CC BY
6
METHODOLOGICAL APPROACH TO OPTIMIZATION OF THE TESTING PROCESS V.P. Tanaev, A.V. Tanaev, N.E. Starikov
The article considers the technological process of testing, analyzes the existing sequence of operations. On a specific example, by ranking the operations of the technological process by a generalized parameter, the possibility of optimizing according to the minimum cost criterion is shown.
Key words: technological process of testing, generalized parameter, relative duration, relative cost of testing, weight coefficients, optimization of TP tests.
Tanaev Vladimir Petrovich, candidate of technical sciences, [email protected], Russia, Tula, JSC «KBP im. Academician A.G. Shipunova»,
Tanaev Alexander Vladimirovich, employee, [email protected], Russia, Tula, JSC «KBP im. Academician A.G. Shipunova»,
Starikov Nikolay Evgenievich, doctor of technical sciences, professor, [email protected], Russia, Tula, VUTSat Tula State University
УДК 629.113
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-3-482-491
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Д.И. Благовещенский, В.Н. Козловский, А.С. Клентак, С.А. Васин
В статье представлены результаты работы по определению основных направлений организации деятельности машиностроительного производства в процессе реализации комплексной программы развития.
Ключевые слова: комплексные программы улучшений, автомобильная промышленность, конкурентоспособность, качество, эксплуатация, автомобиль.
Верхний уровень системного мониторинга процессов. Одним из важнейших направлений деятельности верхнего уровня руководства компании является системный мониторинг качества процессов СМК с учетом как внутренней, так и внешней оценок (benchmark). Системность определяется полнотой и периодичностью проведения измерений по ключевым областям деятельности предприятия, при этом обязательным условием является сравнение собственных показателей с показателями по конкурентному рынку. На рис. 1 в качестве примера представлена комплексная характеристика качества процессов и продуктов одного из крупнейших в России производителей легковых автомобилей [1].
Характеристика представлена в разрезе формирования показателей по этапам жизненного цикла продуктов (Мод. 1 - 5 - модели автомобилей). Качество поставщиков определяется числом несоответствующих комплектующих изделий на 1 млн. единиц продукции (ppm) по наиболее перспективным продуктам (Мод 2/Мод 3). Сравнение проводится по продукции, выпускаемой на предприятиях национального рынка, Европы и Японии [1 - 4].
Уровень доработки - показатель, определяющий величину, обратную уровню прямого схода автомобилей с главного конвейера без доработок (%). Также уровень качества производства оценивается качеством основных узлов и агрегатов автомобилей - двигателя внутреннего сгорания и коробки переключения передач и выражается в ppm [5, 6].
Качество в гарантийный период оценивается индексами, определяющими приведенный уровень дефектности автомобилей по результатам первых трех месяцев эксплуатации (3 mis), а также качеством процесса послепродажного обслуживания по данным исследовательских институтов в сравнении с другими производителями.
482
Качество поставщиков
Качество поставок в ррм
Мод 2/Мод 3 Лучшие Лучшие Лучшие
в классе в классе в классе Россия Европа Япония
Качество производства
"Уровень доработки"
Качество производства в ррм (двигатели+коробки передач)
Мод2УМодЗ ЗегсМаг- Бйп:г1т1"к Еигоре .Iм| аг
Рыночное качество
Качество в гарантийный период (ЗМ1Б)
300
Мод2/МодЗ ВепсЬтагк ВепсИтагк Яиь^а(1оса1 ПиБ51а ^трог!) ргос]исйоп}
Качество послепродажного обслуживания (Исследование 1ДС5 в России)
Прочие марки а/м
Мод 1 - 5
Рис.. 1. Комплексная характеристика качества процессов СМК и продуктов автопроизводителя
Внутренний анализ основных процессов СМК проводится экспертным методом через интервьюирование руководителей и ответственных за мониторинг, актуализацию и развитие процессов по схеме, схожей с процессом внутреннего аудита процессов (рис. 2, а). Отличием в данном случае должен выступать желательный аспект, заключающийся в привлечении по найму к такому исследовательскому аудиту наиболее сильных внутренних аудиторов организации и аудиторов - экспертов высокого уровня с широким кругозором для обеспечения оценки с учетом бенчмаркинга. Группа аудиторов формируется из трех человек, исходя из необходимости обеспечения конкретных компетенций и учета специализации анализируемого процесса. После интервьюирования формируется взвешенная экспертная оценка, по исследуемому направлению, переводимая в %.
