CC BY
131
Список литературы:
1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.:НФРА-М, 2002. - С. 201.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 572.
3. Перлаки И. Нововведения в организациях // Управление персоналом. -2005. - № 4. - С. 63.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. - Мн.: БГЭУ 1996. -352 с.
5. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. - 2003. - № 11. - С. 79-80.
6. Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.
КЛЮЧЕВЫЕ ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
© Рымкевич О.А.*
Институт кадрового развития и менеджмента Уральского государственного педагогического университета, г. Екатеринбург
В статье представлены основные патологии в управлении организациями. Рассмотрены патологии в строении организации, в организационных отношениях и управленческих решениях. Описаны возможные подходы по выявлению патологических процессов в организациях.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять -значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов» [4, с. 47], - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль. Именно от того насколько грамотно продумана структура организации, насколько тщательно осуществляется управление организацией, насколько обдуманно, согласованно принимаются управленческие решения и зависит успешность развития организации.
Многие исследователи сравнивают организацию с организмом, поэтому следует согласиться с тем, что как не бывает совсем здоровых организмов, так и не бывает совсем здоровых организаций, однако, если у одних это про-
* Магистрант.
является в невозможности каждый год увеличивать показатели более чем на 120-140 %, то для других - постоянные проблемы, которые делают организацию малоэффективной. Что же тогда норма, а что патология применительно к бизнесу? Какие организационные проблемы мешают компаниям функционировать?
В процессе развития любая компания сталкивается с определёнными трудностями и проблемами, с рядом негативных факторов, которые вызывают в организациях существенные отклонения от нормы и ослабляют их способность к адаптации и развитию. Совокупность этих факторов принято называть организационными патологиями. В отличие от «болезни роста» -проблем, обусловленных незрелостью компании, которых трудно избежать, и они могут быть преодолены силами самой организации, от патологии излечиться организации самостоятельно очень сложно или совсем невозможно. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологии, предотвращении ситуации, когда непреодолённые «болезни роста» превращаются в патологии. Знание ключевых патологий в управлении организациями помогает определить конструктивность использования различных управленческих решений, технологий, перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.
Организационные патологии можно разделить на три группы: в строении организации, в организационных отношениях и управленческих решениях.
К патологиям в строении организации относятся:
1. Господство структуры над функцией.
Для решения проблем в организации создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50 %-ной интенсивностью. В связи с усложнением структуры организации согласование действий между подразделениями требует большего труда, достижение целей становится более трудоёмким и дорогим.
Например: согласно структуре отдел логистики подчиняется директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу с двумя руководителями, тратя на это недели...
2. Автаркия подразделений.
Замкнутость отделов, служб, подразделений организации на собственных нуждах и задачах, их сосредоточенность на внутренних проблемах в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб
общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению её целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».
Одна из типичнейших патологий российского бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.
3. Несовместимость личности с функцией.
Назначение на определённую должность человека, неспособного её эффективно исполнять вследствие личностных особенностей - характера, темперамента.
4. Бюрократия.
Это патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса, искусственного усиления своего влияния в организации. Феномен личного усмотрения может быть присущ любой должности.
Говоря об этой патологии, имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.
Сложность данной патологии состоит как раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры и системы помогают, а когда вредят бизнесу. До сих пор существуют компании, в которых чтобы купить три упаковки бумаги, требуется пять подписей, включая коммерческого директора.
Оценить то, насколько сильна данная патология в организации, могут как клиенты, так и сотрудники организации. Если поставщики и партнёры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный сотрудник месяц не может подписать документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнёт задумываться о поиске вакансии в другой фирме.
В организации происходит постоянное взаимодействие людей со всей своей поведенческой неопределённостью, поэтому нельзя уклониться от рассмотрения патологий в организационных отношениях.
1. Конфликт.
Не любой конфликт является патологией. Часть конфликтов в организации приводят к конструктивным результатам. В определённой дозе здоровые конфликты - двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты между продажами и доставкой.
Конфликт становится патологическим тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда участники конфликта переходят «на личности». В таких случаях сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затруднёнными. Тогда цели перестают быть общими, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.
Когда конфликт имеет явную межличностную окраску и продолжается от месяца и более, естественно, он влияет на эффективность работы компании. К сожалению, в нашей культуре не принято разделять бизнес-отношения и личные отношения, фраза «ничего личного - это бизнес» у нас не прижилась. Довольно многие сотрудники настолько идентифицируют себя со своей работой, что любое замечание относительно неправильно выполненной работы воспринимают как личное оскорбление, с одной стороны, а с другой - отсутствие навыков предоставления конструктивной обратной связи, и, как следствие, бухгалтерия «дружит против маркетинга», а отдел закупок «не разговаривает» с канцелярией...
