Комплексная стратегия управления качеством работы персонала на основе контроллинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

С. В. Ковалев

КОМПЛЕКСНАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА

В статье рассматриваются стратегии управления человеческими ресурсами организации на основе принципов заложенных в международных и отраслевых стандартах управления качеством. Ключевые слова: экономика и управления в сфере культуры, система управления качеством (СМК), управление человеческими ресурсами, международные стандарты качества.

In the article strategies of control of the human resources of organization on the basis of the principles of those placed in the international and branch standards of management of quality are examined. Keywords: economics and management in the area ofcultural, the system ofmanagement of quality ([SMK]), control ofhuman resources, the international standards of quality.

Целью стратегического управления качеством (СМК) является создание стратегической способности обеспечить устойчивое конкурентное преимущество организации посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, высокомотивированных и привер женных сотрудниках.

Стратегическое управление человеческими ресурсами (далее УЧР) охватывает все вопросы и действия, которые связаны с процессом управления людьми на всех уровнях организации и направлены на создание и сохранение конкурентного преимущества компании, и включает следующие стратегии:

— обеспечения человеческими ресурсами;

— удержания персонала;

— развития человеческих ресурсов;

— трудовых отношений;

— вознаграждения.

Формулирование стратегий СМК

тесно связано с формулированием организационных стратегий. Основной целью реализации стратегии обеспечения человеческими ресурсами является достижение организацией конкурентного преимущества за счет найма более способных, чем у конкурентов, людей.

Эти люди должны иметь широкую и постоянно совершенствующуюся базу навыков и знаний и вести себя таким образом, чтобы максимизировать свой трудовой вклад в деятельность организации.

Организация привлекает и удержи-

вает таких людей за счет предоставления им более привлекательных, чем у конкурентов, возможностей и вознаграждения, а также благодаря установлению позитивного психологического контракта, который создает взаимное доверие и повышает степень приверженности этих людей своей организации.

Организация старается эффективно использовать свои человеческие ресурсы, чтобы приумножить создаваемую ими дополнительную ценность.

Стратегия обеспечения человеческими ресурсами направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать.

Стратегия обеспечения человеческими ресурсами включает:

— планирование человеческих ресурсов:

A)прогнозирование спроса,

B) прогнозирование предложения,

^ планирование действий;

— определение потребностей в квалификации и компетентности;

— обеспечение ресурсами из внутри-организационных резервов;

— обеспечение резерва извне;

— конкурентное обеспечение ресурсами;

— альтернативные стратегии обеспечения человеческими ресурсами.

Планирование человеческих ресурсов. Планирование ЧР — это оценка будущих потребностей организации и принятие решений о численности и

качестве требуемых человеческих ресурсов для достижения ее стратегических целей.

Планирование человеческих ресурсов составляет неотъемлемую часть бизнес-планирования. Существуют гибкий и жесткий методы планирования ЧР.

Гибкий метод ориентируется на создание и формирование культуры организации, с тем чтобы добиться согласованности между организационными целями и ценностями, убеждениями и поведением сотрудников, затрагивает аспекты УЧР, которые касаются традиционных организационных требований к персоналу с точки зрения умений, навыков и способов их использования.

Жесткий метод основан на количественном анализе и обеспечивает требуемую численность сотрудников.

Методы планирования ЧР включают следующие действия:

Л) прогнозирование спроса — определение будущих потребностей в кадрах и их квалификации на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов относительно масштабов будущей деятельности организации;

B) прогнозирование предложения — анализ предложения ЧР на основе текущих внутриорганизационных ресурсов и наличия ресурсов в будущем с учетом возможных потерь. Прогноз также учитывает динамику рынков труда в плане наличия соответствующих умений, навыков и демографической ситуации;

C) планирование действий — составление планов устранения прогнозируемой нехватки через внутриоргани-зационное продвижение, обучение или привлечение персонала извне. При необходимости и по возможности проводится составление планов сокращения штатов, для чтобы избежать любых внезапных увольнений. Также разрабатываются стратегии удержания и гибкости.

