CC BY
94
УДК 334:005
А. Н. Цветков
Концепция патологичности менеджмента: приложения для организаций
В статье рассматривается новый управленческий феномен: патологии менеджмента. Представлена систематизация патологий, рассмотрены и прокомментированы 20 патологий менеджмента, рассмотрены аналитические возможности концепции патологичности менеджмента.
This article covers the new phenomenon of management: pathologies of management. The systematization of pathologies is given; 20 pathologies of management are considered and commented on; the analytic potential of the conception of pathologic management is considered.
Ключевые слова: менеджмент, патологии менеджмента, эффективность менеджмента.
Key words: management, pathologies of management, effectiveness of management.
Для рассуждений о патологиях менеджмента вполне годится антропоморфный подход, построенный на выстраивании аналогий между биологическим объектом «Человек» и социальным объектом «Организация».
Каждый человек управляет сам собой, т. е. определенным образом ведет себя. Иногда принимаемые решения идут во вред организму, т. е. человек сам себя губит, подрывая здоровье. При этом он иногда слушает окружающих и специалистов по правильному образу жизни, поведению, управлению самим собой, правильному принятию решений. Санитарный врач (эпидемиолог) говорит, что надо умываться, чистить зубы, надевать в общественные места марлевую повязку, делать прививки и т. п. Диетолог говорит, как правильно питаться, что есть, чего не есть, что полезно, что вредно (причем все вредное вкусно, а все полезное невкусно). Наркологи уверяют, что нельзя пить-курить и т. д. Все хором утверждают, что во всем должна быть мера, что в принципе организм может справиться с небольшими и несистематическими нарушениями здорового образа жизни. Иными словами, взрослый мало-мальски образованный человек прекрасно знает, что хорошо, что плохо, что можно, а чего нельзя. Но если он систематически нарушает рекомендации по здоровому образу жизни: неравномерно или очень обильно питается, пьет спиртное в больших количествах, курит, принимает наркотики, мало двигается и т. п., то в конце концов он приобретает патологические изменения в организме и хронические заболевания.
Теперь об управлении организацией. За основу рассуждений примем организматическую модель построения организации [1]. Согласно этой модели, организация может быть уподоблена живому организму, в котором есть «мозг» (система управления, топ-менеджмент) и «тело» (операционный отдел, структурные подразделения основного производства). «Мозг» отдает команды, а «тело» эти команды выполняет. На сегодняшний день подавляющее большинство организаций построены по этой модели, и суть совершенствования менеджмента заключается в том, чтобы гармонизировать отношения между «мозгом» и «телом».
В этом «организме» топ-менеджмент в принципе знает что хорошо, что плохо для «здоровья» организации, но делает так, как считает нужным, как привык, как учили, как принято, как ему удобнее. Если неправильные действия топ-менеджмента становятся систематическими, то в организации возникают управленческие патологии, организация «заболевает» и развивается неправильно.
В отечественной научной литературе по менеджменту впервые о патологиях написал А.И. Пригожин в своей монографии «Дезорганизация: причины, виды, преодоление» [7]. Автору данной статьи такой подход к анализу эффективности, а точнее - неэффективности менеджмента организаций, показался весьма продуктивным, и возник ряд статей, развивающих эту очень интересную концепцию.
Термин «патология» по отношению к социальным объектам (организации, нации, государства) является довольно экзотическим, поэтому требует пояснения. А.И. Пригожин, объясняя суть этого понятия, анализирует содержание медицинского термина «патология». В медицине в общем случае под патологией понимается отклонение от нормы, а в менеджменте А.И. Пригожин предлагает под патологией понимать «причину устойчивого целенедостижения» [7, с. 114] в организации, поскольку, по его мнению, нормы в менеджменте попросту нет. Невозможность достичь установленной цели, несмотря на все усилия менеджмента, действительно наводит на мысль, что с менеджментом что-то не так. А.И. Пригожин в своей работе приводит примеры патологий менеджмента. Автор данной статьи, переработав первоисточник, также предлагает открытый перечень управленческих патологий, на основе которых можно анализировать эффективность менеджмента.
