление конфликтами должно исходить из оценки социальных и психологических характеристик участников конфликта, которые выражаются в выборе ими определенного стиля поведения в конфликтной ситуации [4]. Стили конфликтного поведения представлены в таблице 3.
Таблица 3
Стили поведения в конфликтной ситуации
Стиль поведения Суть стиля поведения Ситуация применения Недостатки применения
1. Силовой стиль Стремление навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы, не считаясь с интересами противоположной стороны Используется в ситуации конфликтах между руководителями по отношению к подчиненным 1. Не решает конфликта, а заставляет подчиниться на время более слабого, у которого на данный момент времени нет ресурсов влияния 2. Через определенное время конфликт возобновляется
2. Уклонение или избегание конфликтных ситуаций Выход из поля конфликтного взаимодействия Область применение не ограничена и связана со следующими характеристиками ситуации: 1. Недостаток собственных ресурсов; 2. Невысокая значимость вопроса; 3. Попытка затянуть время и дождаться изменения ситуации Через определенное время конфликт может быть возобновлен
3. Приспособление Отступление от своих интересов в пользу оппонента, выполнение его требований и отказ от собственных целей Используется в ситуации конфликтах между подчиненными и руководителем 1. Вынужденный стиль конфликтного поведения 2. Если подчиненный рассматривает, как вынужденный стиль, то недостатки применения аналогичны силовому стилю
4. Компромисс Частичные уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны Применяется в ситуациях разрешения второстепенных вопросов, обычно на уровне горизонтальных конфликтов 1. При использовании на ранней стадии конфликта не позволяет выявить источник конфликта, проанализировать суть проблемы и найти оптимальные пути ее разрешения 2. Закрепляет отношения противостояния, поскольку означает вынужденные для каждой стороны уступки.
5. Сотрудничество Совместное, приемлемое для всех сторон конфликта, решение проблемы Ситуация применения предполагает: 1. ознакомление с позицией оппонента, выяснение причин конфликта; 2. отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента; 3. поиск взаимоприемлемых путей решения и их совместную реализацию Идеалистическая стратегия поведения, к которой относится сотрудничество, не всегда приемлема в современной организации
Окончание таблицы
Стиль поведения Суть стиля поведения Ситуация применения Недостатки применения
6. Мирное сосуществование Совместное поддержание достигнутых позиций с целью недопущения разрастания конфликта, невыгодного для обеих сторон Ситуация применения характеризуется: 1. Противоречия сторон достаточно глубокие, но допускают их нормальное сосуществование; 2. Когда каждый из участников не уверен в своей победе и опасается поражения Разрешение конфликта откладывается на неопределенное время
Таким образом, конфликты, являясь формой проявления социально-трудовых отношений в организации, приводящих в данном случае к снижению качества трудовой жизни, требуют внимательного изучения, анализа и управления. Это позволит обеспечить эффективное развитие социально-трудовых отношений и повысить уровень качества трудовой жизни наемного работника и работодателя, что, в свою очередь, обеспечит высокие производственно-хозяйственные результаты работы организации.
Библиографический список
1. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2009. - 672 с.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1998. -279 с.
3. Тетцоева О.А. Рациональная организация труда как фактор эффективного управления рабочим временем в организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2014. — № 13. -С. 229—232.
4. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г. Шварц. - М.: Издательство Вернера Регена, 2014. - 296 с.
