Коллективное предприятие и традиционная компания: сравнительный анализ корпоративных культур Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

О. В. Некрасова1, Р. И. Хабибуллин2

КОЛЛЕКТИВНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ И ТРАДИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР3

В настоящее время в России остро стоит задача поиска новой экономической доктрины [1, с. 159]. При этом особенно актуальны вопросы устойчивости и преемственности социально-экономического развития. Провальный результат российских реформ 1990-х гг. во многом обусловлен отсутствием учета исторического опыта, забвением особенностей российской хозяйственной практики. Одним из таких не замеченных экономической политикой феноменов является коллективное хозяйствование.

Этическая традиция России всегда предполагала коллективные формы трудовой деятельности [2, с. 26]. Еще в дореволюционной России существовали формы предпринимательства, основанные на коллективистских принципах хозяйствования и не связанные напрямую с частной собственностью. В первую очередь, это артели, которые, как писал академик Л. И. Абалкин, доказали свою эффективность и устойчивость [3, с. 167]. Актуализация коллективных форм хозяйствования в условиях современной России подтверждается усилением внимания ученых, политиков и практиков к коллективным предприятиям как альтернативной форме организации хозяйственной деятельности, отвечающей принципам социальной справедливости, позволяющей повысить уровень жизни работников и нивелировать социальное неравенство [4].

Современные концепции управления исходят из следующего: 1) трудовой коллектив способен участвовать в управлении фирмой; 2) эффективность функционирования возрастает, когда работники сами решают, как организовать свою работу; 3) традиционные принципы управления - стабильность, экономичность, контроль - трансформируются в «партнерство, солидарность, доверие» [5, с. 130]. Таким образом, в основе современной философии управления лежит положение о необходимости максимально задействовать потенциал работников, стимулировать идентификацию их интересов с интересами компаний, в которых они трудятся. Постепенная передача управленческих и контрольных функций от узкой группы менеджеров работникам, предполагающая децентрализацию полномочий и ответственности, является важнейшим фактором развития инновационной активности трудового коллектива и обеспечения конкурентоспособности предприятия [6, с. 173]. Согласование интересов фирмы с интересами трудового коллектива, участие работников в управлении наиболее ярко проявляется на коллективных предприятиях с демократической системой хозяйствования. А. И. Кол-ганов в одной из своих работ отмечает «.. .специфические преимущества коллективных предприятий, связанные с улучшением социально-психологического климата внутри коллектива, развитием трудовой взаимопомощи, внутриколлективной солидарности,

1 Ольга Владимировна Некрасова, доцент кафедры производственного менеджмента Набережно-челнинского института Казанского (Приволжского) федерального университета, канд. соц. наук.

2 Рифат Илгизович Хабибуллин, научный сотрудник Центрального экономико-математического института РАН.

3 Работа выполнена за счет средств гранта РНФ, проект № 14-18-02294.

с возрастанием эффективности организации производства и управления на основе самоуправления» [7, с. 355].

Наиболее представительным видом коллективных предприятий в российской хозяйственной практике выступают производственные кооперативы и акционерные общества работников, так называемые народные предприятия (далее - НП)4. Старейшим и одним из успешных НП является Акционерное общество работников «Набережно-челнинский картонно-бумажный комбинат имени С. П. Титова» (далее - НП КБК), основные показатели деятельности которого представлены в табл. 1.

Цель настоящего исследования - выяснить, насколько сильно различаются корпоративная культура коллективного предприятия, в частности народного, и традиционных частнокапиталистических предприятий. Объекты исследования - три предприятия г. Набережные Челны: упоминавшееся ранее НП КБК и два крупных известных производственных предприятия из разных отраслей народного хозяйства с численностью работников более 500 человек. Все предприятия гарантируют официальное трудоустройство, соблюдают трудовое законодательство, своевременно выплачивают заработную плату, имеют социальные льготы для работников5.