Обзор необходимых встреч е рамках проекта
23.11,-37Л
30.11.4.12,
97.12,-11,12,
14.12.-1»
гь п.
^ Пи М11
)фй-1}00) * №ШК
ЭЮ9ТЮ»П01ШНУ<И » ¡А™**»»
К»*Ч01*т*2| Г«№1вОО| >3»«г*»
Ля 67.12. <ЧН»41ЭС| 'Г^тпооп
(««.или («они»»
<1Ш-17.*Я
Диаграмма качества по категориям
100* 80%
стратегия ычества
Ш .
0рГС1ру*Гур» и рук-во
Диаграмма качества по функциям 1 Качество
5
Прода д4С(«»ка и
2
Них ТЕХНОЛОГИЙ
4 Вспомогательные 3 Процессы
сиегеш по«4«!М«* адчеегиа
4 Производство,1'
3 Закупки
б
Рис. 2. План-график исследовательского аудита (а), результаты аудита в виде диаграммы оценки качества на корпоративном уровне по категориям и по функциям (б)
483
а
Наиболее типичные системные проблемы в области качества (рис. 2, б) для российских предприятий автомобилестроения (машиностроения): качество не является первым приоритетом компании, не всегда прослеживается четкая ответственность за качество; «тушение пожаров» вместо системного управления качеством; неэффективная реакция автопроизводителя на запросы потребителей в области качества продукции или сервиса (длительное решение проблем в области качества).
Наиболее типичные причины системных проблем в области качества: качество не первый приоритет компании - в организации доминируют показатели объемов и себестоимости, отсутствие общего понимания качества продукции, услуг и процессов качества, нечеткое распределение ответственности за качество между функциями, меры воздействия на качество не полностью определены по подразделениям, слабая культура бездефектной работы; акцент на «Переделать/исправить», а не «Не принять дефект», поэтому большая доля дефектов скрыта [7, 8].
Ограниченное соблюдение процессов (процессы игнорируются) - излишняя бюрократия (имеющаяся система КР1 не подходит для управления качеством, т.к. в ней не прослеживаются затраты на качество и скорость ликвидации причин проблем), система качества не исполняется (например, процессы и инструкции, матрица ответственности), процессы чрезмерно сложны для эффективной работы (например, с точки зрения скорости ликвидации причин проблем и обратной реакции к клиентам).
«Тушение пожаров» во всех функциях (решение проблем вместо устранения причин) - значительная доля специалистов и инженеров загружены переработкой документации, реинжинирингом и работой с претензиями вместо того, чтобы сфокусироваться на инновациях, отсутствие системной оценки готовности к производству, планы по выпуску продуктов часто меняются, прогнозы продаж, планирование производства и потребностей не в полной мере скоординированы, устранение дефектов на линии вместо решения проблем (недостаточный анализ первопричин); недостаточная доступность запчастей и слабое планирование (несогласованность между функциями), слабая ИТ-поддержка для регистрации, обработки и разрешения претензий и внутренних дефектов.
От системных вопросов качества автопроизводителей перейдем к вопросам функций. На российских предприятиях доминирующей структурой управления качеством по-прежнему можно считать жесткофункциональную, централизованную структуру (рис. 3). Между тем, на предприятиях автомобильной отрасли за рубежом в основном сложились децентрализованные и гибридные структуры. В рамках реализации комплексной программы улучшений в случае необходимости, в зависимости от достоинств и недостатков существующей на предприятии структуры может быть выбрана одна из трех представленных на рис. 4 структур.
Уровень централизации
Децентрализ..
( Гибридный^}
f Централиз. '
Организационная структура
Характеристики
За/
против
Функциональные направления
1 1 1 1
НИОКР/ Инжини- Закупки Пр-во/ Сборка Продажи/ лосл.обсл.
ринг
Качество
> Операционные задачи по качеству только а децентрализованных отделах качества
> Всеобщий контроль качества и обучение методам в центральном отделе качества
> Близость качества к операционным задачам
> Слабая стандартизация КПЗ, методов и процессов
Функциональные направления
НИОКР/ Инжиниринг Закупки Пр-во/ Сборка Продажи/ посл.обсл.