Прежде всего необходимо выполнить некоторое уточнение термина. А.И. Пригожин пишет о социальных патологиях, не используя термина «патология менеджмента». Представляется, что использование термина «патология менеджмента» вполне возможно, корректно и целесообразно. Тогда под патологией менеджмента следует понимать устойчивую (постоянно действующую) причину невозможности в полном объеме достичь поставленной цели, не-
смотря на все усилия менеджмента. Достижению поставленной цели могут одновременно мешать несколько патологий.
Патологии должны быть определенным образом систематизированы. А.И. Пригожин все социальные патологии делит на четыре группы: патологии лидерства, патологии организаций (в строении, в организационных отношениях, в управленческих решениях, патологии управленческих команд), патологии инноваций, патология законности.
Всё это - социальные патологии, возникающие в обществе в целом. Если спуститься на уровень организации, то систематизация патологий будет выглядеть по-другому (рисунок). Патологии структуры представляют собой неправильное структурное построение организации. Патологии управленческих решений отражают сложившуюся в организации порочную практику принятия управленческих решений. Патологии стиля управления формируют негативные результаты поведения менеджмента в соответствии со сложившимися в организации традициями взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Патологии организационных отношений приводят к устойчивому «целенедостижению» в результате неправильных отношений между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали.
Рисунок. Систематизация патологий менеджмента организации
Приведенные на рисунке патологии требуют пояснений.
Господство структуры над функцией
Руководители современных организаций реагируют на возникновение новых задач или проблем примерно одинаково: чаще всего создается структурное подразделение для выполнения новой или внезапно ставшей актуальной функции. Постепенно возникает сложная структура организации, где структурные подразделения, имеющее функциональные полномочия, чрезмерно загружает функционально подчиненные им основные подразделения. Это мешает основным подразделениям выполнять свои основные функции: все время уходит на составление отчетности для функциональных подразделений. Получается, что структура (совокупность функциональных структурных подразделений) довлеет над функцией (над деятельностью основных подразделений, которые делают то, для чего существует организация).
Автаркия подразделений
В основе этой патологии - замкнутость структурных подразделений организации на собственных задачах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. Такое положение связано с нерациональными «структурными» решениями: различные организационные схемы могут как усиливать, так и снижать уровень автаркии подразделений. Эта патология приводит к дезинтеграции, к развалу организации.
Дублирование организационного порядка
Эта патология проявляется в напоминании со стороны менеджмента посредством приказов и распоряжений о необходимости выполнять служебные обязанности, определенные должностной инструкцией сотрудника или положением о структурном подразделении. Источником неэффективности в этом случае являются напрасные затраты управленческой энергии, а также формирование неуважения к организационному порядку (можно не выполнять обязанностей, пока не напомнят), к регламентирующим документам (например, к должностным инструкциям).
Аппаратный прессинг
Эта патология проявляется в том, что на аппарат возлагается слишком много полномочий при подготовке решений руководства. Аппарат или рядовые сотрудники получают возможность тенденциозно подходить к разработке управленческих решений, злоупотребляя доверием менеджмента, и в конце концов «продавливать» угодные себе решения под видом их подготовки. Аппарат постепенно овладевает процедурой подготовки решений и начинает все больше влиять на принятие решений по существу.
Гиперинновационность
В современных условиях инновации являются важнейшим фактором конкурентоспособности, поэтому им уделяется большое внимание в стратегических разработках топ-менеджмента. Но эту ситуацию можно довести до абсурда, когда инновации становятся самоцелью. Возникает культ новизны, когда все стремятся сделать товар и услугу не столько лучше, сколько по-другому, «по-новому». Гиперинновационность заставляет принимать стратегические решения, ориентированные на культ новизны товаров или услуг. Эта патология приводит к расточительству всех видов ресурсов и в целом снижает эффективность менеджмента. Некоторые продвинутые компании понимают вред гиперинновационности и начинают выстраивать более эффективные организационные схемы, обеспечивающие рациональный уровень инновационности [9].
