CC BY
71
УПРАВЛЕНЕЦ/9-10037-38/ 2012
Комплексная система балльной оценки кадрового потенциала организации
^ КАЛАчЕВ Андрей Михайлович
Аспирант кафедры менеджмента
Кемеровский государственный университет
650043, рФ, г. Кемерово, ул. Красная, 6
E-mail: [email protected]
Ключевые слова
кадровый потенциал трудовой потенциал оценка
балльная оценка система оценки методика оценки
Аннотация
В статье представлена новая система балльной оценки кадрового потенциала, позволяющая последовательно оценить кадровый потенциал отдельного сотрудника, подразделения и организации в целом. Подробно описана процедура оценки, даны рекомендации по ее практическому использованию.
Источники
1. Третьякова Е.П. Оценка трудового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1.
2. Реймаров Г.А. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. 1999. № 4.
3. Реймаров Г.А., Ионов В.В., Соловьев
Н.П. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. 2008. № 4.
4. Хлопова Т.В., Дьякович М.П. К оценке трудового потенциала предприятия // Социологические исследования. 2003. № 3.
5. Беляев С.Е. Роль кадрового потенциала в формировании цены капитала субъектов микроэкономики: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.01. М., 2007.
6. Калачев А.М. Сравнительный анализ существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2.
Тот факт, что персонал организации является наиболее значимым видом ее ресурсов, сегодня ни у кого не вызывает сомнений. Успешность организации зависит в первую очередь от таких характеристик ее работников, как уровень образования и квалификации, имеющиеся знания, умения и навыки, нравственные установки и т.д.
Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, руководителям организации необходимо осуществлять постоянный мониторинг фактического уровня возможностей (способностей) работников, сравнивать его с требуемым уровнем, выявлять отклонения и планировать мероприятия по увеличению возможностей сотрудников путем прохождения ими курса профессионального обучения, курсов повышения квалификации, психологических тренингов и т.д. Другими словами, необходимы постоянный мониторинг и планирование развития кадрового потенциала отдельных сотрудников, подразделений организации и организации в целом. В основе обозначенных процессов лежит оценка кадрового потенциала.
Под кадровым потенциалом организации мы понимаем совокупность врожденных и приобретенных возможностей (способностей) всех сотрудников организации, которые применяются или могут быть применены в процессе трудовой деятельности для достижения существующих в настоящее время и будущих ее целей. Кадровый потенциал сотрудника организации - это, соответственно, совокупность возможностей (способностей) конкретного сотрудника, фактически применяемых или применимых в процессе трудовой деятельности для достижения целей данной организации.
Оценка кадрового потенциала организации (сотрудника организации) может быть выражена либо словесно, либо в численном виде. Понятно, что численная оценка является куда более точной, поэтому большая часть методик оценки,
представленных в литературе, ориентированы на расчет количественного показателя, отражающего уровень кадрового потенциала сотрудника (либо кадрового потенциала организации в целом - в зависимости от характера методики) в условных единицах - баллах. Кроме того, существуют методики оценки кадрового потенциала организации в денежном выражении, однако они ориентированы на достижение совершенно иных целей и в данной статье не рассматриваются.
В ходе исследования нами был проведен анализ ряда существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала, в числе которых подходы: Е.П. Третьяковой [1]; Г.А. Реймарова,
B.В. Ионова и Н.П. Соловьева [2; 3]; Т.В. Хлоповой и М.П. Дьякович [4];
C.Е. Беляева [5]. Сравнительный анализ был проведен нами ранее, и здесь мы не будем подробно останавливаться на его результатах. Скажем только, что одной из основных проблем является тот факт, что рассмотренные методики ориентированы либо на оценку кадрового потенциала отдельных сотрудников, либо на оценку кадрового потенциала организации в целом, но не на то и другое одновременно, что было бы предпочтительно.
Анализ существующих подходов выявил необходимость проведения дальнейших исследований проблем балльной оценки кадрового потенциала и разработки новой оценочной методики, устраняющей или, по крайней мере, минимизирующей недостатки существующих. Предлагаемая комплексная система балльной оценки (под системой в данном случае мы понимаем совокупность взаимосвязанных между собой процедур (методик) оценки, необходимых для ее реализации методических материалов и рекомендаций по ее практическому применению) позволяет последовательно оценить уровень кадрового потенциала каждого отдельного сотрудника, каждого подразделения и организации в целом. Разработанная
Complex Scoring System
for Human Resources Assessment
of Organization
система основана на принципах комплексности, объективности, гибкости и максимально наглядного представления результатов.
Процедура оценивания проводится экспертной комиссией, формируемой руководителем организации. Число членов и состав комиссии могут меняться в зависимости от размера и специфики деятельности организации.