Эти действия тесно взаимосвязаны и часто пересекаются.

Документами, используемыми для разработки планов ЧР, являются:

— бизнес-план организации;

— анализ потребностей в ЧР;

— прогноз спроса;

— прогноз будущих потребностей.

Определение потребностей в квалификации и компетентности подразумевает:

— подбор персонала (в соответствии с заявками);

— обучение (в соответствии с паспортом должности);

— сокращение штата (выведение и высвобождение по соглашению сторон и в связи с сокращением штатов);

— увеличение гибкости (совершенствование структуры, выделение ключевых должностей, аутсорсинг, обучение персонала).

Обучение персонала производится в соответствии со Стандартом организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Обеспечение ресурсами из внутриор-ганизационных резервов. Анализ будущих потребностей должен указывать на то, какие шаги необходимо предпринять для назначения людей из внутриор-ганизационных резервов, а также какие программы обучения должны быть запланированы. Анализ должен установить, сколько людей необходимо привлечь извне в случае отсутствия подходящих кандидатов внутри организации или невозможности своевременно обучить людей новым навыкам и умениям.

Обеспечение ЧР из внутриорганиза-ционных резервов основывается на уже имеющихся данных о квалификации и потенциале сотрудников, в соответствии с паспортами должностей.

Данные собираются посредством регулярно проводимых проверок умений и навыков и аттестаций персонала, а также оценки эффективности его профессиональной деятельности. Аттестация персонала и оценка его профессиональной деятельности проводится в соответствии с ФЗ.

На основе анализа собранных данных руководитель подразделения, от-

ветственного за работу с персоналом, совместно с руководителями подразделений компании планируют действия по продвижению и/или соответствующему обучению персонала.

Обеспечение резерва извне. Потребности обеспечения ресурсами извне удовлетворяются путем разработки стратегии подбора и отбора персонала. Стратегия подбора персонала предназначена:

— сделать организацию привлекательным работодателем в конкретной отрасли или для определенной категории людей, которых она хочет привлечь (например, выпускников профильных вузов);

— определить потребности организации в области знаний, умений, навыков и компетенций персонала;

— привлечь в организацию необходимое число людей, обладающих требуемыми качествами:

Обеспечение ЧР извне предполагает следующие действия подразделений, ответственных за работу с персоналом:

A. Определение потребностей в квалификации и компетентности. Определение потребностей в квалификации и компетентности проводится в соответствии с разделами 3 и 4 организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

B. Анализ факторов, влияющих на решение стать членом организации. В ходе анализа рассматриваются следующие факторы:

— оплата труда (на основании регулярных обзоров уровня оплаты труда в регионах и компаниях различных видов деятельности);

— социальный пакет льгот;

— возможности для развития карьеры;

— возможности использования существующих или приобретения новых умений и навыков;

— возможности использования последних технологических достижений и современного оборудования, которым оснащена организация;

— доступ к качественному обучению;

— ответственная и мотивирующая работа;

— убежденность в том, что организация занимается достойным делом;

— репутация организации как работодателя;

— возможности, которые работа может предоставить для дальнейшего развития карьеры (например, повышение статуса работника на рынке труда, респектабельность компании для резюме работника).

Конкурентное обеспечение ресурсами начинается с анализа факторов, по которым организация конкурирует с другими организациями в борьбе за работников. При анализе учитываются все вышеперечисленные факторы, влияющие на решение стать членом организации. Такой анализ ориентирован на создание конкурентного преимущества за счет использования лучших, чем у конкурентов, сотрудников.

Альтернативные стратегии обеспечения ЧР включают:

— аутсорсинг неосновных видов деятельности;

— реинжиниринг организационных процессов;

— увеличение гибкости (разработка адаптивной структуры, выделение ключевых сотрудников и т.д.);

— обучение персонала;

— оптимизация численности персонала.

Стратегия развития человеческих ресурсов (РЧР) строится с учетом принципов обеспечения качества стандартов ИСО-9000-2000 и ИСО-10015-2001,

направлена на создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности.