Развитие качества Качество поставок Качество произв-ва Качество продаж/ сервиса
Качество
> Мощная функциональная организация центрального отдела качества
> Операционная реализация в децентрализованных отделах качества по функциональным направлениям
Функциональные направления
НИОКР/ Июкини-ринг Закупки Пр-ао/ Сборка Продажи/ посл.обсл.
Развитие качества Качество поставок Качество произв-ва Качество продаж/ сервиса
Качество
> Все вопросы качества функций рассматриваются в центральной организации качеств«
> Прямой контроль центрального отдела качества над всеми задачами и сотрудниками, имеющими отношение к качеству
> Стандартизованные процессы и КПЗ
> Слабый контроль сотрудников по качеству в функциях
> Оперативное внедрение методов и процессов
> Риск отрыва качества от операционных задач
Рис. 3. Функциональная структура управления качеством на предприятии в зависимости от уровня централизации /децентрализации: КПЭ - ключевые показатели
эффективности 484
На рис. 4 представлен результат совместного исследования специфических функциональных структур управления качеством, принятых на предприятиях автомобильной промышленности в странах США, Азиатско-Тихоокеанского региона и Японии (УК - управление качеством).
I Генеральный Директор щ ук
2 бизнес-группы Корп. функции
—ДР ш
Бизнес-единицы VK Бизнес-единицы ^
Групг>05ЫС функции Групповые функции
> Пред, и марквттт У* > Прйц. и маркетинг У* j Центры развитии ук > Центры развития ук
> Внешние площади ytf ? Внешние площадки ук s Внут. ппощайш ук > В^ут. ллощацш ук
Регионы
Управление сачествем
> Система УК. оценка и информация
> измерение качества и инструменты
> Корп. проекты огтнМ'И ■ Эффект-ть бизнеса
Кадры
Закупки и лоп^тика
США « A JiiaTCKÛ' ТИЯОЛЙсЫСКИЙ репки УК Япония УК
Отдел качества - независимая
корпоративная функция с управляющими полномочиями
Во всех функциях есть специальные представители по качеству, которых контролирует и поддерживает отдел качества
Отдел качества подчиняется правлению и общается
функциональными блоками на равных
Рис. 4. Результаты сопоставления функциональных структур управления качеством
Вне зависимости от географического расположения предприятий автомобильной отрасли общим пониманием обладают следующие моменты: качество - независимая корпоративная функция с управляющими полномочиями; подразделения качества подчиняются высшему руководству, общаются с другими функциональными блоками управления на равных; во всех функциональных подразделениях есть специальные представители по качеству, которых контролирует и поддерживает подразделения управление качеством.
Анализ специфики функциональных структур управления качеством также показывает, что на японских предприятиях особая роль отводится вопросам системы качества; инструментам измерения качества на этапах жизненного цикла продукции; корпоративным проектам оптимизации и оценки эффективности бизнеса [9 - 11].
В качестве примера приведем функциональные структуры управления качеством для нескольких компаний - лидеров автомобильного рынка (рис. 5).
Анализ функциональных структур управления качеством на современных предприятиях автомобильной отрасли показывает, что качество в основном определяется в виде линейной функции, где требования и поддержка имеют равнозначную роль (рис. 6).
Ключевым аспектом, который коренным образом отличает практику мировых лидеров от текущей практики национальных автопроизводителей, является то, что у первых основная задача подразделений качества - контроль инжиниринга / производства, а не активное исправление повседневных проблем, что как раз более характерно для вторых. Для достижения практики мировых лидеров на отечественных предприятиях должны действовать следующие правила: роли и ответственность по качеству четко распределены - строгое разделение задач качества и производства; качество контролирует производство на выделенных этапах: низкое качество отражается на ключевых показателях эффективности и производительности.
От системы и функций качества автомобильного производства перейдем к вопросам определения стратегии качества в рамках комплексной программы улучшений автопроизводителя. Наши исследования показывают, что любая комплексная программа улучшений качества формируется первично в виде целевых установок; провозглашения задач, определения амбиций; видения; миссии корпорации и т.д. На рис. 7, а обобщенно представлена форма, в рамках которой автопроизводителю предоставляется возможность решить данную задачу, которую скорее всего следует определить как краткую философию программы. На рис. 7, б и в качестве примеров представлены возможные решения задачи.