Процедура оценки кадрового потенциала с применением предлагаемой комплексной системы включает следующие этапы.
1. Определение категории, к которой относится каждый сотрудник, на базе информации о значимости занимаемой им должности.
1.1. Дифференциация должностей сотрудников на категории по значимости.
1.2. Распределение конкретных сотрудников по категориям в соответствии с занимаемыми ими должностями.
2. Разработка таблиц требований для каждой должности.
3. Оценка степени соответствия кадрового потенциала каждого сотрудника требованиям занимаемой им должности (оценка используемого кадрового потенциала).
4. Оценка степени соответствия кадрового потенциала каждого сотрудника требованиям вышестоящей и смежных должностей (оценка нереализованного кадрового потенциала).
4.1. Оценка соответствия кадрового потенциала сотрудника требованиям вышестоящей должности (оценка возможности повышения).
4.2. Оценка соответствия кадрового потенциала сотрудника требованиям смежных должностей (оценка возможности ротации).
5. Оценка степени соответствия кадрового потенциала совокупности сотрудников каждого из подразделений организации и организации в целом предъявляемым требованиям.
5.1. Получение детализированной оценки кадрового потенциала подразделений организации и организации в
целом путем расчета ряда статистических показателей по каждой категории сотрудников.
5.2. Получение агрегированной оценки кадрового потенциала путем расчета обобщающего показателя кадрового потенциала по каждому подразделению и в целом по организации.
6. Написание отчета об оценке кадрового потенциала организации.
Процедуру оценки кадрового потенциала организации предлагается начинать с формирования перечня категорий, отражающих значимость различных должностей сотрудников для организации, и распределения конкретных сотрудников по категориям (пофамильно) в соответствии с занимаемыми ими должностями.
Реализация данного этапа начинается с дифференциации должностей сотрудников на категории по значимости. Число категорий может варьироваться от 3 до 7 в зависимости от размера организации и вида осуществляемой деятельности. Так, для дифференциации должностей сотрудников малой организации может быть достаточно 3 категорий, в то время как дифференциация должностей в крупной организации может потребовать 7 категорий.
Категории должностей предлагается обозначать буквами: первая буква алфавита будет обозначать категорию, включающую наиболее значимых сотрудников, значимость сотрудников последующих категорий для организации будет убывать. При дифференциации на 5 категорий в категорию «А» попадут должности руководителей высшего звена и ключевых специалистов, в категорию «Б» - должности начальников отделов и цехов и должности, которые должны замещаться специалистами очень высокой квалификации, в категорию «В» - должности, которые должны замещаться квалифицированными специалистами и высококвалифицированными рабочими, и т.д. Необходимо особо отметить, что отнесение определенного перечня должностей к той или
► Andrey m. kalachyov
Postgraduate of Management Dprt.
Kemerovo State University 650043, RF, Kemerovo, ul. Krasnaya, 6
E-mail: [email protected]
Key words
hr potential labour potential assessment scoring
assessment system assessment procedure
Summary
This article describes a new scoring system for evaluation of HR potential, which makes it possible to sequentially assess a staff potential of each person, of each division and of organization as a whole. Assessment procedure is documented in detail. Recommendations for practical usage of the system are provided.
References
1. Tretyakova Ye.P. Assessing labour potential of organisations // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2009. No. 1.
2. Reimarov G.A. Two ways to assess personnel // Upravleniye personalom. 1999. No. 4.
3. Reimarov G.A., Ionov V.V., Solovyov N.P. Complex evaluation of personnel // Upravleniye personalom. 2008. No. 4.
4. Khlopova T.V., Dyakovich M.P. On evaluation of labour potential of organizations // Sociologicheskiye issledovaniya. 2003. No. 3.
5. Belyaev S.Ye. The role of human resources when forming the price of capital of microeconomics subjects: abstract dis. Cand. Sc. (Ec.): 08.00.01. Moscow, 2007.
6. Kalachyov A.M. Comparative analysis of existing approaches to the scoring of HR of an organization // Menedzhment v Rossii i za robezhom. 2012. No. 2.
UPRAVLENETS /9-10/37-38/ 2012
гтог /8Е-!Е/от-б/Л эн эуау<им
иной категории ни в коей мере не характеризует кадровый потенциал конкретных работников, замещающих эти должности.
После того как дифференциация должностей сотрудников завершена, определяют имена и фамилии конкретных людей, замещающих те или иные должности. Весь персонал организации - теперь уже конкретные сотрудники -распределяется по категориям в соответствии с категориями занимаемых ими должностей.
