CC BY
21
-О
л
«Страховой дом ВСК» уверенно работает на рынке уже 15 лет. За это время компания вышла в лидеры по многим видам страхования. Почему — рассказывает генеральный директор «Страхового дома ВСК» Сергей Цикалюк.
-О
л
-О
с
<
Александр ТРУШИН
Команда дальнего плаванья
■ ЩА у
— Сергей Алексеевич, вы возглавляете «Страховой дом ВСК» с момента основания. Можете ли вспомнить главные события, которые определили нынешний статус компании, ее облик?
— Компания была зарегистрирована 11 февраля 1992 года. Целый год перед этим мы готовились к регистрации. Тот год в новой истории России был очень важен. Страна находилась в сложной экономической и политической ситуации. СССР распался. Армия сокращалась. В тот момент я, как и многие мои коллеги, работающие ныне в нашей компании, стоял на перепутье. Вы помните,
начались кровавые конфликты в Закавказье, Приднестровье, Таджикистане. Российским военным, находившимся в зонах конфликтов, требовалась социальная защита, страхование жизни. Именно этой проблемой мы и решили серьезно заняться. «Росгосстрах» и другие финансовые институты выплачивать деньги людям просто не могли, в том числе из-за отсутствия действенного механизма выплат. Мы наладили сотрудничество с силовыми министерствами и ведомствами. Многим из нас приходилось лично выезжать в зоны вооруженных конфликтов. За все годы сотрудничества с силовыми министерст-
вами к нам не было ни одной серьезной претензии, мы свою работу выполняли качественно. И силовые министерства к нам относились уважительно как к своему страховщику.
Второе важное событие — это начало создания в 1993 году филиальной сети. В конце 1992 года мы опубликовали объявление в одной из общероссийских газет с приглашением на работу в региональные отделения нашей компании. Люди откликнулись очень быстро. Уже 4 января 1993 года мы проводили в Финансовой академии при правительстве РФ первый семинар для будущих
сотрудников филиалов. Тогда одновременно открылось 47 филиалов, а сейчас у нас 390 филиалов и отделений, работающих во всех субъектах РФ в рамках единого юридического лица.
Следующее важное событие — это подписание соглашения о сотрудничестве со Сбербанком России. Это произошло 31 декабря 1996 года. То, что мы начали сотрудничать с таким серьезным финансовым учреждением, заставило нас поднять профессионализм работников, повысить качество страховых услуг, постоянно совершенствоваться. Ведь у нас со Сбербанком появились общие клиенты, и надо было обеспечить достойный уровень их обслуживания.
Все это очень помогло компании в ее развитии. Например, в 2006 году рейтинговое агентство «Эксперт РА» признало ВСК одним из лидеров в 19 из 20 видов страхования, по которым они проводят мониторинг. Нас назвали первыми, например, по работе с банками и лизинговыми компаниями.
За 15 лет наша компания доказала клиентам свою надежность. Много было разных событий в экономике страны — и «черные вторники», и «четверги», и дефолты, и многое другое. ВСК никогда не подводила своих клиентов. Мы вместе искали выход из трудных ситуаций, понимали и поддерживали друг друга. Совместная работа наших сотрудников и клиентов — это залог нашего успеха и основа для будущего.
— В 1992 году страхового дела в России практически не существовало — вам приходилось начинать с нуля. Что представляло для вас тогда главную
Сергей Цикалюк: «Наша цель — сделать компанию «номер 1» на страховом рынке»
проблему?
— Надо было учиться. В то время два наших крупнейших страховщика — «Росгосстрах» и «Ингосстрах» — не воспринимали всерьез молодые отечественные страховые компании. Поэтому чему-то учиться у них было трудно. Сегодня, через 15 лет, ситуация, конечно, изменилась. А вот в те годы нам реально помогло Министерство обороны. В 1993 году оно направило группу уволенных в запас сотрудников нашей компании в Германию, в учебный центр немецких страховщиков. Нас также многому научили коллеги из Мюнхенского перестраховочного общества. Они неоднократно проводили семинары для
наших сотрудников здесь, в России, а также приглашали их на стажировки. Мы стали понимать, что страхование — это серьезная финансовая наука и большой бизнес. Стали учиться и наши коллеги. Конечно, тогда в вузах России страховщикам не могли дать серьезных знаний. Многие сотрудники посещали разные курсы и даже просто занимались самообразованием, учились на стажировках. Везде, где только это было возможно.
