CC BY
31
info@agequal.ru
Электронный научный журнал «Век качества» ISSN 2500-1841 http: //www. agequal. ru 2019, №3 http://www.agequal.ru/pdf/2019/AGE QUALITY 3 2019.pdf Ссылка для цитирования этой статьи:
Борейшо А.А. Латентное качество менеджмента: патологичность // Электронный научный журнал «Век качества». 2019. №3. С. 70-85. Режим доступа: http://www.agequal.ru/pdf/2019/319005.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
Аннотация. В статье рассматривается оригинальный подход к оценке качества менеджмента на основе выполненных автором исследований сущности качества управления организациями. Автор считает, что качество менеджмента должно оцениваться не только степенью достижения поставленной цели, но и некими латентными характеристиками внутреннего состояния менеджмента, присущего конкретному руководителю и конкретной организации. Такой латентной характеристикой является уровень патологичности менеджмента. Приводится описание 23 патологий с учетом опыта практической работы автора статьи. Подчеркивается необходимость дальнейших исследований в данном направлении
Ключевые слова: открытое качество менеджмента, латентное качество менеджмента, патологии менеджмента, уровень патологичности менеджмента.
Качество менеджмента представляет собой весьма сложное и неоднозначное понятие. В научных трудах отечественных и зарубежных исследователей качество менеджмента оценивается исходя из отраслевых или корпоративных подходов (качество менеджмента в отраслях или в конкретных компаниях), либо вообще происходит подмена тезиса, и речь идет не о качестве менеджмента, а о менеджменте качества.
УДК 82.05.09
Латентное качество менеджмента: патологичность
Борейшо Алексей Анатольевич
кандидат экономических наук, генеральный директор
Акционерное общество «Объединение научно-производственных компаний»
198515, г. Санкт-Петербург, пос. Стрельна, ул. Связи, д. 34, литер А, пом. 1Н
myfx35@mail.ru
info@agequal.ru
В недавнем прошлом некоторыми исследователями были сделаны попытки теоретического осмысления категории «качество менеджмента» [15], результаты которого положены в основу данной статьи.
Качество менеджмента как объект наблюдения может иметь внешнюю и внутреннюю сторону, внешнюю и внутреннюю определенность [13, 15].
Внешняя определенность качества менеджмента проявляется в очевидном для стороннего наблюдателя и участника управленческих отношений стиле менеджмента, в отношениях «начальник-подчиненный», в уровне достижения результата, поставленной менеджером цели, то есть в некоторых формальных признаках, которые достаточно очевидны.
Внутренняя определенность качества менеджмента проявляется в системе менеджмента, структуре организации (объекта управления), функциях, которые выполняют подчиненные как объекты менеджмента, то есть во всем, что не заметно или малозаметно стороннему наблюдателю.
Поэтому качество менеджмента может быть открытым и скрытым, латентным.
Открытое качество менеджмента характеризуется результатами функционирования управляемой организации, степенью достижения поставленных целей, позитивной динамикой экономических показателей, ростом капитализации и т.п.
Открытое качество менеджмента характеризуется также оценкой соответствия отдельных элементов менеджмента имеющимся стандартам, эталонам (бенчмаркам).
К открытому качеству менеджмента можно отнести также качество выполнения менеджерами функций управления в рамках процессного подхода. Речь идет о качестве выполнения в организации функций менеджмента: целеполагания, планирования, организации, контроля, регулирования, мотивации, разработки и принятия решений, установления коммуникаций [16].
info@agequal.ru
Но кроме открытого качества менеджмента существует и скрытое, латентное, которое не связано очевидным образом с достижением организацией целей, не регулируется нормативными актами, но формирует тот внутренний потенциал организации, который обеспечивает в необходимый момент концентрацию усилий ее коллектива. Необходимость оценивать латентное качество менеджмента объясняется тем, что видимые результаты деятельности менеджера (достижение поставленной цели) не означают того, что качество менеджмента высокое. Результат может быть достигнут и в условиях «пещерного» менеджмента.