2. Неуправляемость.
Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но в реальности добиться стопроцентной управляемости невозможно, поэтому та или иная степень неуправляемости всегда присутствует. Когда же она становиться патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуще-ствляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией.
Это очень актуальная патология для российских компаний. Проявляется она в следующем: собрались руководители на совещание и приняли решения по целому ряду вопросов. Встречаются через неделю, и выясняется, что из всех решений выполнено только 20 %. Если задать вопрос этим руководителям, почему цели не достигнуты, то выяснится много причин, почему это невозможно было сделать, прежде всего, будут виноваты подчинённые: их нежелание, безразличие, плохо выполненная работа.
На самом деле, одним из главных моментов, который приводит к неуправляемости, является отсутствие системы оперативного управления. Это значит, что если в компании отсутствуют системы планирования, оперативного контроля, согласования и принятия решений, то сотрудник, даже при желании выполнить решение постоянно будет сталкиваться со всевозможными преградами в виде отсутствия чётких процедур и систем.
И ещё один фактор, способствующий появлению данной патологии, -собственно личность первого лица. Если он сам же не выполняет тех решений, которые были приняты, либо постоянно их переносит, либо вообще отменяет, либо забывает, то тем самым он негласно позволяет делать то же персоналу.
3. Рассеивание целей.
В большинстве компаний цели сформулированы очень неопределённо, руководители высшего уровня трактуют их по-разному, а иногда продуманной системы целей просто не существует.
А если есть определённая цель, то достичь ее можно только одним способом - разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. Но если условно собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходная, общеорганизационная цель, вероятнее всего, не получится. Разница будет всегда.
Почему это происходит? Причин существует множество. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний интересов от одного человека к другому. И уже здесь появляется источник недопонимания. Во-вторых, в коммуникационных каналах встречаются тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями между сотрудниками и отделами. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, который, конечно же, корректирует содержание этих целей. В-четвёртых, многие из этих целей разделяются по подразделениям, а каждое подразделение склонно рассматривать их как единственное главное, вне зависимости от других подразделений и целей фирмы (см. автократия подразделений).
Рассогласование целей является одним из наиболее важных факторов, которые приводят к снижению управляемости организацией. Важно признать, что эта патология присутствует практически во всех организациях, вопрос только в степени её выраженности. Например, задавая вопрос о целях собственнику, можно выслушать пространный рассказ, во время которого становится понятно, что целей как таковых нет, а есть мечты и галлюцинации. Или персонал среднего звена на вопрос о целях компании вместо стратегических целей называет миссию, и наоборот. Отсюда и сам собственник, и персонал пребывают в иллюзиях относительно своего места на рынке и качества своей продукции. Таким образом, данную патологию можно рассматривать, как состоящую из двух частей: рассеивание целей на уровне собственников (особенно, если есть несколько учредителей) и на уровне персонала. Конечно, в первом случае ситуация обстоит сложнее.
4. Бессубъектность.
Отсутствие ответственности на местах. Все, наверное, встречались в государственных учреждениях с такой реакцией на ваш вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен», «При чём тут я?». И тогда из-за мелочных вопросов необходимо дожидаться свободного времени руководителя, чтобы получить разрешение на запрос, хотя по сути он является настолько прозрачным и очевидным, что для его решения нет потребности в обсуждении. Мелочные вопросы решаются на
вершине организационной пирамиды. Такое происходит не потому, что сотрудники не хотят решать вашу задачу, а из-за того, что у них отсутствуют необходимые полномочия.
Подобная ответственность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. Отсутствие ответственности возникает потому, что сотрудники не могут, либо не хотят выполнять работу за границами минимально предписанного. Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.
5. Преобладание личных отношений над служебными.
Возникает при включении в организацию родственных и дружественных отношений, когда руководитель вынужден принимать решение на основе не только параметров дела, а и характеристик родственно-дружественных отношений. В такие организации люди приходят на работу зачастую пообщаться, атмосфера в большинстве случаев тёплая, бизнес как таковой уходит на второй план. Однако отношения между руководителями и подчинёнными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными. Управление в организации требует подчинения и ориентации на результат для клиента, а не ориентации на процесс общения.