Легизм
Эта патология проявляется, когда нормативные акты, приказы, распоряжения составляются таким образом, что их буквальное исполнение наносит социальный вред: вредит организации в целом или отдельным людям. Причины возникновения этой патологии на уровне организации кроются в недостаточной продуманности нормативных документов, приказов и распоряжений, их скоропалительности и конъюнктурности. Возможны также умышленные действия по составлению заведомо «вредных» нормативных актов. Тогда принимаемые на их основе решения и осуществляемые действия обладают легальностью (т. е. формальной правомерностью), но не обладают легитимностью (т. е., кто должен их выполнять, не хотят этого делать, понимая неадекватность нормативных актов). Возникает некая «коллизия права», которая может привести к неприятным организационным последствиям.
Приверженность пассивному риску
Пассивный риск возникает, когда менеджер стремится уклониться от принятия решений, назревших изменений. Это уклонение приводит к упущенным возможностям. Казалось бы, все в организации идет неплохо, но упускать возможности считается в менеджменте дурным тоном. Приверженность пассивному риску ориентирует на стагнацию, что пагубно сказывается как на экономическом положении организации, так и на настроении ее сотрудников.
Приверженность количественному росту
Все усилия менеджмента сосредоточиваются на росте количественных показателей, расширении организации, увеличении доли рынка, росте объемов прибыли и т. п. Количественный рост объекта менеджмента (организации) наиболее наглядно демонстрирует успехи менеджмента, поэтому видение будущего организации очень
часто ограничивается приращением размеров и количественных показателей. Сам по себе рост не плох, плох рост без развития, когда организация становится «слишком большой». Преодоление этой патологии означает ориентацию не на рост, а на развитие - приращение качественных показателей.
Демотивирующий стиль руководства
Оценить размеры этой патологии можно, составив баланс поощрений и взысканий. Если этот баланс отрицательный (взысканий больше, чем поощрений), то стиль управления демотивирующий, и следует ожидать скорого ухода ценных работников и всего-навсего равнодушного исполнительства оставшихся. Как считает старший партнер, председатель совета директоров консалтнговой компании Ward Howell С. Воробьев, принцип «я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак» продолжает доминировать в российском менеджменте [3].
«Если в развитых странах конкуренция заставила воевать за таланты, выращивать преемников, выстраивать команды и развивать лидерство как науку, то в России с ее устоявшимся патернализмом и вытекающими из него вертикалью власти и пришибленной конкуренцией практически никто не видит необходимости учиться управлять свободными людьми. Российский менеджмент архаичен, и только такая богатая ресурсами страна может себе позволить такой менеджмент. Внутренняя среда не способствует искоренению такого менеджмента, поскольку заполнена госкапитализмом и квазимонополиями. У российских менеджеров нет стимулов изменять систему. Это добивает наше качество и производительность: не будет ни балета, ни космоса, ни науки, поскольку все действительно талантливые люди, готовые брать на себя ответственность, будут перебираться в более подходящую для себя среду обитания» [3, с. 32]. Таким образом, демотивирующий стиль руководства является весьма опасной патологией менеджмента.
Игнорирование организационного порядка
Эта патология проявляется в действиях менеджера, когда он отдает распоряжения через несколько уровней вниз по скалярной цепи. Например, директор завода адресует свой приказ непосредственно начальнику участка, что подрывает авторитет начальника цеха. Получается, что топ-менеджер сам руководит участком, игнорируя им же самим установленный организационный порядок (скалярную цепь).
Управленческая алчность
Эта патология заключается в стремлении менеджера замкнуть на себя все связи и решения, по сути дела все делать самому, что противоречит эффективному менеджменту. Достаточно вспомнить определение менеджмента, которое сформулировала около 100 лет
«первая леди менеджмента» М.П. Фоллет: менеджмент - это умение выполнять работу чужими руками. Пораженный этой патологией менеджмент не хочет делегировать свои полномочия, тем самым не используя такой ресурс повышения эффективности, как вовлеченность.
Угроза статусу
Имеется в виду угроза статусу подчиненных. Угроза статусу может иметь место, если, например, топ-менеджер объективно существенно превосходит членов своей команды по компетентности и профессионализму. Тогда они, подавленные превосходством высшего руководителя, будут заведомо соглашаться со всеми его высказываниями и командной работы попросту не получится.