Одним из проявлений латентного качества менеджмента является уровень патологичности менеджмента.
Термин «организационная патология» имеет достаточно длительную историю и впервые был упомянут в работе польского социолога Ядвиги Станишкис [19]. В мировой социологической теории и практике термин не прижился [3], хотя его дальнейшее развитие отечественными исследователями [1, 2, 3, 5, 6, 7, 10, 12, 14] показывает, что построение на этой основе аналитических инструментов достаточно перспективно.
Отечественные исследователи используют в своих работах термин «социальная патология», «патология менеджмента», «патология управления» [2, 3, 5, 7, 10, 14] достаточно давно. Однако на сегодняшний момент не существует однозначного перечня патологий менеджмента.
В отличие от обычных недостатков менеджмента, ошибок менеджеров, непродуманных решений, дисфункций менеджмента патология представляет собой результат накопления и качественного преобразования неправильных и ошибочных действий в менеджменте, когда неправильные действия приобретают характер культурной ценности, волевого правила (например, «трудовой подвиг», агрессивность в отношениях, негативная организационная культура). То есть патология менеджмента - это нечто устоявшееся, принятое культурой организации, а фактически - результат неправильного
info@agequal.ru
организационного поведения. При этом менеджер, образ действий которого характеризуется той или иной патологией, считает, что он действует правильно, поскольку «иначе нельзя».
В общем случае под патологией менеджмента следует понимать причину «устойчивого целенедостижения» [7]. Это значит, что организация, созданная для достижения некоторой цели, обладает каким-то недостатком, который не позволяет достигать этой цели, несмотря на усилия менеджмента. Патологию менеджмента можно также определить как источник неэффективности управления.
По мнению автора статьи, к патологиям менеджмента следует относить следующие явления в менеджменте:
1. Порочное лидерство. В современной литературе по менеджменту лидерство имеет в основном позитивный контекст, но могут быть и элементы негативного лидерства: вождизм, тирания, кратократия.
Можно сказать, что вождь как социальный феномен представляет собой продукт негативной трансформации «правильного» лидера. Лидер, в отличие от вождя, опирается на среду, убеждает людей, имеет морально-психологический статус [8]. Быть лидером более хлопотно, чем быть вождем. Когда лидерский потенциал иссякает или лидер «устает», ему хочется перейти в вожди. Статус вождя определяется должностью, что дает ресурсные возможности. Часть этих ресурсов вождь тратит на сохранение и защиту своей должности от конкурентов. Устойчивое целенедостижение проявляется тогда, когда на сохранение и защиту своего поста вождь тратит ресурсы, необходимые для достижения цели.
Тиран, в отличие от вождя, обладает пониженной легитимностью, поскольку приходит к власти чаще всего под популистскими лозунгами [4]. Придя к власти, обязательно устраняет фактических или потенциальных противников. В его подчинении остаются люди среднего уровня способностей. Устойчивое целенедостижение происходит именно потому, что потенциал
info@agequal.ru
коллектива растрачен, самые способные сотрудники из него выведены или «не высовываются».
Кратократия как патология лидерства связана с болезненной жаждой власти и с абсолютным стремелением ее сохранить. Для кратократа власть -самоцель, наслаждение, не обязательно связанные с жаждой богатства: кратократы могут быть аскетами [9]. В условиях кратократии происходит замена
уведомительного принципа разрешительным, выборности - назначением, организация выстраивается под личность. Личные взгляды менеджера, его настроения и фобии становятся системными и институциональными. Устойчивое целенедостижение проявляется в том, что такой менеджер не успевает за изменчивостью внешней среды, поскольку пытается везде использовать ручное управление.