Одно из предприятий работает в статусе общества с ограниченной ответственностью (ООО), другое - закрытое акционерное общество (ЗАО). Следуя договоренности с руководителями данных предприятий, полное их наименование мы не раскрываем, а обозначим их по первой букве названия - ООО «А» и ЗАО «Ч».

ООО «А» является дочерним предприятием крупнейшей на территории России компании, которая специализируется на переработке алюминия методом экструзии. Материнская компания - признанный на рынке эксперт в разработке высокотехнологичных решений из алюминия для различных отраслей народного хозяйства. Предприятие основано в 1990 г. Непосредственно ООО «А» занимается инженерной разработкой и изготовлением архитектурных строительных систем из алюминиевого профиля, выпускаемого на производственных площадях материнской компании. Общая численность персонала в компании на момент проведения опроса составляла 923 человека. Опрос проводился в цехе подготовки промышленного профиля с численностью около 315 человек.

Предприятие ЗАО «Ч» относится к пищевой промышленности. Более 35 лет специализируется на производстве хлебобулочных и кондитерских изделий; реализует

4 Согласно ФЗ №115 «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)», обязательными характеристиками НП являются следующие: 1) более 75 % акций должно принадлежать работникам НП, каждый из которых не может владеть более 5 % акций; 2) продажа акций НП на сторону не допускается. В случае ухода работника-акционера с предприятия он обязан продать свои акции обществу, которое обязано их купить и разместить среди работающих, в том числе среди тех, кто не является его акционерами, количество которых не должно превышать 10 % от общего числа занятых на предприятии. Они могут участвовать в работе общего собрания акционеров с правом совещательного голоса; 3) принятие решений по большинству вопросов деятельности НП по принципу «один акционер - один голос», а не «одна акция - один голос», как это имеет место в традиционном АО; 4) среднесписочная численность работников НП не может составлять менее 51 человека, а число акционеров не должно превышать 5000; 5) размер оплаты труда генерального директора НП за отчетный финансовый год не может более чем в 10 раз превышать средний размер оплаты труда одного работника за тот же период.

5 Опрос мы проводили только среди рабочих, степень удовлетворенности которых, как правило, ниже, чем у категории РСиС (руководители, специалисты и служащие).

продукцию через собственную торговую сеть во всех населенных пунктах Татарстана, Башкирии, Удмуртии. На момент проведения опроса общая численность предприятия составляла 1765 человек. Опрос проводился в Департаменте №4 с численностью рабочих 349 человек.

Таблица 1

Основные показатели деятельности НП КБК за 2010-2014 гг.

Показатель 2010 2011 2012 2013 2014

Объем производства, тыс. р. 4 885 509 5 617 450 6 002 169 6 255 793 6 601 853

Чистая прибыль, тыс. р. 445 485 425 678 794 811 727 867 815 210

Чистые активы, тыс. р. 3 845 979 4 039 930 4 464 437 4 943 213 5 460 473

Производительность труда, тыс. р. 2 638 3 009 3 253 3 475 3 790

Рентабельность продаж, % 19,6 20,0 22,4 17,8 17,5

Рентабельность прибыли до нало- 13,2 11,4 17,8 15,1 16,0

гообложения (прибыли отчетного

периода), %

Обеспеченность собственными 73,1 71,8 84,9 85,8 76,7

оборотными средствами, %

Текущая ликвидность (общее покры- 3,72 3,55 6,62 7,03 4,29

тие), раз

Соотношение заемного и собствен- 0,11 0,12 0,13 0,11 0,14

ного капитала, раз

Ebit, тыс. р. 585 327 592 277 964 778 812 507 961 966

Отношение заемных средств к при- 0,13 0,15 0,09 0,11 0,10

были до налогообложения и уплаты

процентов (Total debt / EBIT), раз

Рентабельность собственного капи- 16,8 15,9 23,9 19,1 19,4

тала, %

Рентабельность активов, % 15,2 14,2 21,1 17,2 17,0

Валовая рентабельность, % 20,0 20,4 22,8 18,2 25,7

Ebitda margin, % 17,3 15,4 16,1 13,0 14,6

Источник: данные отчетности НП КБК за 2000-2014 гг.