От вопросов формирования краткой философии комплексной программы улучшений переходим к вопросам назначения стратегических целей (рис. 8). Верхний уровень целей программы должен охватывать показатели по четырем направлениям: удовлетворенность или лояльность потребителей по отношению к качеству продукции; уровень дефектности продукции в эксплуатации во временном разрезе (например, 3, 12, 24 месяца эксплуатации); затраты на устранение проблем качества в период эксплуатации автомобилей; качество обслуживания потребителей в фирменной сети.
Управление качеством в корпорации MAN
КАЧЕСТВО НА УРОВНЕ ГРУППЫ
КАЧЕСТВО НА УРОВНЕ ФУНКЦИЙ1) КАЧЕСТВО НА УРОВНЕ ЗАВОДОВ»
ш
Примечание: К = Качество. ОК = Обеспечение качества
Истсч«. информация «шпанки, пчтервыв с
Управление качеством в корпорации Daimler Trucks
Уровень
правления
IV)
Руководитель Daimler Trucks & Busses; член правления Daimler AG
Грузни« ■ Вглоб. отдел
С:раны В грузойниэи I по грансыие-КАФТА I I cw. sa<ywau
(Е-1)
(Е-1) ОТЧЕТНОСТЬ ОТЧЕТНОСТЬ ОТЧЕТНОСТЬ ОТЧЕТНОСТЬ ОТЧЕТНОСТЬ
Уровень Управление 1ачестмм Управление кйчйОКУ Управление Управление Управление
директоров (Е-2)
Уровень старшего рук-вэ (Е-3)
Комментарии
> Ответственность за качество закреплена на уровне (исп.) вице-президента
> Отдельная корпоративная функция качества отсутствует
> Прямая отчетность на уровне Е-С'1, кроме Daimler Busses: уровень Е-3 - Е-С {причина: lean организация)
Управление качеством в корпорации BMW
!>
Структура комитетов
Заседание Исполнительного комитета по вопросам качества (д&а раза в год) Заседание Исполнительного комитета пооперационным вопросам (ежемесячно) Совет по качеству Комитет отдела продаж по качеству
Корпоративный уровень
Ген. директор
AQ Корп. качество
Е -40 сотр.
гхххл
a й i K.S
si
i t Я W 6 2
H
£ С
Функция
EK
Разраб. кузова
El
Разраб. сй
ЕК-1 ЕК-2 EI-1
Зона упр-я Е КЬнцелцш Зона у rip-я Е
к-
ЕК-12 ei-i
УК УК
Опер, ответственность за качество; прямая подчиненность ЕК-1Г функциональная - AQ-1
з>
Задача комитета по качеству - не решать проблемы, а определять приоритеты и осуществлять
эскалацию
Для каждого вопроса, рассматриваемого комитетом по качеству, назначается лично ответственный член комитета
Проблемы остаются в повестке дня,пока для них не находится решение
Рис. 5. Примеры функциональных структур управления качеством
Роли и ответственность по качеству
.■■"''/' Отдеп "V"-
■-/—V-A
Требования I , Поддержка
> Специ- > Обучение
^ > РКЕлерт^)
Рыно* ниси» Клиент -
>33
л
Обработка нтов") Производство
11
Поставщик -
Закупки
>
Рис. 6. Функциональные роли управления качеством на автомобильном производстве
486
Наша цель - достичь признания
Стратегия качества
1. ВИДЕНИЕ - Как мы хотим, чтобы клиенты воспринимали нас?
2. МИССИЯ - Что готов сделать, чтобы воплотить видение?
3. обязательство - За счёт чего глазах саоих клиентов?
хочет выделяться в
АМБИЦИИ
- Значительно улучшить качество с целью достижения уровня, по крайней мере, выше среднего среди конкурентов в России.
- Подготовить успешный запуск производства автомобиля класса С
ФИЛОСОФИЯ
Качество должно стать рефлексом в компании
ДИНАМИКА
Вовлечение и мотивация всего персонала.
