CC BY
216
УДК 65.01:331.108
КОМПЛЕКС ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ THE SET OF KNOWLEDGE MANAGEMENT TOOLS IN COMPANIES
И.В. Руденко, О.М. Винжегин
I.V. Rudenko, O.M. Vinzhegin
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Знания становятся основным источником конкурентного преимущества на рынке, а компетентность персонала, согласованная работа и атмосфера взаимной поддержки и сотрудничества лежат в основе развития организаций и позволяют находить решения возникающих технических, экономических и организационно-управленческих проблем, как текущих, так и перспективных. Статья посвящена исследованию сущности теории управления знаниями и внедрения ее принципов в практику работы организаций.
The article is dedicated to innovative tools of knowledge management (informal networks analysis, communities of practice, storytelling and mentoring). The comparative analysis of foreign organizations shows the variety of opportunities to use the allocated tools in practice. The model of knowledge management which allows to receive the maximal effect of sharing tools is offered and the prospects of its launching at the Russian enterprises are considered.
Ключевые слова: знания, управление знаниями, сторителлинг, социальные и коммуникативные сети.
Процессы глобализации, усиливающиеся в мире в период формирования информационного общества, оказывают влияние на все системообразующие факторы современной цивилизации. Одной из центральных тенденций, наблюдающейся во всех развитых странах мира, является усиление роли знаний, которые сегодня выступают стратегическими ориентирами трансформирующейся цивилизации. Знания становятся основным источником конкурентного преимущества на рынке, а компетентность персонала, согласованная работа и атмосфера взаимной поддержки и сотрудничества лежат в основе развития организаций и позволяют находить решения возникающих технических, экономических и организационно-управленческих проблем, как текущих, так и перспективных.
Особое значение в этих условиях приобретает способность создавать новые и распространять существующие знания и применять их к новым ситуациям, что говорит об острой необходимости исследования, развития и внедрения в практику соответствующего направления менеджмента - управления знаниями. По результатам проведенного крупномасштабного исследования1 к 2020 г. управление знаниями будет ключевым видом деятельности, создающим стоимость для организаций.
Сегодняшние российские организации сталкиваются с однородными проблемами, та-
1 Исследование проводилось The Economist Business Intelligence Unit совместно с Cisco Systems Inc. в 2006 г. среди 1650 высших руководителей компаний с ежегодным оборотом более $500 млн [8].
кими как информационная перегруженность, неэффективное использование коллективного и индивидуального опыта, нарушенная коммуникация между подразделениями и т. д. Решить эти проблемы призвана система управления знаниями, позволяющая использовать комплексный подход и применять разнообразные управленческие инструменты. В связи с этим возрастает значимость внедрения и совершенствования практик управления знаниями в российских организациях во всех отраслях и сферах деятельности.
Понятие «управление знаниями» обретает самостоятельность в результате эволюции теоретических взглядов и концептуальных представлений о знании в целом. Общемировая тенденция - в возрастающей ценности знаний для развития всего человечества, в результате чего возникает необходимость управлять знаниями как наиболее значимым активом личности, организации, государства, обеспечивая возможность создания новых знаний, их обмена, эффективного применения и сохранения. Управление знаниями рождается на стыке технологических решений в сфере коммуникаций и межличностного общения работников организации.
Современные ученые и практики менеджмента представляют различные точки зрения на содержание и направление развития деятельности по управлению знаниями. Рассмотрим позиции трех исследователей управления знаниями: Икудзиро Нонака, Лоренса Прусака и Томаса Давенпорта, авторов книг и статей в рамках изучаемого предмета.
И. Нонака представляет процессную концепцию управления знаниями - динамический процесс создания организационного знания, делая упор на необходимость трансформации неформализованного знания сотрудников в формализованное организационное знание. Т. Давенпорт рассматривает личностную концепцию управления знаниями: в центре его внимания -«работники знаний» - особая категория работников, играющая роль локомотива в развитии знаний в организации. Л. Прусак представляет социальную концепцию управления знаниями -«социальный капитал» организации, понимая под этим разнообразные межличностные связи, общие ценности и модели поведения, отношения доверия и взаимопонимания, которые объединяют людей и создают условия для сотрудничества, создания и распространения знания в организации.