2. Патологии процесса организации деятельности. К ним можно отнести господство структуры над функцией, автаркию подразделений, аппаратный прессинг при принятии решений, мотивация вертикалью, бессубъектность, трудовой подвиг,
Господство структуры над функцией возникает тогда, когда деятельность функциональных подразделений не помогает, а мешает деятельности основных. Структурные подразделения, имеющие функциональные полномочия, чрезмерно загружают функционально подчиненные основные подразделения, что мешает им выполнять свои основные функции: все время уходит на составление отчетности для функциональных подразделений. Иными словами, структура (совокупность функциональных структурных подразделений) довлеет над функцией (над деятельностью основных подразделений, которые делают то, ради чего создавалась организация). Устойчивое целенедостижение происходит от неэффективного расходования ресурсов, прежде всего рабочего времени.
info@agequal.ru
Автаркия подразделений как патология проявляется в замкнутости структурных подразделений организации на собственных задачах и игнорирование интересов смежных подразделений и организации в целом. Такая позиция отдельных структурных подразделений устойчиво мешает достижению общей цели. Если топ-менеджмент не может «справиться» с таким подразделением, то возможна дезинтеграция и развал организации. Такие подразделения часто обладают некими ключевыми компетенциями и являются внутренними монополистами.
Аппаратный прессинг при принятии решений связан с бесконтрольностью вспомогательного аппарата или неограниченным доверием, которое оказывает высшее руководство своим функциональным подразделениям или сотрудникам. Аппарат чувствует, что топ-менеджер не хочет глубоко вникать в суть дела и его больше устраивают готовые решения (или заготовки), которые он принимает, слегка подправив. Получив доверие первого лица, аппарат может под видом подготовки решений, тенденциозно подавая информацию, проводить выгодные ему или еще кому-то решения. Например, объявляется некий конкурс. К конкурсу допускается тот, у кого все документы в порядке. А документами ведает аппарат. Аппарат может представить жюри такую информацию, что участвовать в конкурсе будут не те, кто достоин, а те, у кого документы в порядке.
Мотивация вертикалью в своей основе имеет назначения на должность менеджера людей, профессиональных в своей области, но не способных быть менеджерами. Обычно человека «выдвигают» на руководящую должность с целью поощрить, повысить зарплату, хотя вертикальная карьера не всегда и не для всех является вознаграждением. К сожалению, в большинстве современных организаций не видят другого способа поощрить профессионала, как только сделать его «начальником». Для этого создаются менеджерские позиции в основном на среднем уровне. В результате болезненного разрастания
info@agequal.ru
управленческого звена возникает неразбериха и организация становится неповоротливой, что затрудняет достижение цели.
Бессубъектность как патология менеджмента заключается в том, что очень трудно бывает найти в организации субъект принятия решения в конкретной ситуации. Бессубъектность становится следствием плохого делегирования или нежелания нести ответственность за принятие решения.
Преобладание личных отношений над служебными. В организацию привносятся родственные или дружеские отношения. Казалось бы, ничего плохого: что родственники, что друзья пользуются взаимным доверием. Но опыт показывает, что рано или поздно одни родственники или друзья начинают работать хуже других. Уволить нельзя: поскольку родственники и друзья. Приходится нанимать людей со стороны, способных выполнять работу родственников и друзей так, как требуется, и с которых можно спросить. Издержки растут, конкурентоспособность падает. Эти отношения видят другие члены коллектива, не друзья и не родственники и нормальные деловые отношения постепенно разрушаются.
Трудовой подвиг в реальной практике менеджмента воспринимается скорее как нечто позитивное, но на самом деле необходимость подвижнического поведения подчиненных возникает либо в условиях форс-мажора (понятие, четко описанное нормативными документами), либо, что чаще всего, является результатом плохого менеджмента. Патология проявляется, если подвижническое поведение используется как ресурс.