1. ВИДЕНИЕ
Клиенты на международных рынках признает, что качество продукта и .... соответствует га еысовдн ожиданиям
Мы. все руководители и сотрудниш......,,,„ начинаем с себя и берём
обязательство заботься о качестве, чгсбы предоставить нашим клиентам надежный продукт и «зчестмнный сервис
3 ОБЯЗАТЕЛЬСТВО
Мы ейещаем нашим «лиенгам исправность приукта * »»мент no«ynot, долговечность и надёжность в течение всего сросэ службы продула, д также гарантируем надёжный и оперативный сервис
б в Рис. 7. Краткая философия комплексной программы улучшений
Эффект:
как минимум, избежать повышения затрат на качество и, возможно, добиться их сокращения
Сокращение гарантийных рекламаций
Гарант, затраты Рекламации п о качеству
Снижение уровня ррм поставляемых комплектующих
Снижение внутреннего
уровня доработки и брака
Повышение лояльности потребителя
"Реалистичный вариант"
инициатив в области качества
2008 2009 2010 2011 2012 -♦- __
_щ_ Гарантийные затрат^^И
1ант чуда Немедленное улучшение ситуации до мирового уровня
I Рекламации по качеству
а б
Рис. 8. Разработка стратегических целей комплексной программы улучшений качества
а
Краткие положения философии комплексной программы улучшений автопроизводителя так же, как и стратегические целевые индексы качества, должны обладать свойством трансформации в соответствующие количественно-качественные показатели подпрограмм (1111) улучшений, то есть в цели второго (нижнего) уровня. Количественные индексы стратегических целей должны быть напряженными, достижимыми и измеримыми [9, 10].
Как было показано, рамки комплексных программ улучшений охватывают все основные процессы компании, соответственно перечень подпрограмм обобщенно может включать выделенные на этапе разработки концепции элементы: управление качеством в проектах (1-я подпрограмма); качество в производстве (2-я подпрограмма); надежность, долговечность безопасность автомобилей (3-я подпрограмма); качество обслуживания потребителей (4-я подпрограмма); качество закупаемых комплектующих (5-я подпрограмма); оперативность решения проблем в области качества (6-я подпрограмма); имидж торговой марки (7-я подпрограмма); повышение мотивации персонала (8-я подпрограмма). Кроме этого, в соответствии с предложенной концепцией требуются разработка и реализация дополнительных подпрограмм (ДПП): разработка и реализация системы оценки удовлетворенности потребителей качеством продукции и услуг; разработка системы и технических решений по повышению качества автомобилей по дефектам, входящим в перечень ТОП [1 - 5].
Правила работы и регламенты формируют скелет комплексной программы улучшений. На рис. 9 представлен обобщенный, синхронизированный по времени алгоритм деятельности всей программы и подпрограмм комплексного улучшения качества, с определением действий, документов для валидации и ответственного за валидацию.
8 месяцев
Сроки
7 дней 14 дней
1,5-2 месяца
1 полномочия
1
2 команда
3 анализ причин
1
4 планирование работы
1
S выполнение плана
1
6 мониторинг показателей
7 анализ результатов
Действия
* назначение руководителя группы и ответственного от высшего руководства
* формирование состава команды (VI )
* организация регулярных совещаний
■ построение причинно-следственной диаграммы Псина вы диаграммы Парею гю причинам
• "мозговой штурм" с целью анализа корневых причин
• корректировка состава команды (V2) не межфункцмональной основе
* разработка и корректировка мероприятий, назначение ответственных и сроков реализации
• выбор показателей и планирование целей
• реализаций мерой рин!ий ■ анализ соблюдения сроков
предоставления информации
• сбор данных с установленной периодичностью
• анализ пригодности показателей
• сравнение фактических значений с запланированными целлми и показателями
■ анализ результатов
Документы для валидяции
список членов группы
перечень корневых причин и до пи их влияния
приказ(протокол) ответственного вице-президента по составу группы.
план работы группы, показатели, цели
отчеты о выполненной ря&оте
данные мониторинга
Валидацию I проводит I
Координатор работ па программа
Координатор работ по программе
Первый руководитель по качеству
Первый руководитель по качеству
Координатор работ по программе
Координатор работ по программе
Первый руководитель по качеству
Рис. 9. Обобщенный алгоритм работы по комплексной программе, подпрограмме, дополнительной подпрограмме улучшений
Определение комплексной программы улучшений (КПУ): программа предназначена для улучшения способов и процедур работы, внедрения новых методик или идей. Таким образом, косвенно она внесет вклад в решение технических проблем.
