CC BY
44
2001.03.042-044. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ. (Сводный реферат).
1. LUOMA M. Investigating the link between strategy and HRD // Personnel rev. - L., 2000. - Vol.29, №6. - P.769-790.
2. LUOMA M. Developing people for business success: capability-driven HRD in practice // Management decision. - L., 2000. - Vol.38, №3. -P.145-153.
3. GARAVAN Th., GUNNIGLE P., MORLEY M. Contemporary HRD research: a triarchy of theoretical perspectives and their prescriptions for HRD // J. of Europ. Industr. training. - L., 2000. - Vol.24, №2-3-4. - P.65-93.
По мнению М.Луома (университет г. Вааза, Финляндия), управление человеческими ресурсами должно соответствовать общей стратегии развития компании (1). Его важной составной частью является развитие человеческих ресурсов (РЧР), которое понимается как запланированные процедуры, посредством которых осуществляется рост человеческого капитала компании, приобретаются новые навыки и знания.
Автор делит стратегии РЧР на три группы.
1. РЧР на основе потребностей организации. В основе этой стратегии лежит функциональная структура организации и определение необходимых компетенций для каждой функции. Компания реализует некоторую стратегию, а сотрудники обладают необходимой для этого компетенцией и знаниями. Требуемый уровень компетенции может изменяться, если меняются внешние условия и наличные организационные ресурсы. В этом случае знания и компетентность сотрудников могут уже не соответствовать новым условиям. Этот пробел может быть восполнен посредством процедур РЧР. Такие проблемы несоответствия легче всего распознаются на высшем уровне управления. Однако недостаток компетентности на оперативном уровне может создавать не меньшие трудности для реализации корпоративной стратегии. Отсюда значимость РЧР на всех организационных уровнях. Например, если стратегией компании является внедрение на рынок новой продукции, то знание проблем и характеристик собственно рынка и его культуры (управленческая компетентность), а также наличие требуемых для работы на этом рынке навыков (оперативная компетентность) являются в равной мере необходимыми. Неудача в одной из этих областей может усложнить достижение стратегических целей и привести к нежелательным результатам.
Адаптация РЧР к целям и задачам организации требует постоянной оценки факторов, влияющих на ожидаемую деятельность
отдельных членов организации и всего персонала. Изменение этих факторов может привести к необходимости повышать компетенцию и обучать сотрудников новым знаниям, а недостаток знаний должен быть восполнен при помощи ряда мероприятий по РЧР. Это особенно характерно для компаний, действующих в области новых технологий, где способность быстро реагировать на технологические инновации, наряду с уровнем компетенции персонала, становится практически важной составляющей конкурентоспособности.
2. РЧР на основе возможностей организации. Данная стратегия основывается на идее, согласно которой имеются "правильные и единственно верные" способы РЧР, не обязательно непосредственно связанные с существующими потребностями фирмы. Этот подход предлагает менеджерам стандартные, проверенные на практике схемы РЧР, например, создание команд, делегирование полномочий, управление качеством и т.д. Часто компании выбирают ту или иную стратегию РЧР не на основе реальных потребностей в РЧР, а из опасения потерять в будущем конкурентоспособность из-за недостаточной компетентности персонала. Компании, принимающие эту стратегию, уделяют внимание изучению потенциала своих сотрудников, обращая внимание на системность мышления, умение анализировать бизнес-процессы и другие качества.
3. РЧР на основе организационных способностей. Эта стратегия основывается на концепции потенциальных организационных способностей как источнике конкурентоспособности, а также на представлении, что в любой компании существуют виды деятельности, которые ей удаются лучше, чем ее конкурентам. Традиционно потенциальные организационные способности связаны, прежде всего, с финансовыми, техническими и маркетинговыми решениями. Для компании, уделяющей особое внимание технологии как основному фактору конкурентоспособности, навыки и знания персонала важны только в том случае, если они предполагают использование существующих производственных систем и оборудования в создании новых технических разработок и инноваций. Таким образом, традиционная методика оценки организационных способностей придает человеческим ресурсам второстепенное значение. Эта методика не может использоваться для оценки потенциальных или долговременных организационных способностей, так как в этом случае человеческие ресурсы становятся ключевым фактором развития способностей. Главным здесь является представление о том, что сила компании определяется навыками и действиями ее сотрудников: конкурентам очень
сложно скопировать стиль поведения компании, поскольку он основывается на знаниях, умениях и процессуальных действиях, постоянно развивающихся и порождающих эффективные комбинации в контексте каждой отдельной организации. И если определенные способности организации имеют значение для потребителей, то они могут стать источником долговременных конкурентных преимуществ.
Сам термин "способности персонала" при таком подходе используется для обозначения не отдельных способностей и навыков отдельных индивидов, а как комбинация знаний и умений, которые реализуются в организационном контексте. Последний определяется организационной структурой и общей стратегией РЧР.