Мы дружили тогда с новыми страховыми компаниями — это «Русская страховая компания», «Энергогарант», «Ариадна»... Часто встречались с руководителями новых страховщиков — Евгением Кургиным, Андреем Зерновым, Григорием Фидельманом и другими, обсуждали общие проблемы. Нас тянуло друг к другу. Мы, может быть, еще неясно представляли, что получится из наших компаний, как они будут развиваться. Поддерживали, помогали, подсказывали, учились друг у друга. Ведь действительно очень сложно было выходить на страховое поле. А серьезной страховой школы в России просто не было. Сегодня многие из нас возглавляют крупные страховые компании. А начало было очень романтическое. Жаль только, что это продолжалось недолго — лет пять-шесть . Хорошие человеческие отношения между нами сохранились, но сложно их перенести на многотысячные коллективы наших компаний. Во многом мы сейчас конкурируем.
— У вас как руководителя крупной и успешной компании, наверное, сложились принципы ведения своего бизнеса...
— Принципов — три. Первый — надо уметь перед собой ставить цель, надо увидеть горизонт. И не только увидеть, но и приподнять его, посмотреть дальше. Я всегда и свои действия, и действия своих коллег оценивал именно с этой точки зрения. Если ты перед
собой ставишь цель, но через какое-то время меняешь, не достигнув ее, ставишь другие какие-то задачи—успеха не будет. И если ты постоянно меняешь цели, ты не сможешь вести за собой коллектив. Это второй принцип. А третий... Все люди разные. И, слава Богу, что один не похож на другого. Для каждого человека нужно найти такое место, где он наиболее полно раскрывается. В этом — сила команды, без которой бизнес невозможен. Эта сила помогала и помогает нам продвигаться вперед. Знаете, бывало так: какой-то наш сотрудник добивался успеха в своем направлении, компания предоставляла ему возможность выступать от своего имени в газетах и т.д. И вот он переходит в другую компанию, ему дают более ответственный участок. А там у него не получается ничего. Он идет в другую компанию, в третью — и там тоже не получается. Почему? Да потому что у нас успех одного человека невозможен. Нет успеха Цикалюка или какого-то другого менеджера. Наш успех—всегда коллективный. Я думаю, серьезный бизнес нельзя создавать в одиночку, без большого коллектива и поддержки единомышленников.
—А ваш военный опыт помогает или мешает в управлении?
— Мешать он не может. Он, наверное, только помогает. Я понимаю, что это была за махина — Генеральный штаб, в котором я служил, — это реальная школа управления, а какие там были учителя! В 1985 году, когда я туда пришел, там в разных управлениях еще можно было увидеть фронтовиков в званиях от полковника до генерала армии. А я — молодой капитан. И мне довелось с ними общаться, учиться у них. В нашей компании сейчас много людей, прошедших армейскую школу управления. Например, мой заместитель Зотов Борис Константинович командовал воздушной армией, а сейчас он отвечает
[ прямые инвестиции / №0£ [58] £007 | реальные деньги
за страхование авиационных и космических рисков. Есть и другие примеры.
—А что, по-вашему, главное в управлении людьми?
— Вообще страховой бизнес состоит из двух частей — сотрудники и клиенты. Это ни для кого не секрет. И они должны понимать и уважать друг друга. Самое важное умение — управлять людьми, то есть создавать им возможности для развития. Я часто думаю: что держит людей в нашей компании? Ведь рынок очень конкурентный, почти тысяча страховых компаний. Не могу утверждать, что у нас самая высокая заработная плата. Но зато мы можем сказать, что компания реально работает по всей территории России. У нас сегодня по всей стране налажена корпоративная система связи и 1Т-сеть. Мы постоянно работаем над обучением, повышением квалификации своих сотрудников. Уже в январе у нас прошло три семинара в Москве со специалистами из регионов. Один для продавцов страховых продуктов, другой для андеррайтеров и специалистов по урегулированию убытков. Мы тратим на обучение очень большие деньги и видим результат: люди развиваются. Поэтому компания в прошлом году выросла на 40%. В такой компании многим хочется работать, и хотя можно перейти в другую, от нас редко уходят.