Высший орган КПУ: комитет по качеству (КпК). КпК принимает решения верхнего уровня по результатам работы КПУ. Принимает отчеты по каждой подпрограмме и дополнительной программе не менее 3 раз в год.
Руководителя КПУ, подпрограммы, дополнительной подпрограммы должен иметь достаточно сильный характер, чтобы возглавить группу, должен обладать достаточной открытостью, чтобы рассматривать все решения. Он организует работу группы, показывает направление работы всем членам группы, поднимает проблемы и запрашивает содействие у представителя высшего менеджмента компании, обеспечивающего поддержку, проводит подготовку материалов для совещаний и отчетов, принимает (в рамках группы) все решения, которые может принять.
Представитель высшего менеджмента компании, обеспечивающего поддержку, должен обеспечивать нужное направление работы группы, оказывать группе содействие в принятии решений и выносе проблем, при необходимости, на верхний уровень руководства компании.
Периодичность совещаний в группе КПУ: дважды в неделю в течение 1 ч 30 мин.
Периодичность предоставления отчетов и участники отчетных совещаний: 1 раз в месяц руководитель КПУ отчитывается о состоянии работы представителю высшего менеджмента компании по качеству; 1 раз в квартал представитель высшего менеджмента компании, осуществляющий поддержку, и руководитель группы КПУ отчитываются перед первым руководителем компании.
Первые рекомендации по организации КПУ (подпрограммы (ПП), дополнительные подпрограммы (ДПП)): проанализировать ситуацию и корневые причины; выбрать ключевые показатели результативности и цели; выработать решения; подготовить проект; обеспечить отчетность; подготовиться к принятию решений на КпК.
Определение и формулировка целей для каждой из подпрограмм КПУ обеспечивают правильное формирование направления работы групп. Примеры разработки целей подпрограмм КПУ представлены на рис. 10.
Показателями ПП 1 и ПП 3 являются: временной показатель, отражающий прохождение ключевых событий в процессе проектирования новой продукции в установленные сроки; показатель надежности новой продукции (уровень дефектности), определяемый по номенклатуре обездвиживающих автомобиль дефектов, которые проявляются за первые 12 месяцев эксплуатации, приведенный к 1000 автомобилям IRVO 12 mis. Показателями ПП 2 являются уровень дефектности в производстве, определяемый по показателю, отражающему уровень дефектов автомобилей в первые три месяца эксплуатации, приведенный к 1000 автомобилям (3 mis), а также процент прямого схода автомобилей с главного конвейера без доработок.
Проекты {подпрограмма 1) Совершенствование методов по разработке продукта и производства для его изготовления, поддержание и улучшение продукта после его запуска в производство.
Производство (подпрограмма 2) Повышение уровня качества с учетом современных подходов и контролю за технологическими и контрольным» процессами, ходом производства, разработка и внедрение Производственной Системы КОМПАНИИ
Надежность {подпрограмма 3) Повышение удовлетворенности потребителей надежностью, долговечностью и безопасностью автомобилей,
Потребитель (подпрограмма 4) Повышение качества обслуживания потребителей при продажах и сервисном обслуживании.
Закупки (подпрограмма 5) Значительное снижение количества дефектов в состоянии поставки и в гарантийный период эксплуатации.
Проблемы (подпрограмма в) Снижение времени идентификации корневых причин дефектов и выработки оптимальных решений по исключению причин дефектов,
Имидж (подпрограмма 7) Изменение сложившегося впечатления у потребителей и общества об автомобилях марки как о дешевых и некачественных автомобилях.
Персонал (подпрограмма 9) Повышение мотивации сотрудников к качественному труду.