Подводя итог рассмотрению основных подходов к РЧР, автор заключает, что не имеет смысла выделять какой-либо один подход в ущерб остальным. Их выбор осуществляется на основе изучения приемлемости и соответствия каждого из них или их комбинации для конкретной организационной стратегии. Приверженность же одному из них может привести к нерациональной растрате ресурсов и ограниченному использованию человеческого потенциала организации. Однако и чрезмерная концентрация на проблемах РЧР может привести к тому, что менеджеры, ответственные за РЧР, пытаясь придать значимость своей работе, могут создать хаос, пытаясь внедрить методики РЧР, не имеющие никакого отношения к реальным проблемам и стратегии развития организации. Преодолеть эти опасности позволяет ситуационный подход, учитывающий особенности организационной культуры конкретной компании и оценивающий соответствие культуры, стратегии и подхода к РЧР.
Рассматривая более детально стратегии РЧР на основе организационных способностей, М.Луома отмечает важность практического решения вопросов о том, как управленческие процессы и результаты деятельности организации определяют РЧР на основе способностей; каковы их характеристики; какие аспекты РЧР необходимо исследовать, для того, чтобы улучшить развитие способностей человеческих ресурсов организации (2).
Способности организации не возникают сами по себе. Они определяются сознательным воздействием менеджеров. Если компания намеревается достигнуть существенного конкурентного преимущества за счет использования собственных человеческих ресурсов, они должны быть учтены в процессе планирования и принятия стратегических решений. В то же время, предполагается, что такие организации должны расчитывать на получение конкурентного преимущества за счет
поведенческих аспектов. Другими словами, в бизнес-стратегии человеческие ресурсы выдвигаются на первый план. Наконец, организации, ориентирующиеся на РЧР, должны быть готовы использовать для этого различные методы. Например, чтения лекций повышает информированность сотрудников, а интерактивные и практические методы обучения стимулируют саморазвитие, самообразование.
Автор выделяет следующие детерминанты РЧР.
1. Ясность. Процесс стратегического планирования должен быть эксплицитным и последовательным с точки зрения информации. Подобным образом должны быть определены факторы конкурентной среды. Наряду с видимыми, лежащими на поверхности материальными и технологическими факторами, необходимо учитывать и поведенческие факторы.
2. Интеграция. В данном контексте речь идет о представлении взаимозависимости различных элементов управления, воздействующих на РЧР.
3. Вовлечение. Процесс РЧР должен охватывать менеджеров различных уровней, т.е. всех, кто в той или иной мере способен влиять на стратегический процесс. Необходимость этого объясняется тем, что конкурентоспособность организации определяется не одним каким-либо подразделением или звеном управления, а уровнем координации компетентных действий различных подразделений и групп людей. Для успеха РЧР важно активное и заинтересованное участие высших менеджеров фирмы в этом процессе.
4. Оценка. Компании, в которых хорошо организован процесс РЧР, уделяют внимание оценке достижений в этой области, например, через эталонное тестирование. Здесь не существует универсальных схем, и обычно осуществляются различные комбинации оценки навыков сотрудничества, знания организационных процессов, деловых навыков и навыков влияния на процессы принятия решений.
Сотрудники университета г. Лимерик (Ирландия) Т.Гараван, П.Ганнигл и М.Морли выделяют в литературе, посвященной стратегиям РЧР, две школы (3). Первая акцентирует внимание на ценностных, философских аспектах проблемы, связанных с развитием человека в организации, и на значении профессионального роста для лучшего выполнения специалистом своих функций. Здесь рассматривается, в частности, такая проблема, как цели РЧР (его направленность на благо человека в организации или на выгоды стейкхолдеров и владельцев).
Вторая школа ставит своей целью определение значения РЧР для экономики фирмы (теория человеческого капитала), выявление места РЧР в системе ее ресурсообеспечения, решение проблем найма и продвижения персонала с точки зрения РЧР. Задача такого подхода -разработка рекомендаций по управлению неявным психологическим контрактом между работниками и предпринимателями. Исходя из общих принципов управления в рамках организационной теории, эта школа сосредоточивает внимание на РЧР как элементе построения самообучающейся организации. Оба направления исследований стремятся усилить обоснованность своих выводов путем использования данных и положений психологии, социологии, педагогики, антропологии, экономики и других дисциплин. Характеризуя исследования по РЧР, авторы оценивают их как быстро развивающуюся исследовательскую область, имеющую свои академические журналы, "критическую массу" исследователей и профессиональных ассоциаций, но вместе с тем и ряд серьезных методологических проблем.
Общие для обоих направлений проблемы могут быть сформулированы следующим образом:
- может ли организация сохранять конкурентоспособность, в большей степени концентрируя усилия на процессах обучения, чем на менеджменте организационного поведения и производительности фирмы?
- могут ли люди в организации эффективно функционировать и сосредотачивать свои усилия в большей степени на организационном обучении, чем на установленных задачах деятельности организации, и использовать стратегии РЧР, основанные на задачах производительности и поведенческой теории изменений?