Распространенный случай угрозы статусу - элементарная грубость руководителя, его унижающее поведение по отношению к подчиненным. В этом случае у подчиненных - «униженных и оскорбленных» - постепенно пропадает желание работать эффективно, и достижение цели, которая поставлена руководителем, становится проблематичным.
Информационная фобия
Эта патология заключается в том, что менеджер панически боится нежелательного распространения информации по неформальным каналам и всячески ограничивает подчиненных в получении информации. Такое поведение менеджера снижает уровень причастности и эффективности менеджмента, увеличивает дистанцию власти, способствует формированию неформальных информационных каналов (слухов, сплетен).
Приверженность патернализму
Организационные отношения строятся на основе так называемой родительско-детской модели организационного поведения описана Эриком Бёрном [8]. Основана на психологических ролях, которые играют как менеджеры, так и рядовые сотрудники. Согласно этой модели, «родитель» - это сотрудник или менеджер, который стремится доминировать, указывать, контролировать и, в конце концов, подменять других, брать на себя их дела, покровительствовать.
«Дитя» - тип личности, избегающий ответственности. Ему не хватает надежности, деловитости, хотя вполне может быть зрелой творческой личностью, искусственно задвинутое в «детскую» позицию «родителем».
«Не-дитя», «взрослый» человек, склонен брать на себя ответственность и инициативу, обязателен и точен по отношению к другим сотрудникам, компетентен и целеустремлен. Этой позиции нет места в организации, где доминирует родительско - детская модель.
В принципе патернализм соответствует национальной управленческой традиции, но в современном менеджменте такую модель
следовало бы считать патологической. Такое поведение в конце концов приводит к падению эффективности менеджмента, т. е. является патологией.
Несовместимость личности с функцией
Эта патология в своей основе имеет неудачные назначения на должность. Например, талантливого специалиста с целью поощрения назначают менеджером, а он для этой функции не годится. Для такого сотрудника его новая должность как чемодан без ручки: бросить жалко, а нести тяжело. Такой менеджер скорее всего не сможет эффективно управлять, а на выполнение привычных функций не хватит времени. Таким образом, развивается патологичность: менеджмент более высокого уровня не доволен ни таким менеджером, ни таким специалистом. Менеджерам всех уровней пора понять, что вертикальная карьера не всегда и не для всех является вознаграждением.
Конфликт с переходом на личности
Как известно из конфликтологии, конфликты в организации неизбежны. По данным британского Института персонала и развития (CIPD), конфликты в коллективах от 1000 до 3000 человек ежегодно обходятся фирмам в 450 рабочих дней высокооплачиваемого профи [10]. Часто в конфликтном коллективе формируются группы «смертельных врагов», использующие в качестве аргументов грубость и оскорбления. Такое положение вещей является патологией, не дает достичь поставленной менеджментом цели. Но если научиться управлять конфликтом, то можно извлечь из него определенную выгоду, нейтрализовать дисфункциональные последствия и развивать функциональные.
Бессубъектность
Эта патология заключается в том, что в организации трудно найти субъект принятия решения в конкретной ситуации. Созданы такие условия для сотрудников, когда они имеют возможность уклоняться от выполнения своих обязанностей. Можно рассматривать эту патологию как развитие таких патологий, как «игнорирование организационного порядка» или «управленческая алчность»: менеджмент более высокого уровня не желает делегировать свои полномочия подчиненным, в результате чего у субъектов принятия решений - функционеров и служащих - образуется недостаток полномочий. В условиях демотивирующего стиля управления у сотрудников возникает стойкая боязнь ответственности за принятие решений, и очень сильным становится стремление «посоветоваться с начальством».