Удовлетворенность (дополнительная подпрограмма !) Разработка и реализация системы оценки удовлетворенности потребителей качеством продукции и услуг
ТОП дефекты (дополнительная подпрограмма 2) Разработка системы по решения ТОП проблем в области качества продукции, Разработка технических решений по устранению конкретных ТОП проблем кач ества автомобилей
а
Направление Показатели Описание поток Прогресс Цель
Проекты Прохождение ключевых событии % выполнении в проектах 0% 100% 100%
Надежность 1ПУО<12М19) 250 В 5 раз 50
Закупки Дефекты поступающих компонентов рргл 850 в 40 раз 20
Производство Дефекты производства ЗМБ 1Р"П/ 60 В 7 раз 9
Прямой сход 65 на 20% 85
Продажи и Удовлетворенность сервисным оослуживаниеи Ранжирование 15 на 7 пунктов в За 3 года
обслуживание Жалобы клиента (после 3 месяцев) зме 1Р"п/ 298 в 6 раз 49
Имидж восприятие качества марки Ранжироиание 3 место от конца на 1 пункт 4 место от конца за 3
Скорость реакции Время поиска корневых причин дни 50 70 15 7 раз 10 За 3 года
Персонал Вовлеченность персонала - 032 в 2 раза Об За 3 года
б
Рис. 10. Примеры разработки целей в количественно-качественном выражении
для каждой из подпрограмм КПУ
Показателем 1111 5 является уровень дефектности поступающих автокомпонентов, выраженный в ррт. Показателями 1111 4 являются удовлетворенность потребителей качеством сервисного обслуживания автомобилей, а также уровень жалоб клиентов к качеству сервиса после первых трех месяцев эксплуатации. Показателем ПП 6 является время поиска корневых причин проблемы в области качества. Показателем 1111 7 является количественно-качественная оценка восприятия потребителями имиджа бренда. Показателем ПП 8 является показатель, отражающий уровень вовлеченности персонала.
Таким образом, в статье представлены результаты определения наиболее важных направлений в области организации работ по реализации программ развития машиностроительных предприятий.
Список литературы
1. Благовещенский Д.И. Разработка методологии и инструментария комплексной программы улучшений для повышения конкурентоспособности машиностроительных (автосборочных) предприятий: дис. ... д-ра техн. наук : 05.02.23 / Благовещенский Дмитрий Иванович ; М-во науки и высш. образования Рос. Федерации, Самар. гос. техн. ун-т. - Самара, 2021.
2. Дебелов В.В., Иванов В.В., Козловский В.Н., Строганов В.И., Ютт В.Е. Электронная система регулирования скорости движения автомобиля в режимах поддержания и ограничения скорости // Грузовик. 2013. №12. С. 19-23.
3. Заятров А.В., Козловский В.Н. Анализ и оценка взаимосвязей между традиционными показателями надежности и показателями, используемыми ведущими производителями легковых автомобилей // Электроника и электрооборудование транспорта. 2012. № 1. С. 4143.
4. Козловский В.Н., Заятров А.В. Проблема стратегического планирования улучшения качества и надежности системы электрооборудования автомобилей // Электроника и электрооборудование транспорта. 2012. № 1. С. 44-47.
5. Козловский В.Н. Обеспечение качества и надежности системы электрооборудования автомобилей // автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора технических наук / Моск. гос. автомобил.-дорож. ин-т (техн. ун-т). Тольятти, 2010.
6. Козловский В.Н., Дебелов В.В., Деев О.И., Колбасов А.Ф., Петровский С.В., Новикова А.П. Перспективные системы диагностики управления автономным транспортным объектом // Грузовик. 2017. № 6. С. 21-28.
7. Козловский В.Н., Строганов В.И., Дебелов В.В., Пьянов М.А. Комплекс электронных систем управления движением легкового автомобиля с комбинированной силовой установкой. Часть 2. // Электротехнические и информационные комплексы и системы. 2014. Т. 10. № 2. С. 19-28.
8. Козловский В.Н., Антипов Д.В., Заятров А.В. Методология анализа и прогнозирования качества автомобилей в эксплуатации // Актуальные проблемы экономики. 2016. Т. 186. № 12. С. 387-398.
9. Petrovski S.V., Kozlovski V.N., Petrovski A.V., Skripnuk D.F., Schepinin V.E., Telitsyna E. Intelligent diagnostic complex of electromagnetic compatibility for automobile ignition systems // Reliability, Infocom Technologies and Optimization (Trends and Future Directions). 6th International Conference ICRITO. 2017. С. 282-288.
10. Панюков Д.И., Козловский В.Н. Эффективное применение метода анализа видов, последствий и причин потенциальных дефектов (FMEA) в автомобилестроении: монография. Самара, 2016. 202 с.