- могут ли методы обучения привести к созданию новых организаций или преобразовать существующие, сделав их более конкурентоспособными, чем организации, где РЧР рассматривается лишь как рациональное средство повышения производительности? (3, с.67).
Авторы выделяют три теоретических направления в исследовании РЧР, которые оцениваются как наиболее перспективные. Первое направление базируется на современных теориях организационных способностей. Оно также исходит из тезиса о том, что человеческие ресурсы могут быть источником конкурентоспособности; второе основывается на представлениях о неявных "психологических контрактах", и, соответственно, о РЧР как способе управления такими контрактами; третье - на идее самообучающихся организаций.
РЧР на основе организационных способностей рассматривается как увеличение человеческого капитала фирмы. Организационные способности в этом контексте означают не просто сумму навыков индивидов, работающих в организации, но комбинацию определенных навыков и поведенческих моделей. В этом случае РЧР предполагает изменение поведения и, следовательно, организационной структуры и политики в организации. Однако это приводит и к модификации организационной стратегии. Эмпирические исследования, проведенные авторами на фирмах Ирландии, показали, что возможности, связанные с РЧР, более успешно используют малые и средние фирмы. Они демонстрируют лучшие показатели роста сбыта, доходов, прибыли и рентабельности. Эти данные подтверждают, что "структурная компетентность" улучшает организационные характеристики и обеспечивает хорошее выполнение заданий.
Подход к РЧР с позиций "психологического контракта" исходит из того, что основа производственных отношений традиционно рассматривается как сделка "работа-заработная плата" - служащие обменивают свой труд и свои умения на заработную плату. Эта концепция обычно используется для анализа и объяснения отношений найма и ожиданий относительно РЧР. Дискуссионным является вопрос об основах психологического контракта. Понимание РЧР в этом подходе связывается с понятиями реляционного и трансакционного психологического контрактов. Первый относится к долговременным отношениям между работником и нанимателем и основывается на взаимном уважении и доверии, когда работникам предоставляется гарантия сохранения занятости в долговременной перспективе и возможности для РЧР. Второй предполагает краткосрочные отношения, где служащие предлагают свои навыки и умения, толерантность по отношению к изменениям и готовность брать большую ответственность в обмен на более высокую оплату труда и гарантию занятости в краткосрочной перспективе. Авторы отмечают, что общая тенденция состоит в преимущественном развитии трансакционных контрактов. Они позволяют организации легче маневрировать рабочей силой, быстрее реагировать на изменяющиеся параметры среды, но затрудняют организацию РЧР. Эта тенденция ведет также к тому, что гарантия занятости все более сменяется расширением возможностей трудоустройства и сопутствующей ему мобильностью рабочей силы. Меняются также характеристики требуемых навыков и, соответственно, задачи РЧР. В случае с долгосрочным контрактом (наймом) ключевые компетенции фирмы рассматриваются в связи с наличием у персонала
высокоспециализированных знаний и навыков, а главное внимание придается различным формам контроля. Краткосрочный контракт предполагает наличие общих знаний и навыков, а также способности гибко их адаптировать к меняющимся задачам, что должно обеспечить фирме конкурентное преимущество. При этом существенное значение придается умению работать в условиях постоянных изменений.
Краткосрочный контракт не означает отказа от РЧР, но изменяет его цели и форму следующим образом:
- усилия по персональному росту обеспечивают в будущем постоянное "самообновление";
- служащие должны оценивать свое положение в организации с позиций "самозанятости", а не рассматривать себя в качестве наемных работников фирмы;
- служащие должны рассматривать свои обязанности как задачу эффективно функционировать в качестве игрока в команде, заинтересованного в достижении общих целей;
- служащим не гарантируется работа "навечно", но даже краткосрочная работа обеспечивает им развитие навыков и занятость в другой организации по окончании краткосрочного контракта;
- служащий работает "с" организацией, а не "для" нее, поэтому он готов к изменениям и ориентирован на будущее (3, с. 77).
Третье направление теоретического осмысления перспектив и механизмов РЧР связано с близкими по значению понятиями коллективного развития и обучающихся организаций. Однако понятие обучающейся организации шире, так как оно включает в себя процессы изменения организационной культуры и структуры (системы). Значение концепции организационного развития состоит в том, что она связывает воедино процессы индивидуального развития и развития на групповом и организационном уровне, что требует создания благоприятной на всех уровнях организационной среды. В этом случае значение стратегии РЧР состоит во вмешательстве с целью развить эффективную способность обучения. Для этого требуются: способность предвидения и четко представленная миссия организации; партисипативное лидерство; организационная культура, поощряющая экспериментирование; условия, способствующие передаче знаний через внутриорганизационные границы; благоприятные условия для формирования команд; соответствие организационной структуры задачам развития навыков и компетентности служащих.
Авторы отмечают, что задача состоит не в том, чтобы обосновать преимущества одного из подходов, а в выявлении их базовых принципов,
философских корней и представлений относительно природы организаций и на этой основе в разработке конкретных методик осуществления стратегий РЧР.
Н.А.Витальева