— А вы как руководитель компании что делаете для карьерного роста сотрудников?
— Я беседую со всеми новыми сотрудниками, которые приходят к нам в центральный офис. Это устоявшаяся практика. Каждому новому специалисту выдается памятка. Там справка о компании, права и обязанности сотрудников, а также мой внутренний телефон. Любой сотрудник может мне позвонить напрямую, минуя секретаря. Я всем говорю: каждый пришедший в компанию может со временем занять должность топ-менеджера, и зависит это только от него самого. Таких примеров у нас много.
— Хорошо, но ведь и требования к сотрудникам должны быть.
—Да. Первое—желание активно трудиться, не отсиживаться. Я хочу, чтобы человек высказывал свое собственное мнение, пусть даже оно расходится с мнением руководителя. Это обязательно. Второе — сильное желание роста. Я всегда коллегам говорил и говорю: если человек не имеет, скажем, страхового образования [даже при назначении директором филиала в регионе], для нас это — не самое важное, мы научим. Самое главное, чтобы человек был глубоко порядочным, имел хорошее базовое образование и хотел идти вместе с нами к цели. А цель у нас одна — чтобы компания ВСК была на страховом рынке «номер один»!
Лет пять назад пост председателя совета директоров ВСК занял Сергей Васильевич
Дьяков. У него — огромный опыт, он доктор юридических наук, профессор, преподавал много лет, свое мировоззрение уже сложилось, но опыта работы в страховой компании не было. Он стал посещать наши семинары, завел «ученическую» тетрадку, все записывал, все подробно изучал. Не стеснялся задавать вопросы, если чего-то не понимал. А сегодня он может свободно выступать перед любой аудиторией, будь это специалисты-страховщики или же наши клиенты. Я Сергея Васильевича всегда в пример ставлю, особенно нашим молодым сотрудникам. Учиться никогда не поздно.
— А есть ли в компании какая-то система карьерного роста? Знаете, как в западных компаниях, — баллы, очки и т.д.?
— Баллов нет, но есть система. Вот наш центральный офис, он небольшой, чуть более 500 человек. Все сотрудники, выезжающие в регионы, пишут отчеты о командировках. Отчеты поступают ко мне, и я все их читаю. Если возникают вопросы — вызываю сотрудника к себе на доклад. В прошлом году 12 сотрудников центрального офиса проходили стажировки в качестве директоров филиалов. В ноябре 60 человек выезжали в 12 филиалов с целью организации продаж в регионах. Представляете, какой это опыт! Никакая теория не будет работать без практических знаний, без общения с клиентами. И, естественно, люди, которые хорошо отработали в регионах, сильно выросли как специалисты. У них есть перспектива роста в нашей компании. Все это позволяет мне лучше знать нашу молодежь, тех людей, кто в дальнейшем может развивать новые виды страхований, стать топ-менеджером. Для того чтобы — я этого не стесняюсь и коллегам это говорю — была внутренняя конкуренция. Каждый должен понимать, что приходят люди, которые тоже хотят роста, перспектив, хотят
стать топ-менеджерами. Для этого у них в ВСК есть все возможности.
— За 15 лет ваша компания изменилась? Ну понятно, что появилось огромное количество новых видов страхования. Это, может быть, внешние изменения, а как насчет внутренних?
— Мы теперь иначе относимся к тому, чем занимаемся. Появился такой драйв у моих топ-менеджеров и у других сотрудников — ведь у нас получается! Мы стали понимать, что нужны рынку. Компания работает 15 лет на страховом рынке и никогда не занималась какими-то «серыми» схемами. У нас есть репутация. Мы видим: стратегия, выбранная в 1992 году, работает. Это — порядочное отношение к клиентам, к рынку. И мы уверены, что доброе имя, которое нам сегодня помогает побеждать, позволит развиваться и дальше во всех регионах страны.