На НП КБК опрос проводился среди рабочих фабрики по производству гофрота-ры (общая численность - 351 человек).

Мы смогли сравнить особенности корпоративной культуры трех перечисленных предприятий с достаточной степенью достоверности. Опрос проводился в форме анонимного анкетирования6. Работникам было задано всего 5 вопросов:

1. На каждом современном успешном предприятии работнику предъявляется ряд ценностей, которым он должен соответствовать: корпоративный дух, патриотизм, гордость за предприятие и пр. Отметьте, на сколько баллов (по 5-балльной шкале), на Ваш взгляд, присущи указанные ценности коллективу, в котором Вы работаете?

6 Все ответы были обработаны и оформлены в виде диаграмм и таблиц (приведены ниже). Данные указаны в процентах от общего количества опрошенных на каждом из предприятий.

2. Какие поощрения за достижения в труде являются для Вас наиболее важными (выбрать из перечня)?

3. Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов (если они есть) в Вашем подразделении?

4. Как вы оцениваете уровень Вашей заработной платы?

5. Если Вы решите уйти из компании, что будет причиной?

В анкете работники должны были указать свой возраст и стаж работы на предприятии, что позволило сделать выводы о закрепляемости и среднем возрасте работников. Сравнивая опыт работы персонала по стажу (рис. 1), видим, что самая высокая закрепляемость персонала на НП КБК, где 89 % работников имеют стаж более 5 лет (из них 66 % - более 10 лет). На предприятии ЗАО «Ч» самая большая доля (42 %) приходится на персонал со стажем работы свыше 5 лет, а в ООО «А» максимальную долю (34 %) составляют работники со стажем менее 1 года.

Свыше 5 лет

От 3 до 5 лет

От 1 до 3 лет

Меньше года

20 % 18 %

42 %

34 %

15 %

89 %

ЗАО «Ч» "ООО «А» "НП КБК

Рис. 1. Стаж работы персонала трех предприятий

Таким образом, наиболее стабильный коллектив, а соответственно более опытный и профессиональный в своей отрасли, имеет НП КБК. По возрастному составу картина на предприятиях разная. Так, на НП КБК преобладают работники старшего возраста (более 60 % - старше 40 лет); на других предприятиях состав работников более молодой.

Корпоративная культура предприятий оценивалась по 9 критериям: командный дух, профессионализм, ответственность, исполнительность, целеустремленность, гордость за предприятие, стремление к получению новых знаний, доверие руководству, доброжелательность/взаимная поддержка. Примечательно, что работники НП КБК всем предложенным критериям поставили выше 3,5 баллов (рис. 2), тогда как на двух других предприятиях средний балл опускался ниже трех (например, критерий «доверие руководству» на ЗАО «Ч» набрал 2,9 баллов, а на ООО «А» - 2,70).

■ НП КБК ■ ООО «А» ■ ЗАО «Ч» Рис. 2. Оценка корпоративной культуры предприятий: 1 - командный дух;

2 - профессионализм; 3 - ответственность; 4 - исполнительность; 5 - целеустремленность;

6 - гордость за предприятие; 7 - стремление к получению новых знаний;

8 - доверие руководству; 9 - взаимная поддержка и взаимопомощь

Средний балл по всем показателям корпоративной культуры на НП КБК оказался выше, чем на двух других предприятиях. По итогам исследования он составил 3,97 балла, тогда как на ЗАО «Ч» - 3,2, а на ООО «А» - 3,24. Высокие баллы получили на НП КБК следующие показатели: командный дух (4 балла), профессионализм (4,06), ответственность (4,3), исполнительность (4,4), гордость за предприятие (4,2).

Таким образом, уровень корпоративной культуры коллективного предприятия выше, чем на двух частнокапиталистических предприятиях.