По окончании распределения сотрудников по категориям приступают к следующему этапу процедуры оценки кадрового потенциала - к разработке таблиц требований для каждой должности. Таблица требований - это документ, включающий описание значимых для данной должности факторов, информацию об уровне значимости (важности) каждого фактора, о допустимом и рекомендуемом значении (проявлении) каждого фактора у сотрудника, замещающего данную должность.
Таблицы требований для каждой должности составляются группой экспертов на базе текстов должностных инструкций. При этом выявляются факторы, значимые для конкретной должности (все возможные факторы можно условно разделить на 3 группы: профессионально-квалификационного уровня, психофизиологические и факторы морально-нравственных качеств). После выявления перечня факторов производится численная оценка значимости каждого из них (при этом удобно пользоваться шкалой, состоящей из натуральных чисел от 1 до 5). Факторы упорядочиваются от наиболее значимых к наименее значимым.
По окончании формирования перечня факторов и оценки их значимости для каждого фактора определяются допустимое и рекомендуемое значения для данной должности. Под допустимым значением фактора понимается такой уровень его развития (проявления) у сотрудника, который позволяет ему в принципе осуществлять все требуемые функции и исполнять все обязанности, характерные для данной должности, с приемлемым уровнем эффективности. Рекомендуемое значение фактора позволяет осуществлять эти функции и исполнять обязанности с высокой эффективностью.
Третьим этапом предлагаемой процедуры является оценка степени соответствия кадрового потенциала
каждого сотрудника требованиям занимаемой должности (оценка используемого, реализуемого кадрового потенциала работника).
Оценка сотрудников по факторам таблицы требований является одной из наиболее важных и ответственных процедур в рамках предлагаемой системы оценки кадрового потенциала. Оценку по каждому фактору предлагается производить в долях единицы. При этом шкальное значение 0,5 балла (серединное значение) соответствует допустимому уровню развития по конкретному фактору, а шкальное значение 1 балл (максимум) - рекомендуемому уровню. Отметим, что если значение по фактору не соответствует допустимому уровню (ниже его), то это еще не означает, что сотрудник в принципе не может занимать данную должность; просто он будет либо неспособен выполнять все требуемые функции (сможет выполнять лишь часть из них), либо будет выполнять их неэффективно. Полной профнепригодности сотрудника соответствует оценка в 0 баллов. Она выставляется в исключительных случаях.
Рассмотрим пример оценки по фактору. Предположим, что производится оценка по фактору «Образование», при этом за допустимое значение фактора принято «Среднее полное (11 классов) образование», за рекомендуемое значение - «Высшее образование». За уровень профнепригодности принят уровень образования «Менее 9 классов».
В этом случае сотрудник, имеющий среднее полное образование, получит оценку в 0,5 балла, имеющий высшее образование - в 1 балл. В случае если работник имеет незаконченное высшее образование, оценка будет лежать в интервале между 0,5 и 1 баллом. Так, если сотрудником окончено 3 курса вуза, целесообразно оценить уровень развития данного фактора в 0,75 балла, если 4 курса - в 0,8 балла. Если же фактический уровень развития по фактору (уровень проявления фактора) выше установленного уровня профнепригодности, но ниже установленного «допустимого» значения, оценка будет лежать в интервале от 0 до 0,5 балла.
Все факторы, выделенные на этапе разработки таблиц требований, можно условно подразделить на три группы.
1. Факторы, не требующие проведения дополнительного анализа и экспертного оценивания (пример - уровень образования).
2. Факторы, требующие проведения дополнительного анализа, расчетов на базе статистических или иных показателей (пример - соблюдение трудовой дисциплины).
3. Факторы, требующие проведения экспертной оценки либо экспертной оценки и тестирования (пример - стрес-соустойчивость).
Процедура оценки по конкретному фактору зависит от того, к какой из трех перечисленных групп он относится.
По завершении оценки сотрудника по каждому фактору переходят к агрегированию результатов оценки по всем факторам. В ходе разработки комплексной системы балльной оценки кадрового потенциала нами были проанализированы два возможных алгоритма агрегирования оценок: суммативный и мультипликативный. Анализ показал, что мультипликативный алгоритм агрегирования предпочтительнее. При этом для получения итоговой оценки используется средняя геометрическая взвешенная:
кп, ='1з^л у?! - у?!'
V 1=1
где I - порядковый номер сотрудника; ] - порядковый номер фактора; к - общее количество факторов; КП| - кадровый потенциал 1-го сотрудника; У. - оценка 1-го сотрудника по ]-му фактору; З. - значимость ]-го фактора; Х/=13-/ - сумма значимостей всех факторов.
По завершении третьего этапа оценочной процедуры будет получена оценка степени соответствия кадрового потенциала каждого сотрудника фактически занимаемой должности. Однако, по нашему мнению, для полноценной оценки кадрового потенциала работников этого недостаточно. Действительно, в соответствии со сформулированным нами определением кадровый потенциал сотрудника организации - это совокупность возможностей (способностей) сотрудника, которые применяются или могут быть применены в процессе трудовой деятельности для достижения целей данной организации.