Ведь почему не все страховые компании удачно работают? Согласно закону о страховании автогражданской ответственности, у всех страховых компаний должны в регионах работать филиалы — а работают не у всех. Это легко сказать — сейчас создадим филиал... Наверное, нужны такие подходы, как у нас, чтобы получалось. Именно поэтому почти 90 страховых компаний попросили нас представлять их интересы в регионах. Мы взялись за эту работу.
— На рынке страхования конкуренция высокая. Почему вас выбирают клиенты?
— По-разному. Мы тоже по-разному смотрим на проводимые тендеры. Некоторые моменты огорчают. Занимаясь специализированным страхованием и зная все тонкости этого бизнеса, мы иногда проигрываем, даже когда наш опыт и другие очевидные преимущества позволяют предлагать тариф в несколько раз ниже, чем у конкурентов. Понятно, что тут задействованы нерыночные прин-
реальные деньги | прямые инвестиции / №рд [58] др07|
ципы отбора страховщика. Но мы знаем, что эта шелуха скоро отойдет, это — временное явление. Почему же мы чаще стали выигрывать? Наверное, потому, что в России появилось больше реальных собственников. Бизнес растет. Люди оценивают нашу компанию с разных сторон. Смотрят, какие она предоставляет услуги, как обеспечивает перестраховочную защиту, какой обеспечивает сервис при урегулировании убытков. Это, наверное, самое главное. С появлением реальных собственников, с развитием бизнеса и страхование развивается. Если мы по итогам 2005 года собрали 9,7 млрд. руб. страховой премии, то в 2006 году — уже больше 13 млрд. руб., а на 2007 год планируем еще больше.
— Есть ли у вас какие-то отраслевые предпочтения?
— В некоторых отраслях возможность работы некэптивным страховщикам закрыта. Понятно, что мы на них не тратим время. Железная дорога, нефтегазовый сектор и т.д. Все остальное — в жесткой конкурентной борьбе. Нам интересны все отрасли, где есть настоящее страхование. Мы работаем, например, с Министерством сельского хозяйства и с предприятиями ВПК, с малым бизнесом и с крупными машиностроительными концернами. Очень разные отрасли. И для каждой мы создаем специальные программы.
— А сколько всего видов страхования вы практикуете?
— Мы имеем лицензии более чем на сто видов страхования, при этом только десять из них обеспечивают почти 80% сборов. Все остальное — это на будущее или, скажем так, по желанию клиента.
— Можете назвать «великолепную десятку»?
— Имущественное страхование, страхование авиационных, космических рисков, страхование водных судов, страхование различных видов ответственности. И, конечно, основные виды — КАСКО, ОСАГО и ипотека. Ну и, конечно, ДМС и ОМС. Это то, что сегодня востребовано на рынке. Может быть, страхование ответственности у нас пока не так развито, как у наших западных коллег, но я думаю, и к нам это тоже придет.
— Вы, вероятно, впереди страхового рынка, раз говорите о прибавке в 40%?
— Мы растем быстрее рынка примерно вдвое. Это нам удается, это наш успех. По итогам 2006 года впервые чистая прибыль компании [после налогов] превысит миллиард рублей.
— Как возникло и что дает вашей компании сотрудничество со Сбербанком России?
— Сотрудничать мы начали еще в 1993 году, после того как заключили договор с Министерством обороны, Федеральной службой безопасности и еще рядом министерств и ведомств. Нужно было выплачивать стра-
ховые возмещения из центра по всей территории РФ. Это было достаточно сложно. Нам помог Сбербанк, у которого тогда, к слову сказать, тоже было немало проблем. Но мы сумели договориться и начали работу.
Намного интереснее и прогрессивнее стали наши отношения, когда в Сбербанк России пришел Андрей Ильич Казьмин со своей командой. Банк сегодня является законодателем во многих направлениях. Мне приятно в очередной раз сказать, что это сотрудничество важно для развития нашей компании. Я никогда не стеснялся говорить, что успех ВСК во многом обусловлен поддержкой Сбербанка России. Поддержкой доверием. Повторю: работа с таким партнером ко многому обязывает. Этому можно только радоваться. Тем, у кого таких партнеров нет, сложнее. Потому что в маленьком банке и требования к страховщику ниже, и цена ошибки несравнимо меньше. А мы знаем, что банк очень серьезно регламентирован и сюда со своим уставом не пойдешь, здесь нужно выстраивать технологии, находить взаимодействие, понимание. Считаю, другого пути нет.