Основными проблемами организаций, решить которые призвана система управления знаниями, по мнению ученых, являются:
1) информационная перегруженность -ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, значительная доля рабочего времени тратится на поиск нужной информации (в России
- более 50 % [2, с. 47]);
2) неэффективное использование коллективного и индивидуального опыта - нет возможностей для сохранения прошлого опыта сотрудников, что приводит к непрофессиональным действиям, повторным ошибкам и лишней работе; обучение и адаптация новичков проходят неэффективно;
3) нарушенная коммуникация между подразделениями - принимаются неверные решения, дублируются действия и средства, наносится ущерб репутации организации.
В рамках выделенных концепций управления знаниями используются различные инструменты и технологии, позволяющие организациям избежать серьезных проблем и получить возможность занять лидирующее положение на рынке, создавая инновационные продукты и услуги, эффективно используя собственные организационные знания и опыт.
В рамках личностной концепции управления знаниями большое внимание уделяется мониторингу неформальных социальных сетей
- тесных связей работников с коллегами из своего и других отделов, с которыми постоянно поддерживается контакт и происходит обмен информацией. Как показали исследования в области социального капитала отдельного человека, команды и организации [3; 6], роль неформальных сетей в повышении эффективности обмена знаниями очень велика. Зачастую программные продукты, внедряемые в организациях в целях поощрения сотрудничества, используются не полностью и не приносят ожидаемого эффекта. Поэтому менеджерам следует оценить, как можно улучшить сотрудничество в неформальных сетях, изменяя области организационного контекста [4].
Наиболее доступное для понимания визуальное представление модели отношений, связывающих какую-либо группу, дает анализ социальной сети инструментом систематической оценки критических точек сети. На рис. 1 представлена социограмма обмена информацией между сотрудниками двух отделов организации. Она показывает, откуда сотрудники компании получают информацию, с кем делятся сведениями, к кому чаще всего обращаются [1, с. 97].
Владимир
Марина
Анна
Евгений
Никол;
Юрий
Сергей
Александр
Елена
Рис.1. Социограмма обмена информацией между сотрудниками двух отделов организации
Анализ неформальных социальных сетей ной структуры позволяют обеспечить созда-
и мероприятия по формированию их оптималь- ние лучших условий для интеграции и извле-
чения максимальной полезности из разнородного опыта работников, ускорения и облегчения обмена знаний между ними.
В рамках социальной концепции управления знаниями одним из лучших инструментов являются сообщества практиков, предлагающие эффективные способы решения неструктурированных проблем, обмена и хранения знаний.
Исследования показывают [5], что деятельность сообществ практиков приводит к изменениям, в результате которых растут масштабы обмена знаниями, что, в свою очередь, оказывает положительное влияние на результаты деятельности организации. Преимущества создания сообществ практиков в организации выражаются прежде всего в ускорении и облегчении обучения новых сотрудников, повышении скорости реагирования на запросы клиентов, сокращения количества повторных разработок, повышения общего уровня инновационности организации.
В рамках процессного аспекта управления знаниями, изучающего процесс создания знаний в организации, одними из самых эффективных инструментов являются сторител-линг и наставничество, служащие для перевода неформализованных личных знаний в формализованные организационные.
Сторителлинг - это метод передачи экспертных знаний через подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации
неофициально [1, с. 213]. Выделяют [7] ряд областей, где сторителлинг может сыграть неоценимую роль:
- при создании карт знаний для повышения ценности знаний внутри организации (сотрудники делиться своими историями, определяя, какие ресурсы имеют особое значение и где могут быть использованы их знания);
- при смене целей и усилении определенной части организационной культуры (в условиях интеграции отделов при слияниях или при изменении корпоративной стратегии);
- для сохранения «памяти организации» (с помощью сторителлинга можно передавать знания о системах управления).
Для облегчения передачи конкретных форм неформализованного знания (профессиональные навыки, включая глубокое знание предметной области) исследователи предлагают использовать метод наставничества. Этот инструмент особенно эффективен для ускорения обучения нового сотрудника организации и введения его в рабочие процессы.