Бюрократическая инновация
В организации как открытой системе неизбежны изменения как реакция на воздействия внешней среды. Внутренняя среда также
оказывает воздействие на организацию и тоже требуются изменения. Вместе с тем бюрократическая организация (большинство реально существующих организаций) по своей природе тяготеет к закрытости и минимальной реакции на императивы внешней и внутренней среды. В таких условиях реакция на изменения выражается в подмене реальных инноваций перечнем действий по их осуществлению. Когда в организации назревает проблема, первой реакцией сотрудников с бюрократическим мышлением становится составление планов действий и мероприятий для исправления положения или решения проблемы с тем, чтобы показать их начальству и создать видимость бурной деятельности. Часто все этим и ограничивается: планы есть, а действий нет, и ситуация не исправляется.
Преобладание личных отношений над служебными
В процесс функционирования организации сотрудниками привносятся родственные или дружеские отношения. Формируется приоритет горизонтальных связей перед вертикальными. Это означает, что сотрудник в первую очередь поступает так, как нужно его родственникам или приятелям, а только потом так, как ему предписано должностными обязанностями. Казалось бы, все неплохо: такая «человечность» сплачивает коллектив, но такая «сплоченность» разрушает организацию как порождение рациональной бюрократии, действия должностных лиц становятся малопредсказуемыми. Такие отношения в конце концов снижают эффективность деятельности, а развитие этой патологии приводит к коррупции.
Антиинновационное поведение
Можно сказать, что в определенной степени этой патологией страдает любая организация. Антиинновационное поведение становится следствием проявления закона равновесия - одного из всеобщих системных законов [2]. Согласно этому закону, если система равновесия подвергается воздействию, изменяющему какое-либо из условий равновесия, то в ней возникают процессы, направленные так, чтобы противодействовать этому изменению. К системам равновесия относятся такие, которые стремятся сохранять свою структуру в подвижной среде, т. е. подавляющее большинство современных организаций. Антиинновационное поведение проявляется в том, что сотрудники по разным причинам всячески пытаются отторгнуть инновации, используя для этого множество поведенческих моделей, на первый взгляд вполне рациональных. Отторжение инноваций - путь к стагнации и утрате эффективности.
Приведенный список патологий менеджмента можно считать открытым, поскольку дальнейшие исследования в этом направлении вполне ожидаемо приведут к формулированию новых патологий.
Использование концепции патологичности менеджмента в исследованиях проблематики управленческой науки возможно в различных направлениях. Например, можно разрабатывать аналитический инструментарий, включающий методику оценки уровня патологичности менеджмента организации и ее интерпретацию [Плешакова]. Перспективными представляются также исследования возможностей преодоления патологий менеджмента путем смены управленческой парадигмы [11].
На основе концепции патологичности могут выстраиваться методы оценки эффективности менеджмента: чем менее патологичен менеджмент, тем он более эффективен. Эффективность менеджмента принято оценивать по результату: достигнут результат, значит менеджмент эффективен. Но достичь результата можно разными способами, часто безнравственными и жестокими, при этом большинство патологий менеджмента проявляются весьма отчетливо. Именно такой подход позволяет некоторым исследователям считать эффективными менеджерами кровавых диктаторов. Если же оценивать эффективность менеджмента как степень достижения организацией целей, поставленных менеджментом, то количественная оценка его патологичности дает достаточно адекватное представление об эффективности.
Концепция патологичности менеджмента формирует новые аналитические возможности и способствует повышению уровня методической оснащенности практического менеджмента.
Список литературы
1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. - СПб.: Питер, 2004.
2. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 1989.
3. Воробьев С. Выдавить из себя сатрапа. Harvard Business Review Россия. - Июнь-июль, 2012. - С. 32.
4. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ.; под ред. С.К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2009. - 800 с.
5. Журнал «Формирование рыночной экономики» (рецензируемый журнал ВАК Украины). Спецвыпуск: «Стратегические императивы современного менеджмента». Т. 1. Киев, 2012.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
7. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
8. Пригожин А. По-взрослому. Ведомости от 28.02.07. - С. А-7.
9. Скотт Энтони. Новая корпоративная «кухня». Harvard Business Review, сентябрь, 2012. - С. 43-52.
10. Устинов В. Тяжелый разговор... Секрет фирмы № 45/2006. - С. 54.
11. Цветков А.Н. Современный менеджмент: синтезирующие идеи / мо-ногр. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