Фактически применяемые возможности были оценены. Но для того чтобы в полной мере оценить кадровый потенциал работника, необходимо оценить также и те возможности, которые могли бы быть применены, если бы он занимал в организации другую должность (оценить ту часть кадрового потенциа-
ла сотрудника, которая не используется в рамках фактически занимаемой им должности, но является потенциально полезной для организации).
Исходя из сказанного следующим, четвертым этапом в рамках предлагаемой системы является оценка степени соответствия кадрового потенциала сотрудника требованиям вышестоящей и смежных должностей. Осуществляется она по такому же алгоритму, что и оценка степени соответствия занимаемой должности, только используется таблица требований не для фактически занимаемой должности, а, соответственно, для вышестоящей должности в иерархии руководителей и для смежных должностей. Производится оценка по каждому фактору, а затем вычисляется интегральный показатель путем мультипликативного агрегирования оценок по факторам с учетом заданной их значимости. Информация, полученная на данном этапе, может использоваться для принятия решений о возможном повышении сотрудника в должности или об осуществлении ротации кадров (если выявлена целесообразность проведения такого мероприятия).
По окончании третьего и четвертого этапов кадровый потенциал индивидуальных сотрудников можно считать оцененным. После этого переходят к следующему, пятому этапу - оценке кадрового потенциала подразделений организации и организации в целом. В основе расчета кадрового потенциала подразделений организации (организации в целом) лежит оценка степени соответствия кадрового потенциала каждого сотрудника требованиям занимаемой должности - результат третьего этапа процедуры оценки. Результаты, полученные на четвертом этапе, важны для принятия управленческих решений, однако в ходе дальнейшего обобщения (агрегирования) информации в рамках предлагаемой системы оценки они не используются. Говоря далее о кадровом потенциале отдельных сотрудников, мы будем подразумевать их потенциал в рамках фактически занимаемой должности.
Рассматриваемый этап состоит из двух подэтапов. Первый предполагает получение детализированной оценки кадрового потенциала подразделений организации и организации в целом, дающей полную, подробную характеристику потенциала совокупности работников. Для этого предлагается произвести расчет ряда статистических показателей отдельно по каждой кате-
гории сотрудников. Результаты расчетов сводятся в таблицу. Данные, представленные в таблице, способны существенно повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.
В то же время в ряде случаев было бы удобно иметь некий обобщающий показатель кадрового потенциала организации (подразделения организации), агрегирующий информацию о потенциале сотрудников всех категорий. Расчет такого показателя производится на втором подэтапе пятого этапа процедуры оценки. При этом предлагается использовать следующую формулу:
кп„
/=1
где КПитог - обобщающий показатель кадрового потенциала организации (подразделения организации); і - номер категории сотрудников (1 - категория «А», 2 - категория «Б» и т.д.); к - общее количество категорий сотрудников; КПі - средний уровень кадрового потенциала сотрудников і-й категории (среднее арифметическое кадровых потенциалов); Ві - весовой коэффициент для і-й категории работников.
Последний, шестой этап предусматривает написание отчета об оценке кадрового потенциала организации. Помимо собственно представления результатов, этот документ включает пояснительную записку, обосновывающую выбранные критерии дифференциации должностей, критерии, которые легли в основу разработки таблиц требований, и методы, избранные для проведения оценки по отдельным факторам. Раздел «Выводы по результатам анализа» отчета подразумевает общую словесную характеристику результатов оценки.
Предлагаемая система балльной оценки кадрового потенциала, на наш взгляд, обладает следующими преимуществами.
1. Система позволяет последовательно оценить кадровый потенциал каждого отдельного сотрудника, каждого подразделения организации и организации в целом.
2. Система позволяет проводить оценку кадрового потенциала организаций с различным масштабом деятельности благодаря заложенным в нее механизмам адаптации.
3. Детализированная оценка кадрового потенциала организации (под-
разделений организации) подробно характеризует кадровый потенциал совокупности сотрудников, а агрегированная оценка дает обобщенную характеристику. В зависимости от конкретных целей лицо, принимающее решение, может использовать ту или другую оценку.
4. Разработана система форм, позволяющих в доступном и в то же время полном и точном виде представить результаты оценки.
5. Разработана структура отчета об оценке кадрового потенциала организации и приведены рекомендации по его написанию.
Перечисленные преимущества позволяют рекомендовать разработанную систему балльной оценки кадрового потенциала для использования в реально функционирующих организациях.
UPRAVLENETS/9-10/37-38/ 2012