Итак, анализируя различные точки зрения исследователей управления знаниями в организации, мы выделили три основных концепции: процессная, личностная и социальная, которым поставили в соответствие набор одних из самых эффективных инструментов и технологий создания, обмена и сохранения знаний в организации. Объединение этих концепций представляет собой модель управления знаниями в организации (рис. 2).
Сотрудничество работников в рамках сообщества практиков обеспечивает создание нового знания
СООБЩЕСТВО ПРАКТИКОВ
Члены сообщества -сотрудники разных подразделений компании
Перевод неформализованных знаний сотрудников в формализованные организационные
Аккумулирование новых знаний, поступающих от сообществ практиков
Неформальная
социальная
сеть
Обеспечивает быстрый доступ сотрудников к необходимым знаниям
Рис. 2. Модель управления знаниями в организации
Создание такой модели представляется возможным, поскольку структурные элементы ее взаимосвязаны и при совместном использовании предположительно будут давать большие результаты, чем по отдельности, благодаря эффекту синергии.
Модель основывается прежде всего на использовании гигантского потенциала скрытых организационных знаний, создании условий для максимально быстрого обмена знаниями, творческой и доброжелательной атмосферы для генерирования новых идей и разработок.
Та часть скрытых знаний, которую можно выразить и передать, формализуется в историях «как это было» (процессная концепция). Они включают в себя истории успеха, неудач, «организационную мудрость», способы решения определенных задач и т. д. Истории каждого сотрудника сортируются по какому-либо признаку (опыт взаимоотношений с определенным клиентом, реализации проекта, использования технологии, командировки в определенную страну и т. д.) и сохраняются в общей базе знаний, доступ к которой имеют все сотрудники. Новые работники организации, имеющие потребность в получении более глубоких знаний в конкретной предметной области, обучаются наставниками - опытными специалистами из сотрудников организации, что делает возможным быстрое погружение нового сотрудника в рабочую среду, усвоение им корпоративных норм и ценностей, установление контакта с другими сотрудниками и знакомство с неформальными сетями работников. Анализ таких сетей, проводимый параллельно, и построение схемы обмена знаниями между сотрудниками (личностная концепция) позволяют путем оптимальной расстановки работников и управления потоками информации максимально упростить и ускорить обмен знаниями между сотрудниками одного отдела, между отделами, выделить «лишние звенья» и «узкие места» в цепочках передачи знаний. При этом решаются проблемы интегрирования уникального опыта работников с различной подготовкой и подходами к решению задач, наиболее эффективного использования всех сотрудников организации для создания и распространения знания. При поддержке руководства в организации создаются и действуют на постоянной основе сообщества практиков (социальная концепция), являющиеся механизмом создания новых знаний и двигателем инноваций. Такие сообщества прежде всего позволяют создавать творческую и доброжелательную атмосферу совместного труда, под-
держивать новаторскую инициативу, создавать условия для установления контакта между новыми и опытными работниками. Действующая в рамках сообществ единая база знаний (репозитарий) позволит обеспечить аккумулирование и хранение имеющихся организационных знаний.
С целью выявления возможности применения рассмотренной модели управления знаниями мы провели сравнительный анализ 14 зарубежных компаний на предмет использования ими в практике инструментов, соответствующих одному из трех аспектов управления знаниями. Исследуемые компании различаются по величине, территориальному расположению, сфере деятельности и преследуют различные цели, используя технологии управления знаниями.
Три аспекта управления знаниями охвачены полностью в четырех компаниях: Siemens AG, IBM, British Petroleum и Shell. Эти компании имеют следующие сходные характеристики: транснациональные (имеют представительства в десятках стран мира на всех континентах), инновационные (имеют огромный штат сотрудников и сложную организационную структуру, значительные средства для реализации крупномасштабных проектов; две организации из сферы высоких технологий, две - из сырьевой сферы (нефте-газодобыча, переработка). В этих компаниях управление знаниями признано одним из самых значимых направлений деятельности, что отражается в миссии (Siemens AG), стандартах работы (British Petroleum), создании собственных научных институтов, проводящих многочисленные исследования и практические эксперименты (IBM). Это связано с тем, что выделенные компании достигли такого уровня развития, на котором применение всевозможных инструментов управления знаниями неизбежно, поскольку отсутствие их в практике ведет к потере конкурентоспособности. Организации реализуют собственные уникальные проекты и внедряют инструменты, в основе которых лежат технологии, рассмотренные в модели. Это подтверждает ее потенциальную эффективность и возможность успешного внедрения в практику компаний.