В ИСО-9000-2000 и ИСО-10015-2001 определены восемь основополагающих направлений обеспечения качества:

1. Ориентация организаций на потребителя — организации зависят от

потребителей и поэтому должны понимать текущие и будущие нужды потребителей, удовлетворять их требования и стремиться превосходить ожидания потребителей.

2. Лидерство — лидеры (руководители) устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации, они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

3. Вовлечение людей: люди всех уровней — сущность организации, и их полная вовлеченность дает возможность применять их способности для пользы организации.

4. Процессный подход — желаемый результат может достигаться более эффективно, когда управление связанными с ним ресурсами и действиями рассматривается как процесс.

5. Системный подход к менеджменту — идентификация, понимание и менеджмент системы взаимосвязанных процессов для заданной цели дают вклад в действенность и эффективность организации.

6. Непрерывное улучшение — непрерывное усовершенствование является постоянной целью организации.

7. Фактический подход к принятию решений — эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками — подобные отношения между организацией и ее поставщиками увеличивают возможности обеих организаций создавать ценности.

Предназначение стратегий РЧР — в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации обладали необходимыми знаниями, умениями, навыками и компетентностью для выполнения текущих и перспективных целей, поставленных организацией.

Деятельность по РЧР включает в себя традиционные программы обучения, однако особое внимание должно уделяться развитию интеллектуального капитала и культивированию культуры обучения.

Основная цель — создание самообучающейся организации, в рамках которой происходит систематическое управление знанием.

Стратегическое РЧР предполагает осуществление следующих основных видов деятельности:

— индивидуального обучения;

— организационного обучения;

— управления знанием;

— развития интеллектуального капитала;

— развития руководящих кадров;

— развития стратегической способности компании.

Индивидуальное обучение в организации определяется ее требованиями к ЧР в области приобретения умений, навыков и типов поведения, необходимых для достижения организационных целей.

Стратегия организационного обучения направлена на развитие ресурсов и способностей организации, связанных с ее персоналом. Она основывается на одном из базовых принципов УЧР — необходимости инвестирования в людей для достижения конкурентного преимущества организации.

Процесс организационного обучения непосредственно связан с концепцией самообучающейся организации, которая составляет его основу. Самообучающаяся организация — это организация, которая способствует обучению всех своих членов и постоянно трансформирует себя.

В самообучающейся организации важную роль играют следующие процессы, которые и являются основными направлениями деятельности в рамках стратегии организационного обучения:

1. Систематический процесс решения проблем, который основывается на идеях и методах управления качеством (TQM) и включают в себя:

— тщательный анализ (научное обоснование), заменяющий догадки при диагностике рабочих проблем;

— предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений;

— использование простых и наглядных инструментов для структурирования данных и формулирования выводов.

2. Экспериментальная деятельность, которая предполагает систематическое исследование деятельности организации на основе полученных новых знаний. Это также предполагает создание и реализацию программ непрерывного организационного совершенствования.

3. Обучение на основе прошлого опыта означает пересмотр организацией своих успехов и неудач, систематическую их оценку и фиксирование извлеченных уроков доступным для сотрудников способом.

4. Обучение за счет других — «бенч-маркинг» — организованный процесс выявления компаний с «наилучшей практикой» для последующего анализа возможности и целесообразности копирования их действий с некоторыми модификациями и с учетом специфики собственной организации.

5. Быстрое и эффективное распространение знаний во всей организации посредством поддержки людей, обладающих новыми экспертными знаниями или путем реализации обучающих программ.

6. Фокусирование на групповом решении проблем как основе организационного совершенствования. Это достигается благодаря использованию командной работы, обучения команд и использования метода «гибких систем», при котором рассматриваются все возможные причины возникновения проблем, для того чтобы провести более четкую грань между теми проблемами, которые можно решить, и теми, которые нельзя решить в принципе.

Управление знаниями основано на отношении к знанию как к ключевому организационному ресурсу. Организация управления знаниями в компаниях осуществляется в соответствии со Стандартом организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, обеспечивающим развитие интеллектуального капитала организации.