Следующий вопрос анкеты касался оценки работниками наиболее значимых для них видов поощрений. Было предложено оценить 9 видов поощрений, обычно предлагаемых в компаниях: благодарности руководства, социальные льготы, денежные вознаграждения и пр. На всех трех предприятиях первое место по важности заняло денежное вознаграждение (табл. 2). При этом на НП КБК оно составило 82 %, тогда как на двух других приблизилось к 100 % (96 % на ЗАО «Ч», 98 % на ООО «А»). На НП КБК работники выделили такие виды поощрения, как социальные льготы (55 %), обучение (30 %), карьерный рост (26 %). На других предприятиях эти показатели были отмечены, но набрали меньший процент.

К сожалению, ни одно производство не обходится без конфликтных ситуаций. Наиболее часто встречающиеся причины конфликтов (по мнению работников опрашиваемых предприятий) представлены на рис. 3. Отметим, что на НП КБК ни одна из предложенных на выбор причин увольнения не превысила 15 % (так были оценены плохие условия труда и нехватка персонала). На двух других предприятиях более половины работников жаловались на неудобный график работы (64 % на ЗАО «Ч» и 73 % на ООО «А»), неудовлетворительную систему оплаты труда (48 % на ЗАО «Ч» и 47 %

на ООО «А»), плохие условия труда (35 % на ЗАО «Ч» и 45 % на ООО «А»), «неправильный» стиль руководства непосредственного начальника (29 % на ЗАО «Ч» и 22 % на ООО «А»).

Таблица 2

Значимые виды поощрений для работников обследуемых предприятий, %

Какие поощрения за достижения в труде являются для Вас наиболее важными? НП КБК ООО «А» ЗАО «Ч»

Денежное вознаграждение 82 98 96

Благодарственное письмо 6 2 4

Продвижение по службе 26 15 0

Устная благодарность 11 12 9

Общественное признание 14 5 4

Социальные льготы 53 40 47

Приказ по организации 15 8 9

Обучение за счет предприятия 30 29 31

Занесение на доску почета 4 1 0

80 70 60 50

40

30

20 10

45

73

68

51

29

22

2 3

■ НП КБК

ООО «А»

ЗАО «Ч»

17

25

20

15 ■ И 1НП № Г И ■ ■ 1 ■Ч 1 ■ 1

Рис. 3. Причины конфликтов на предприятии (по мнению работников), %: 1 - плохие условия труда; 2 - неудобный график работы; 3 - «неправильный» стиль руководства; 4 - неудовлетворительная система оплаты труда; 5 - нехватка персонала; 6 - низкая квалификация работников; 7 - у нас нет конфликтов

0

1

4

5

6

7

Вопрос заработной платы чаще всего является решающим фактором при выборе или перемене места работы. Ответы на вопрос анкеты № 4 показали удовлетворенность заработной платой работников трех исследуемых предприятий (рис. 4). При этом больше всего заработной платой удовлетворены работники на НП КБК - каждый четвертый (25 %), тогда как на ЗАО «Ч» таких работников лишь 5 %, а на ООО «А» - 7 %.

■ Уровень заработной платы низкий

■ Хотелось бы зарабатышать больше

■ Размер заработной платы! меня устраивает

Рис. 4. Оценка работниками уровня заработной платы

Среди наиболее вероятных причин ухода из компании ответ был вполне ожидаемым - неудовлетворительный размер заработной платы (табл. 3). Среди работников НП КБК эту причину отмечал лишь каждый третий (31 %); для работников других предприятий эта причина набрала очень высокий процент (на ЗАО «Ч» - 83 %, на ООО «А» - 80 %). Отметим, что для работников НП КБК причинами увольнения могут стать только серьезные личные проблемы (27 %), график работы (25 %), плохие отношения в коллективе (22 %). Среди потенциальных причин увольнения на двух других предприятий были названы: режим работы (выше 40 %), условия труда (выше 30 %), отношения с непосредственным руководителем.