Остальные исследованные компании используют рассмотренные в модели инструменты выборочно, в зависимости от определенных факторов. В данной выборке можно выделить два фактора, влияющих на выбор инструментов управления знаниями: принадлежность к определенной отрасли и специфические задачи, стоящие перед организацией.
Кроме того, существует практика внедрения инструментов управления знаниями в корпорациях с государственным участием, а также органах исполнительной власти. Одной из ключевых задач в этих случаях является, с одной стороны, освобождение руководителей от ненужной для них информации, с другой -обеспечение их информацией, необходимой для принятия верных и своевременных решений. Для этой цели разрабатываются специальные «профили» аналитической информации для упорядочения информационных потоков.
Таким образом, проведенный сравнительный анализ опыта применения инструментов управления знаниями зарубежными компаниями показал, что рассмотренная модель полностью применяется крупными транснациональными корпорациями, являясь одним из главных их конкурентных преимуществ. Модель трансформируется в зависимости от отрасли, к которой принадлежит организация и первостепенных задач, которые необходимо решить компании. Это связано с нецелесообразностью использования некоторых инструментов в конкретных организационных условиях.
На сегодня существуют примеры российских организаций, успешно использующих инструменты управления знаниями. Исследованные нами организации (из сферы телекоммуникаций, консалтинга и образования) применяют подходы, относящиеся к личностному и социальному аспектам управлению знаниями, вырабатывая собственные программы с использованием различных инструментов.
Однако по результатам проведенных опросов руководителей российских предприятий [2, с. 35] 50 % респондентов оценивают перспективы развития управления знаниями положительно при условии преодоления некоторых препятствий. Наиболее трудновыполнимым условием управления знаниями в российской практике 26 % респондентов считают обмен знаниями. Наиболее распространенной проблемой является нарушение коммуникаций между подразделениями внутри организации, сотрудникам неизвестны информационные ре-
сурсы, используемые их коллегами в других отделах. Обмен знаниями о клиентах происходит спонтанно и нерегулярно, преимущественно во время отдыха и обеденных перерывов.
Рассмотренная нами модель обладает потенциалом для решения выделенных проблем. Поэтому представляется целесообразным адаптировать ее к российским условиям, ориентируясь при выборе инструментов на цели ускорения и упрощения обмена знаниями между работниками, внедрить ее в практику и оценить эффективность в одной из российских организаций.
1. Лессер Э., Прусак Л. Как превратить знания в стоимость: решения от IBM Institute for Business Value: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 248 с.
2. Мариничева М. К. Управление знаниями на 100 %: путеводитель для практиков. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 320 с.
3. Cohen D., Prusak L. In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work.
- Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000. - P. 214.
4. Cross R., Parker A. Toward a Collaborative Organizational Context: Supporting Informal Networks in Knowledge Intensive Work // University of Virginia Charlottesville Working Paper
- 2001. - № 43.
5. Lesser E., Stork J. Communities of Practice and Organizational Performance // IBM Systems Journal. - 2001. - Vol. 40. - N. 4. - P. 831-841.
6. Lin N. Social Capital: A Theory of Social Structure and Action. - Cambridge: Cambridge University Press, 2001. - P. 296.
7. Swap W., Leonard D., Shields M. et al. Using Mentoring and Storytelling to Transfer Knowledge in the Workplace // Journal of Management Information Systems. - 2001. - Vol. 18.
- N. 1. Summer. - P. 95-114.
8. Foresight 2020: economic, corporate and industry trends // The Economist Business Intelligence Unit, 2006. - URL: http://www.eiu.com/ site_info.asp?info_name=eiu_Cisco_Foresight_20 20&rf=0