В результате подвига цель достигается. Поэтому, казалось бы, нельзя считать подвиг патологией менеджмента, то есть причиной устойчивого целенедостижения. Но если менеджмент злоупотребляет подвижническим поведением, то организация может обрушиться внезапно: в коллективе назревает усталость от «подвигов», происходит «выгорание».
3. Патологии в управленческих решениях. К таким патологиям относится дублирование и игнорирование организационного порядка,
демотивирующий стиль руководства, приверженность пассивному риску, приверженность количественному росту.
Дублирование организационного порядка как патология менеджмента проявляется в напоминании со стороны менеджмента посредством приказов и распоряжений о необходимости выполнять служебные обязанности, определенные должностной инструкцией. Источником неэффективности в этом случае являются напрасные затраты управленческой энергии, а также формирование у сотрудников неуважения к организационному порядку (можно не выполнять обязанностей, пока не напомнят), к регламентирующим документам (например, к должностным инструкциям). Устойчивое целенедостижение проявляется в том, что сотрудники перестают выполнять должностные обязанности, ожидая напоминаний. Нагрузка на систему управления возрастает, требуется больше людей, растут накладные расходы, падает конкурентоспособность.
Игнорирование организационного порядка как патология проявляется в действиях менеджера, когда он отдает распоряжения через несколько уровней вниз по скалярной цепи. Например, директор предприятия адресует свой приказ начальнику участка, минуя уровень начальника цеха, что подрывает авторитет миддл-менеджмента. Получается, что топ-менеджер сам руководит участком, игнорируя им же самим установленный организационный порядок (скалярную цепь). Целенедостижение может проявляться в падении престижа миддл-менеджмента, в конфликтах между миддл-менеджментом и исполнителями.
Демотивирующий стиль руководства проявляется в том, что в практике менеджера чаще используются наказания, чем поощрения. Оценить размеры этой патологии можно, составив баланс поощрений и взысканий. Целенедостижение наблюдается в результате ухода способных сотрудников, которые обижаются на такой стиль управления, а оставшиеся проявляют вялое исполнительство.
info@agequal.ru
Приверженность пассивному риску как патология проявляется в упущенных возможностях. Упущенные возможности не снижают показателей, поэтому, казалось бы, ими можно пренебречь. Но если менеджер привержен пассивному риску, то у подчиненных возникает чувство досады: ведь если бы менеджер принял нужное решение, выиграли бы все, а он не захотел, а, может, и испугался. Устойчивое целенедостижение проявляется в том, что у сотрудников пропадает желание искать возможности, проявлять активность, поскольку все равно «это никому не надо».
Приверженность количественному росту проявляется в том, что все усилия менеджмента сосредоточиваются на росте количественных показателей, на расширении организации, увеличении доли рынка, росте объемов прибыли и т.п. Количественный рост наглядно демонстрирует результат, «успокаивает» менеджмент. Стратегия, ориентированная только на количественный рост, выводит из зоны внимания менеджмента качественные показатели развития (например, организационная поддержка, обеспеченность ресурсами, кадрами, технологический и научный задел), обеспечивающие устойчивость что может привести к недостижению поставленных целей.
4. Патологии управленческих команд. Для эффективности менеджмента очень важно, если существует сработавшаяся управленческая команда, обеспечивающая формирование и достижение организацией целей. В эту команду входят генеральный менеджер и его заместители. Патологии управленческих команд создают такую обстановку, что достижение целей становится проблематичным.
Информационная фобия как патология заключается в том, что менеджер опасается нежелательного распространения некоторой информации по неформальным каналам через членов команды (своих заместителей). Поэтому не доверяет им. А недоверие губит команду. Устойчивое целенедостижение обеспечивается взаимной подозрительностью и обидой на менеджера.
Угроза статусу возникает в двух случаях:
• Глава управленческой команды (генеральный директор) команды ведет себя грубо по отношению к остальным членам команды, допускает в их адрес обидные реплики, публично унижает. Члены управленческой команды утрачивают желание высказываться, замыкаются в своей пассивности и, собственно, перестают быть командой.