11. Строганов В.И., Козловский В.Н. Итоги и перспективы развития электромобилей и автомобилей с гибридными силовыми установками // Электроника и электрооборудование транспорта. 2012. №2-3. С. 2-8.
Благовещенский Дмитрий Иванович, канд. техн. наук, доцент, директор, [email protected], Россия, Тула, ФБУ «Тульский ЦСМ»,
Козловский Владимир Николаевич, д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой, Kozlovskiy-76@,mail.ru, Россия, Самара, Самарский государственный технический университет,
Клентак Анна Сергеевна, канд. техн. наук, доцент, [email protected], Россия, Самара, Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева,
Васин Сергей Александрович, д-р. техн. наук, профессор, [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет
ORGANIZATION OF WORKS DURING THE IMPLEMENTATION OF THE COMPREHENSIVE
PROGRAM OF THE DEVELOPMENT OF MACHINE-BUILDING PRODUCTION
D.I. Blagoveshchenskiy, V.N. Kozlovsky, A.S. Klentak, S.A. Vasin
The article presents the results of work on determining the main directions of organizing the activities of machine-building production in the process of implementing a comprehensive development program.
Key words: comprehensive improvement programs, automotive industry, competitiveness, quality, operation, car.
Blagoveshchenskiy Dmitry Ivanovich, candidate of technical sciences, docent, director, [email protected], Russia, Tula, FBU«Tula CSM»,
490
Kozlovsky Vladimir Nikolaevich, doctor of technical sciences, professor, head of the department, [email protected], Russia, Samara, Samara State Technical University,
Klentak Anna Sergeevna, candidate of technical sciences, docent, [email protected], Russia, Samara, Samara National Research University,
Vasin Sergey Alexandrovich, doctor of technical sciences, professor, [email protected], Russia, Tula, Tula State University
УДК 629.4.018
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-3-491-497
МЕТОДИКА ОЦЕНИВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА ОБЪЕКТА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОГРАНИЧЕННОГО ОБЪЕМА ИСПЫТАНИЙ
Я.Н. Гусеница
В работе представлена методика оценивания показателей качества объекта, которая учитывает опыт испытания и эксплуатации его аналога. Данная методика основана на замкнутой схеме оценивания качества объекта, а также использовании измерительного, регистрационного и статистического методов. Полученные результаты могут быть применены при проверке соответствия показателей качества объекта предъявляемым требованиям при ограниченном объеме испытаний.
Ключевые слова: оценка соответствия; объем испытаний; стохастическое подобие; опытно-теоретический метод; непараметрическая идентификация; качество.
Одним из важнейших индикаторов производственного развития государства является разработка, изготовление, внедрение и использование в различных сферах деятельности новой продукции с новым качеством.
Качество представляет собой совокупность существенных свойств продукции, обусловливающих ее пригодность для использования по назначению.
Значительное место в обеспечение качества продукции отводится испытаниям, под которыми понимается собой экспериментальное определение количественных и (или) качественных характеристик свойств объекта испытаний как результата воздействия на него, при его функционировании, при моделировании объекта и (или) воздействий.
Эффективность испытаний как целенаправленного процесса определяется с помощью показателей результативности, оперативности и ресурсоемкости. Показатели результативности характеризуют получаемый в результате испытаний целевой эффект. Поэтому в роли показателей результативности выступают показатели достоверности и полноты результатов испытаний. Показатели оперативности отражают расход времени, потребного для получения целевого эффекта. Среди них наиболее важным показателем является продолжительность проведения испытаний. Наконец, показатели ресурсоемкости характеризуют расходы ресурсов, потребных для получения целевого эффекта. Одним из показателей ресурсоемкости является объем испытаний, который зависит от количества объектов испытаний и продолжительности проведения испытаний. Другим показателем ресурсоемкости является стоимость проведения испытаний, которая зависит от объема испытаний [1].
Процесс испытаний протекает в рамках системы испытаний, включающую методы и средства испытаний, а также исполнителей, взаимодействующих с объектом испытаний.
Материальную основу системы испытаний составляет экспериментально-испытательная база, представляющая собой испытательное оборудование, средства вычислительной техники, средства измерений, а также вспомогательные технические устройства, вещества и материалы, которые объединены в единую систему для решения следующих задач:
