CC BY
2
УПРАВЛЕНИЕ КА ЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ. СТАНДАРТИЗАЦИЯ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА
УДК 005.6
DOI: 10.24412/2071-6168-2024-7-3-4
КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
Д.И. Благовещенский, В.Н. Козловский, В.Г. Мосин, О.И. Антипова
В работе представлены результаты разработки и реализации комплексной программы улучшений на стратегическом уровне организации работы машиностроительного предприятия.
Ключевые слова: конкурентоспособность; качество; автосборочное производство.
Внутренние кризисы, периодически затрагивают деятельность всех компаний без исключения. При этом часть из них, адекватно оценивает ситуацию и разрабатывает комплексные мероприятия по преодолению негативных моментов возникающих во внутренней и (или) внешней средах. Другая часть компаний, неадекватно оценивающих текущую ситуацию, пренебрегая рисками более значительных потерь, возникающих в случае отсутствия реакции на проблемы, уходит с рынка [1 - 4].
Разработка правил работы и регламентов, действующих при внедрении комплексной программы улучшения качества, является одной из важных задач, обеспечивающих возможности мониторинга и управления. Предполагается, что в условиях российского машиностроительного комплекса, разработка и внедрение программы улучшений, в обязательном порядке должно инициироваться приказом высшего руководства организации, где должны быть определены: цели, задачи, ответственность, временные регламенты, способы отчетности; механизмы определения эффективности и результативности [5 - 7]. Приказ может формироваться в виде единого документа на весь период действия программы улучшения, с периодическим изданием дополнений и изменений, либо актуализированные версии приказов могут формироваться ежегодно, по результатам оценки работы программы за 12 месяцев.
В самом начале работы с программой улучшения, предприятие должно решить проблему, связанную с формой разработки и реализации такого комплекса. В своей основе, возможны три формы с программой: самостоятельная и жесткоцентрализованная форма; комбинированная форма с привлечением сторонних экспертов верхнего уровня компетенций, для помощи в решении отдельных задач; полностью децентрализованная, когда все ключевые аспекты программы разрабатываются и реализуются в плане управления сторонней компанией или сторонней группой экспертов верхнего уровня. Практика показывает, что наиболее предпочтительной формой работы комплексной программы улучшения качества является комбинированная. В этом случае, для решения отдельных задач, привлекаются сторонние эксперты верхнего уровня с широким кругозором и опытом решения подобных задач. Их функционал в основном ограничивается исследовательскими аудитами, консалтингом, оценкой результатов с точки зрения бенчмаркинга. В этом случае в реализации задач комплексных преобразований задействуется практически весь коллектив компании, нарабатывается соответствующий опыт командной работы и компетенции разного уровня работы и управления. Полная автономность разработки и реализации программы улучшения несет для компании риски потери адекватности и в некотором смысле реальности процессов улучшения, поскольку теряется почва для сравнения полученных результатов и опыта с другими участниками конкурентного рынка. Полностью децентрализованная программа, также вредна для компании, поскольку нарабатываемые результаты работы и опыт становятся уделом лишь некоторой части сотрудников, по сути избранных. После реализации такого рода программ, может возникнуть риск стагнации и потери уверенности в компании в будущем, в связи с потерей привлекаемых со стороны опытных экспертов [8 - 9].
Для разработки комплекса инструментов, определяющих деятельность компании на корпоративном уровне, предшествующих и непосредственно связанных с формированием программ улучшения, обратимся к опыту лидеров автомобильного рынка, и на основе его разработаем универсальные инструменты определяющие науку и практику направления, определяющего верхний уровень руководства СМК [10 - 12].
Верхний уровень системного мониторинга процессов. Одним из важнейших направлений деятельности верхнего уровня руководства компании является системный мониторинг качества процессов СМК, с учетом как внутренней, так и внешней оценок (benchmark). Системность определяется полнотой и периодичностью проведения измерений по ключевым областям деятельности предприятия, при этом обязательным условием является сравнение собственных показателей с показателями по конкурентному рынку.
Внутренний анализ основных процессов СМК проводится экспертным методом, через интервьюирование руководителей и ответственных за мониторинг, актуализацию и развитие процессов, по схеме схожей с процессом внутреннего аудита процессов. Отличием в данном случае должен выступать желательный аспект, заключающийся в привлечении к такому исследовательскому аудиту наиболее сильных внутренних аудиторов организации и аудиторов - экспертов высокого уровня, с широким кругозором для обеспечения оценки с учетом бенчмаркинга, привлека-
емых по найму. Группа аудиторов формируется из трех человек, исходя из необходимости обеспечения конкретных компетенций и учета специализации анализируемого процесса. После интервьюирования формируется взвешенная экспертная оценка, по исследуемому направлению переводимая в %.
Наиболее типичные системные проблемы в области качества для российских предприятий автомобилестроения (машиностроения): качество не является первым приоритетом компании, не всегда прослеживается четкая ответственность за качество; «тушение пожаров» вместо системного управления качеством; неэффективная реакция автопроизводителя на запросы потребителей в области качества продукции или сервиса (длительное решение проблем в области качества).
Наиболее типичные причины системных проблем в области качества. Качество не первый приоритет компании - в организации доминируют показатели объемов и себестоимости, отсутствие общего понимания качества продукции, услуг и процессов качества, нечеткое распределение ответственности за качество между функциями, меры воздействия на качество не полностью определены по подразделениям, слабая культура бездефектной работы; фокус на «Переделать/исправить», а не «Не принять дефект», отсюда большая доля дефектов скрыта.
Ограниченное соблюдение процессов (процессы игнорируются) - излишняя бюрократия (имеющаяся система КР1 не подходит для управления качеством, т.к. в ней не прослеживаются затраты на качество и скорость ликвидации причин проблем), система качества не исполняется (напр., процессы и инструкции, матрица ответственности), процессы чрезмерно сложны для эффективной работы (например, с точки зрения скорости ликвидации причин проблем и обратной реакции к клиентам).
«Тушение пожаров» во всех функциях (решение проблем вместо устранения причин) - значительная доля специалистов и инженеров загружены переработкой документации, реинжинирингом и работой с претензиями вместо того, чтобы сфокусироваться на инновациях, нет системной оценки готовности к производству, планы по выпуску продуктов часто меняются, прогнозы продаж, планирование производства и потребностей не в полной мере скоординированы, устранение дефектов на линии вместо решения проблем (недостаточный анализ первопричин); недостаточная доступность запчастей и слабое планирование (несогласованность между функциями), слабая ИТ-поддержка для регистрации, обработки и разрешения претензий и внутренних дефектов.
От системных вопросов качества автопроизводителей переходим к вопросам функций. На российских предприятиях, доминирующей структурой управления качеством по-прежнему можно считать жестко функциональную, централизованную структуру. Между тем, на предприятиях автомобильной отрасли за рубежом в основном сложились структуры децентрализованные и гибридные. В рамках реализации комплексной программы улучшения, в случае необходимости, в зависимости от достоинств перспективной и недостатков существующей на предприятии структуры, может быть выбрана одна из трех, представленных на рисунке 4 структуры.
В не зависимости от географического расположения предприятий автомобильной отрасли, общим пониманием обладают следующие моменты: качество - независимая корпоративная функция с управляющими полномочиями; подразделения качества подчиняются высшему руководству, общаются с другими функциональными блоками управления на равных; во всех функциональных подразделениях есть специальные представители по качеству, которых контролирует и поддерживает подразделения управления качеством.
Анализ специфики функциональных структур управления качеством, также показывает, что на японских предприятиях особая роль отводится вопросам: системы качества; инструментам измерения качества на этапах жизненного цикла продукции; корпоративным проектам оптимизации и оценки эффективности бизнеса.
Ключевым аспектом, который коренным образом отличает практику мировых лидеров от текущей практики национальных автопроизводителей является то, что у первых основная задача подразделений качества - контроль инжиниринга / производства, а не активное исправление повседневных проблем, что как раз более характерно для вторых. Для достижения практики мировых лидеров, на отечественных предприятиях должны действовать следующие правила: роли и ответственность по качеству четко распределены - строгое разделение задач качества и производства; качество контролирует производство на выделенных этапах; исправление проводит только производство - низкое качество отражается на ключевых показателях эффективности и производительности.
От системы и функций качества автомобильного производства переходим к вопросам определения стратегии качества в рамках комплексной программы улучшения автопроизводителя. Наши исследования показывают, что любая комплексная программа улучшения качества формируется, первично в виде: целевых установок; провозглашения задач, определения амбиций; видения; миссии корпорации и т.д.
От вопросов формирования краткой философии комплексной программы улучшения переходим к вопросам назначения стратегических целей. Верхний уровень целей программы должен охватывать показатели по четырем направлениям: удовлетворенность или лояльность потребителей по отношению к качеству продукции; уровень дефектности продукции в эксплуатации во временном разрезе (например 3, 12, 24 месяцев эксплуатации); затраты на устранение проблем качества в период эксплуатации автомобилей; качество обслуживания потребителей в фирменной сети.
Краткие положения философии комплексной программы улучшения автопроизводителя, также как и стратегические целевые индексы качества должны обладать свойством трансформации в соответствующие количественно-качественные показатели подпрограмм (ПП) улучшения, то есть в цели второго (нижнего) уровня. Количественные индексы стратегических целей должны быть напряженными, достижимыми и измеримыми.
Как было показано, рамки комплексных программ улучшений охватывают все основные процессы компании, соответственно перечень подпрограмм обобщенно может включать выделенные на этапе разработки концепции элементы: управление качеством в проектах (1 подпрограмма); качество в производстве (2 подпрограмма); надежность, долговечность безопасность автомобилей (3 подпрограмма); качество обслуживания потребителей (4 подпрограмма); качество закупаемых комплектующих (5 подпрограмма); оперативность решения проблем в области качества (6 подпрограмма); имидж торговой марки (7 подпрограмма); повышение мотивации персонала (8 подпрограмма). Кроме этого, в соответствии с предложенной концепцией требуется разработка и реализация двух дополнительных подпрограмм (ДПП): разработка и реализация системы оценки удовлетворенности потребителей качеством продукции и услуг (1 дополнительная подпрограмма); разработка системы и технических решений по повышению качества автомобилей по дефектам входящим в перечень ТОП (вторая дополнительная подпрограмма).
Правила работы и регламенты формируют скелет комплексной программы улучшений.
Управление качеством продукции. Стандартизация. Организация производства
Определение Комплексной Программы Улучшений (КПУ): Программа предназначена для улучшения способов и процедур работы, внедрения новых методик или идей. Таким образом, косвенно она внесет вклад в решение технических проблем.
Высший орган КПУ: Комитет по качеству. Принимает решения верхнего уровня, по результатам работы КПУ. Принимает отчеты по каждой подпрограмме и дополнительной про грамме не менее 3 раз в год.
Роль и описание обязанностей руководителя КПУ, подпрограммы, дополнительной подпрограммы: У него должен быть достаточно сильный характер, чтобы возглавить группу, и должен обладать достаточной открытостью, чтобы рассматривать все решения. Он организует работу группы, показывает направление работы всем членам группы, поднимает проблемы и запрашивает содействия у представителя высшего менеджмента компании обеспечивающего поддержку, проводит подготовку материалов для совещаний и отчетов, принимает (в рамках группы) все решения, которые может принять.
Роль представителя высшего менеджмента компании обеспечивающего поддержку: Обеспечивать нужное направление работы группы, оказывать группе содействие в принятии решений и выносе проблем, при необходимости, на верхний уровень руководства компании.
Периодичность совещаний в группе КПУ: дважды в неделю в течение 1ч 30 мин.
Периодичность предоставления отчетов и участники отчетных совещаний: Раз в месяц руководитель КПУ отчитывается о состоянии работы представителю высшего менеджмента компании по качеству. Раз в квартал представитель высшего менеджмента компании, осуществляющий поддержку и руководитель группы КПУ отчитывается перед первым руководителем компании.
Первые рекомендации по организации КПУ (подпрограммы (ПП), дополнительные подпрограммы (ДПП)): проанализировать ситуацию и корневые причины; выбрать ключевые показатели результативности и цели; выработка решений; подготовка проекта; обеспечение отчетности; подготовка к принятию решений на Комитете по качеству.
Показателями ПП 1 и ПП 3 являются: временной показатель отражающий прохождение ключевых событий в процессе проектирования новой продукции в установленные сроки; показатель надежности новой продукции (уровень дефектности), определяемый по номенклатуре обездвиживающих автомобиль дефектов, которые проявляются за первые 12 месяцев эксплуатации, приведенный к 1000 автомобилям IRVO 12 mis. Показателямим ПП 2, является уровень дефектности в производстве, определяемый по показателю отражающему уровень дефектов автомобилей в первые три месяца эксплуатации, приведенный к 1000 автомобилям (3 mis), а также процент прямого схода автомобилей с главного конвейера без доработок. Показателем ПП 5, является уровень дефектности поступающих автокомпонентов выраженный в ppm. Показателями ПП 4, являются удовлетворенность потребителей качеством сервисного обслуживания автомобилей, а также уровень жалоб клиентов к качеству сервиса после первых трех месяцев эксплуатации. Показателем ПП 6, является время поиска корневых причин проблемы в области качества. Показателем ПП 7 является количественно-качественная оценка восприятия потребителями имиджа бренда. Показателем ПП 8, является показатель отражающий уровень вовлеченности персонала.
Инструменты формализации работы КПУ (подпрограммы, дополнительные подпрограммы). Первым инструментом формализации работы является титульный лист подпрограммы или дополнительной подпрограммы КПУ. Титульный лист содержит информацию отражающую: наименование подпрограммы; персональную ответственность, состав рабочей группы; целевые индексы и показатели мониторинга подпрограммы; базы источников.
Формирование проектных групп специалистов. Группы специалистов работающих в подпрограммах формируются из представителей заинтересованных в продвижении соответствующего направления подразделений, и состоит из ведущих специалистов, экспертов, руководителей различных функциональных блоков, непосредственно связанных с соответствующим направлением деятельности. Как правило, численность группы не превышает 10 человек. Обязательно в состав группы включается как минимум один представитель корпоративной службы качества. Руководителем группы выбирается наиболее авторитетный руководитель/специалист, с большим опытом, широким техническим кругозором, рабочая деятельность которого непосредственно наиболее близко связана с направлением работы группы. Кроме того, формально за каждой группой закреплялся представитель высшего руководства компании, так сказать для обеспечения доступа к ресурсам как административным, так и финансовым. При этом руководителем всей программы является первый руководитель блока качества компании (директор по качеству), а первое лицо компании является представителем высшего руководства компании курирующим комплексную программу улучшений.
Формализованный отчет по работе групп в рамках подпрограмм может быть представлен в соответствии с формой. Формализованный отчет - краткий отчет работы группы по конкретной подпрограмме в котором указываются основные параметры работы и текущий статус результатов, а также обнародуются основные проблемы мешающие развитию подпрограммы.
Важным элементом корпоративного уровня управления КПУ является определение стыковых задач между подпрограммами, решаемыми на межпроектном и межпроцессном уровнях.
Также к полезным инструментам управления КПУ на стратегическом уровне можно отнести матрицу инициатив подпрограмм, в которой определяются основные мероприятия в рамках обобщений по укрупненным блокам (система качества, закупки, проекты и т.д.) с определением ответственных подразделений и подразделений несущих определяющий вклад, с четким выделением возможных затрат на мероприятия, временных отрезков решения конкретной группы перспективных задач направленных на развитие КПУ.
В рамках обобщения опыта реализации КПУ различных автопроизводителей можно выделить ряд наиболее актуальных для российского автомобилестроения (машиностроения) инициатив: обучение и повышение квалификации специалистов компании на передовых предприятиях отрасли; актуализация используемых показателей мониторинга и методик расчета показателей; организация и поддержка групп работающих над устранением проблем из ТОП списка по качеству; повышение эффективности производственной системы, в том числе системы контроля качества; улучшение качества обслуживания автомобилей; внедрение новых высокоэффективных методологий анализа и управления качеством в процессах; обучение поставщиков; снижение гарантийных затрат и т.д.
Список литературы
1. Козловский, В. Комплексная оценка удовлетворенности потребителей качеством автомобилей / В. Козловский, В. Строганов, С. Клейменов // Стандарты и качество. 2013. № 5. С. 94-98.
2. Строганов, В.И. Итоги и перспективы развития электромобилей и автомобилей с гибридными силовыми установками / В.И. Строганов, В.Н. Козловский // Электроника и электрооборудование транспорта. 2012. № 2-3. С. 2-8.
3. Заятров, А.В. Анализ и оценка взаимосвязей между традиционными показателями надежности и показателями, используемыми ведущими производителями легковых автомобилей / А.В. Заятров, В.Н. Козловский // Электроника и электрооборудование транспорта. 2012. № 1. С. 41-43.
4. Панюков, Д.И. фундаментальные основы FMEA для автомобилестроения / Д.И. Панюков, В.Н. Козловский // Монография, Самара, 2014.
5. Козловский, В.Н. Потребительская ценность качества автомобилей / В.Н. Козловский, Г.Л. Юнак, Д.В. Айдаров, С.А. Шанин // Стандарты и качество. 2017. № 12. С. 76-80.
6. Kozlovskiy, V. Analytical models of mass media as a method of quality management in the automotive industry / V. Kozlovskiy, D. Aydarov // Quality - Access to Success. 2017. Т. 18. № 160. С. 83-87.
7. Дебелов, В.В. Моделирование электронной системы регулирования скорости движения легкового автомобиля в режимах поддержания и ограничения скорости / В.В. Дебелов, В.В. Иванов, В.Н. Козловский, В.И. Строганов // Электроника и электрооборудование транспорта. 2013. № 6. С. 2-7.
8. Panyukov, D. Development and research fmea expert team model / D. Panyukov, V. Kozlovsky, Y. Klochkov // International Journal of Reliability, Quality and Safety Engineering. 2020. Т. 27. № 5. С. 2040015.
9. Строганов, В.И. Математическое моделирование основных процессов электромобилей и автомобилей с комбинированной силовой установкой / В.И. Строганов, В.Н. Козловский, А.Г. Сорокин, Л.Х. Мифтахова // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 7. С. 129-132.
10. Козловский, В.Н. Моделирование электронной системы vvt управления двигателем легкового автомобиля / В.Н. Козловский, В.В. Дебелов, М.А. Пьянов // Электроника и электрооборудование транспорта. 2014. № 4. С. 5-12.
11. Дебелов, В.В. Электронная система управления автомобиля "start-stop" / В.В. Дебелов, В.Н. Козловский, В.Е. Ютт // Электроника и электрооборудование транспорта. 2014. № 2. С. 6-9.
12. Николаев, П.А. Многофакторная оценка влияния дорожной обстановки на помехоустойчивость бортового электротехнического комплекса автомобилей / П.А. Николаев, В.Н. Козловский, А.С. Подгорний, А.С. Сак-сонов // Электроника и электрооборудование транспорта. 2022. № 1. С. 36-41.
Благовещенский Дмитрий Иванович, д-р техн. наук, профессор, dblagov1@yandex. ru, Россия, Тула, Государственный региональный центр стандартизации, метрологии и испытаний в Тульской и Орловской областях,
Козловский Владимир Николаевич, д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой, [email protected], Россия, Самара, Самарский государственный технический университет,
Мосин Владимир Геннадьевич, канд. физ.-мат. наук, доцент, [email protected], Россия, Самара, Самарский государственный технический университет,
Антипова Ольга Игоревна, канд. Техн. наук, доцент, [email protected], Россия, Самара, Самарский национальный исследова-тельский университет имени академика С.П. Королева
COMPREHENSIVE IMPROVEMENT PROGRAM AS A TOOL FOR ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT: STRATEGIC
LEVEL OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT
D.I. Blagoveshchensky, V.N. Kozlovsky, V.G. Mosin, O.I. Antipova
The paper presents the results of the development and implementation of a comprehensive improvement program at the strategic level of organizing the work of a machine-building enterprise.
Key words: competitiveness; quality; car assembly production.
Blagoveshchensky Dmitry Ivanovich, doctor of technical sciences, professor, dblagov1@yandex. ru, Russia, Tula, State Regional Center for Standardization, Metrology and Testing in the Tula and Orel Regions,
Kozlovsky Vladimir Nikolaevich, doctor of technical sciences, professor, head of the department, [email protected], Russia, Samara, Samara State Technical University,
Mosin Vladimir Gennadievich, candidate of physical and mathematical sciences, docent, yanbacha@yandex. ru, Russia, Samara, Samara State Technical University,
Antipova Olga Igorevna, candidate of technical sciences, docent, [email protected], Russia, Samara, Samara National Research University named after S.P. Korolev