— Вы упомянули о новых технологиях. Какое значение они имеют для вашего бизнеса?
— Без развития 1Т-технологий работать невозможно. Страховой рынок активно растет. Увеличивается количество договоров с юридическими и физическими лицами. Что мы делаем? Учредили комитет по 1Т в рамках компании. Приняли концепцию развития 1Т-технологий, программу автоматизации рабочих мест. Создали программные решения и для бухгалтерии, и для продавцов различных видов страхования, и для бэк-офиса. Причем все это — системные решения, работающие как в головном офисе, так и во всех филиалах и отделениях. Теперь думаем о том, чтобы привлечь западные технологии. Это потребует вложения больших средств, но ни наша компания, ни любая другая без развития этих технологий не обойдется. У нас, например, имеется са11-центр, который работает по всей территории России 24 часа в сутки. Есть единая база данных, и откуда бы наш клиент ни позвонил, даже, например, турист из Латинской Америки, сотрудник мгновенно найдет его договор и даст все необходимые консультации.
— В связи с присоединением России к ВТО много говорят о том, что переговорщики «сдали» американцам наш страховой рынок...
— На мой взгляд, наши крупные отраслевые руководители, собственники, защищая определенные направления своего бизнеса, не обратили внимания на то, что страховое сообщество само себя не смогло защитить и, в хорошем смысле слова, пролоббировать свои интересы. Поэтому мы получи-
ли такой результат. Через девять лет западные страховщики придут на российский страховой рынок и будут заниматься всеми видами страхования без особых ограничений. Мы отчетливо понимаем, что во всем мире страховые компании, как и пенсионные фонды, — это инструмент привлечения средств для инвестиций. Около $30 млрд. — это годовая емкость российского рынка — возможно, будут работать не на нашу экономику. Мне хотелось бы, чтобы они размещались в российских банках. Но решение уже принято, и нам нужно вырабатывать свою позицию для конкуренции с западными страховщиками. Мне кажется, наша исполнительная власть могла бы подумать о поддержке отечественного страхового рынка, как это делают правительства Италии, Японии, Германии, Китая. Такого, что принято у нас, нет ни в одной развивающейся стране. Может быть, только где-то в бывших республиках СССР. Даже американцы после пролетевшего над ними урагана «Катрин» приняли решение о правительственной поддержке страховых компаний. Англичане вообще бьют тревогу, поскольку им требуется разрешение каждого американского штата, чтобы выйти на их рынок. А мы широко раскрываем двери для филиалов западных компаний. Возможно, мы сами, страховщики, вовремя не подняли этот вопрос.
Что теперь делать? В первую очередь нашим страховщикам надо привлекать российский капитал, чтобы суметь на уровне конкурировать с западными компаниями. По опыту работы в России, по технологии мы соперничать с иностранцами сможем. А вот по капитализации... Как я уже говорил, наш бизнес растет на 40% в год. А капитализация так быстро расти не может. Значит, надо искать инвесторов, и другого пути здесь нет. Я глубоко убежден, что крупный российский бизнес заинтересован в развитии страхования, многие банки об этом говорят. Лучший вариант, если банковский и страховой бизнес будут развиваться параллельно.
— Какие задачи развития ставятся?
— Я уже одну задачу обозначил — это повышение эффективности нашей региональной сети: больше собранных премий, больше заключенных договоров. Наша цель — чтобы ВСК стала на рынке компанией «номер один». К ней мы приближаемся уже несколько лет. ВСК не будет соревноваться с оборотами «кэптива» в той или иной отрасли, а выберет другие пути. Один из них — сотрудничество с банками. В 2007 году мы выведем на рынок новые совместные продукты, и в дальнейшем их будет все больше. Скоро наступит время, когда банки и страховые компании двинутся навстречу друг другу. Дело не в деньгах, а в технологиях. Помогая друг другу, мы будем вместе больше зарабатывать. Ш
ох
Л)
и
я
<
э
г
п
|прямые инвестиции / №02 [58] э007 | реальные деньги