Таблица 3

Причины ухода работников из компании, %

Если Вы решите уйти из компании, что будет причиной? НП КБК ООО «А» ЗАО «Ч»

Серьезные личные причины 27 7 5

Неудовлетворительный размер зарплаты 31 83 80

Плохие отношения в коллективе 22 4 5

Отношения с непосредственным руководителем 16 15 13

Режим работы (график) 25 42 47

Условия труда 12 31 41

Характер (суть) работы, профессия 2 2 4

Подводя итог, можно утверждать, что на коллективном предприятии работники имеют более высокий уровень удовлетворенности уровнем заработной платы (удовлетворен каждый четвертый работник, тогда как на традиционных частнокапиталистических предприятиях показатели ниже 10 %) и профессионализмом (который год от года повышается благодаря низким показателям текучести персонала и возможностям профессионального обучения). Кроме того, работники коллективного предприятия отличаются более высоким уровнем солидарности, исполнительности, целеустремленности, ответственности, стремлением к получению новых знаний, гордостью за свое предприятие и доверием руководству.

Для работников коллективного предприятия особое значение имеют социальные льготы, тогда как для других важнее заработная плата. Поэтому для работников традиционных компаний наиболее очевидной причиной конфликтов (а впоследствии и увольнения) становится низкая заработная плата, тогда как на НП КБК это не является первоочередным потенциальным фактором ухода работника. Среди других причин конфликтов были отмечены условия труда, график работы, отношения с непосредственным руководителем, нехватка персонала, недостаточная квалификация. Подчеркнем, что в условяих коллективного хозяйствования эти причины набрали небольшое количество ответов. Высокая степень закрепляемости персонала подтверждается стажем работы, который гораздо выше, чем у работников других коммерческих организаций.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что у работников НП КБК выше удовлетворенность трудом. Таким образом, в условиях коллективного хозяйствования, когда управление осуществляется по принципу «1 человек - 1 голос» и имеются возможности для осуществления самоуправления, коллективное предприятие демонстрирует социально-экономическую устойчивость и уверенное развитие, что подтверждается результатами предыдущих опросов [8].

Широкое распространение коллективных предприятий способствует укреплению малого и среднего предпринимательства и является основой для формирования особого общественно-хозяйственного института, служащего инструментом осуществления коллективного интереса работников на базе принципов социальной солидарности, взаимопомощи и демократизации хозяйственной жизни.

Список литературы

1. Бодрунов, С. Д. Промышленная политика России: уроки прошлого, черты настоящего, дизайн будущего / С. Д. Бодрунов // Научные труды ВЭО. (Юбилейное издание). - Т. 195. - М.: ВЭО, 2015.

2. Якунин, В. И. Цивилизационно-ценностные основания экономических решений /

B. И. Якунин, В. Э. Багдасарян, С. С. Сулакшин. - М.: Научный эксперт, 2008.

3. Абалкин, Л. И. Россия: поиск самоопределения: очерки. - М.: Наука, 2005.

4. Развитие коллективных форм хозяйствования: опыт Липецкой области / В. Е. Дементьев, Р. М. Качалов, Г. Б. Клейнер, Н. Б. Нагрудная, Р. И. Хабибуллин // Материалы 16-го Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 14-15 апреля 2015 г.) / под ред. чл.-корр. РАН Г. Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 2015. -

C. 47-51.

5. Гудкова, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. В. Гуд -кова. - М.: РГ-Пресс, 2014.

6. Белкин, В. Н. Теория человеческого капитала предприятия / В. Н. Белкин. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2012.

7. Собственность в экономической системе России / под ред. В. Н. Черковца и В. М. Куль -кова. - М.: ТЕИС, 1998.

8. Бестолков, В. И. Участие работников в управлении народным предприятием: опыт Набережночелнинского картонно-бумажного комбината имени С. П. Титова / В. И. Бестолков, О. В. Некрасова, Р. И. Хабибуллин // Экономическая наука современной России. - 2014. -№ 2 (69). - С. 96-113.