Интеллектуальный капитал состоит из нематериальных активов организации. Они могут относиться к потребителям (лояльность, брэнды), к организации (накопленные знания, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным исполнителям (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последняя составляющая соотносится с человеческим капиталом организации, на который, собственно, и направлены стратегии ЧР по развитию интеллектуального капитала.

Приведем примеры активов развития человеского капитала: непрерывное обучение, современные знания и навыки, преемственность рабочих команд, общее доступное знание, обсуждение допущенных ошибок и обучение на ошибках, широкое сотрудничество, низкий уровень потери перспективных сотрудников, открытость и ориентированность на потребителя, гибкая организация.

Развитие интеллектуального капитала ориентировано на максимизацию активов и минимизацию пассивов.

Развитие руководящих кадров ориентировано на:

— предоставление менеджерам организации информации о том, чего от них ожидают в их работе, и обеспечение процесса согласования стандартов, по которым оценивается работа менеджеров;

— определение областей несоответствия текущей компетентности менеджеров ожидаемому от них уровню показателей выполнения работы;

— выявление менеджеров, обладающих потенциалом для развития, и стимулирование их к составлению и выполнению планов личного развития;

— создание условий для обеспечения необходимого личного развития менеджеров, с тем чтобы подготовить их к выполнению более сложных организационных задач;

— формирование условий для сохранения преемственности руководителей и создание системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

Примечания

1. Ковалев С. В. Комплексный подход к методологии воспроизводства трудовых ресурсов на основе стоимостно-ориентированной концепции и методов структурно-логического анализа / С.В. Ковалев // Тезисы второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем MLSD'2008». — М.: ИПУ РАН, 2008.

2. Ковалев С. В. Обеспечение эффективности системы управления персоналом на основе концепции контроллинга / С.В. Ковалев //Контроллинг. — 2008 — № 1 (25). — С. 68-75.

3. Ковалев С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учебное пособие / С.В. Ковалев. — М.: Национальный Институт Бизнеса, 2007. — 115 с.

4. Ковалев С. В. Контроллинг системы менеджмента качества персонала // Инновационные технологии и повышение качества в приборостроении: сборник научных трудов / С.В. Ковалев. — М., МГУПИ 2007. — Вып. 9. — С. 59-67.

5. Ковалев С. В. Методология построения системы контроллинга и управления персоналом организации / С.В. Ковалев // Российское предпринимательство. — 2006. — № 10. — С. 164-168.

6. Ковалев С. В. Методы контроллинга в управлении трудовыми ресурсами / С.В. Ковалев // Управление инновациями 2006: [материалы международной научно-практической конференции]. — М. ИПУ РАН, 2006. — С. 260-261.

7. Ковалев С. В. О подготовке к проведению диагностических мероприятий службы контроллинга персонала / С.В. Ковалев // Российское предпринимательство. — 2006. — №4. — С. 106-110.

3

_Экономика и управление в сфере культуры_

Исследования молодых ученых

С. М. Логвиненко

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ СТРАН С РЕФОРМИРУЕМОЙ ЭКОНОМИКОЙ

Статья посвящена рассмотрению экономической составляющей широкого круга явлений, протекающих в современном обществе, которые можно объединить под одним термином — «глобализация», а именно: проблемам растущей взаимозависимости государств и секторов экономики, в результате чего развитие и стабильность одной национальной экономики становятся невозможными без развития и стабильности других, а многие общественный институты подвергаются значительным трансформациям. Делается вывод, что глобализация несет в себе как положительные, так и отрицательные моменты, имеет объективный характер, затрагивает все страны и все сферы деятельности человека, поэтому для каждой страны существует настоятельная необходимость определения тех механизмов, которые позволят ей наиболее эффективно «вписаться» в процесс глобализации. Ключевые слова: экономика и управление в сфере культуры, глобализация, глобализация финансовой системы, финансово-экономический кризис, рыночные институты, политические системы, культурная идентичность.