К сожалению, чем более человечен руководитель, тем более он открыт персоналу. Довольно часто им будет декларироваться важность результатов, но на деле руководитель не уволит некомпетентного сотрудника, иногда даже будет выполнять работу за него, уповая, что они с этим человеком начинали, он ему доверяет.
Данная патология характерна также для организаций, где работает много родственников, друзей, чьих-то протеже. В принципе, нет ничего плохого в том, чтобы в бизнесе были задействованы родственники, в том случае, если компания себя позиционирует как семейный бизнес и это совпадает с её целями и стратегией. Если же сотрудник занимает определённую должность не в силу своего профессионализма, а в силу родственных отношений, и таких сотрудников много, то это патология.
6. Клика.
Под этим понимается сговор работников организации с целью использования ресурсов в собственных целях, в ущерб организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще происходит иначе: какая-то группа работников незаметно пытается выстроить собственный бизнес, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, помещения, репутацию и многое другое.
В некоторых случаях к патологии организации ведут решения, принимаемые на всех уровнях управления. Патологии в управленческих решениях связаны с нарушениями принципов управления организациями. Если принимается ошибочное, непродуманное стратегическое решение, то, как след-
ствие, патологию будет содержать и стратегия организации, и все решения, принимаемые в её рамках. Можно выделить следующие патологии в управленческих решениях:
1. Ошибочные решения.
Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т.е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.
2. Маятниковые решения.
Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).
3. Решения, дублирующие организационный порядок или (что ещё хуже) противоречащие ему.
Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т.е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. Пригожин А.И. утверждает, что «дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать ... функции делятся на две неравные части: одни - обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие - второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает» [3, с. 89]. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и всё замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).
4. Решения, игнорирующие организационную иерархию.
В данном случае нарушается принцип управления «по команде», означающий, что высшее руководство принимает решения, адресованные менеджерам среднего звена, а менеджеры среднего звена - адресованные далее «вниз» по иерархии. Нарушение этого принципа означает, что решение адресуется через уровень иерархии.
5. Невыполнимые (авантюрные) решения.
Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели результатам.
6. Запоздалые решения.
Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае доско-
нально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.
7. Демотивирующие решения.
Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой. Отсюда огромные упущенные возможности: безынициативность, неудовлетворённость сказываются на количестве и качестве труда.
8. Стагнация.
Неспособность организации к выработке и реализации требуемых в ней изменений. Руководство организации уклоняется от решений, от назревших нововведений.
9. Подавление развития функционированием.
Руководство принимает курс на рост, но не на развитие компании. Рост опережает развитие. Руководство тратит силы на оперативное управление, целиком уходит в функционирование и не занимается развитием организации.
Описанные патологии в управлении организациями - во многом следствие того, что организация не хочет или не может меняться. Но тенденции среды бизнеса таковы, что не изменяющаяся организация обречена на гибель. Чем дольше существует организация, тем более стабильной и чёткой выглядит система управления, культура и правила. Здесь и кроется опасность - самоуспокоение, «почивание на лаврах», возникновение ощущения неуязвимости. И, как следствие, - потеря способности реагировать на изменения в спросе, покупательских предпочтениях, рыночной ситуации вообще. Если организация планирует какие-либо изменения, либо старается улучшить показатели своей эффективности, то необходимо убедиться, что внутри не происходят патологические процессы, которые мешают компании в достижении её целей. Чтобы убедиться в наличии или отсутствии вышеописанных процессов в организации, можно использовать несколько подходов:
1. Самоанализ и рефлексия.
Данный путь полезен для тех, кто способен трезво и непредвзято оценивать собственный бизнес.
2. Проблемное совещание управленческой команды.
Руководитель, осознающий, что порой он склонен выдавать желаемое
за действительное, может собрать проблемное совещание управленческой команды, раздать перечень патологий и попросить самых компетентных сотрудников организации анонимно оценить наличие или отсутствие в компа-
нии той или иной «болезни». Затем можно вновь прибегнуть к самоанализу и рефлексии.
3. Организационная диагностика, которая позволяет руководящему звену определиться не только в патологиях.
Подводя итог, следует отметить, важным средством предупреждения патологий является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения. Знание патологий позволяет руководителям своевременно включать механизмы обновления, реструктуризации, изменения стратегий.
Список литературы:
1. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.И. Управленческие решения. - М.: Экс-мо, 2009. - 448 с.
2. Орчаков О.А. Теория организации: уч. пособие. - изд. второе. - М.: МИЭМП, 2007.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. -863 с.
4. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. -М.: Экзамен, 2002. - 320 с.