• Глава управленческой команды действительно превосходит остальных членов команды в профессионализме. Тогда топ-менеджмент строго говоря командой не является изначально. В команде предполагается, что ее глава является «первым среди равных».
Управленческая алчность проявляется тогда, когда глава управленческой команды стремится все связи и решения замкнуть на себя, не доверяя своим заместителям - членам команды. Менеджер стремится все сделать сам. Так зачем ему тогда команда? Менеджер не понимает, что подчиненные существуют для того, чтобы не осложнить, а облегчить его жизнь. Такой менеджер «горит на работе» и, либо быстро уходит со своего поста или даже из жизни, либо становится тираном и постоянно унижает своих сотрудников недоверием и претензиями к их профессионализму. Возникает нервозная обстановка, что ведет к устойчивому целенедостижению.
5. Патологии инноваций. Считается, что инновации - это всегда хорошо: чем больше инноваций, тем лучше. Но ситуация может развиваться в обе стороны и порождать такие патологи менеджмента как гиперинновационность и антиинновационное поведение, а также патологию «Бюрократическая инновация».
Гиперинновационность - это состояние организации, когда инновации становятся самоцелью. Возникает культ новизны, когда все стремятся сделать товар и услугу не столько лучше, сколько по-другому, «по-новому». Эта инновационная патология приводит к тому, что разрабатывается неоправданно много видов и типов схожей по функциям продукции, что приводит к
info@agequal.ru
расточительству всех видов ресурсов и в целом снижает эффективность менеджмента.
Антиинновационное поведение - обратная ситуация, когда сотрудники организации по разным причинам всячески пытаются отторгнуть инновации, используя для этого множество поведенческих моделей, на первый взгляд вполне рациональных. Эта патология является отражением общесистемного свойства: система стремится сохранить саму себя, поэтому отторгает инновации. Невосприятие инноваций сотрудниками или менеджментом организации приводит к тому, что цели, сформулированные как инновации, не достигаются.
Бюрократическая инновация как патология выражается в том, что в ситуации быстрого реагирования на воздействия внешней среды сотрудники вместо реальных действий демонстрируют бурную деятельность, которая выражается в проведении совещаний, разработке графиков, внесении изменений в положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и т.п. Происходит подмена реальных действий бюрократическими мерами, создающими впечатление работы над инновациями. В этих условиях достижение цели (то есть реагирование на изменения, реагирование сущностное, «по делу») откладывается на неопределенный срок.
6. Патологии законности. Эти патологии менеджмента проявляются, когда неисполнение нормативного акта приносит меньше вреда, чем его исполнение. К патологиям законности можно отнести «прямоугольное»1 нормотворчество и демонстративно-формальное соответствие.
«Прямоугольное» нормотворчество как патология менеджмента характеризуется такими ситуациями, когда создаются такие нормативные акты (приказы, распоряжения, положения, инструкции и т.п.), исполнять которые никто не хочет, поскольку они полностью идут вразрез с привычным
1 Определение «прямоугольное» носит метафорический характер: подобно тому, как прокладываются пешеходные дорожки в районах новой застройки. Они прокладываются чаще всего под прямым углом, а не там, где удобно людям, где уже протоптано. Такой же характер носят некоторые нормативные акты: они отражают не то, что люди готовы исполнять, а то, что кажется правильным авторам нормативных актов.
info@agequal.ru
поведением сотрудников и со здравым смыслом. Чаще всего эта ситуация связана с некими морально-этическими оценками, которые вступают в противоречие как с буквой, так и с духом нормативного акта. Причины возникновения этой патологии на уровне организации кроются в недостаточной продуманности нормативных документов, приказов и распоряжений, их скоропалительности и конъюнктурности или злостного поведения отдельных личностей или групп сотрудников. Возможно, что авторы «прямоугольных» нормативных актов не удосужились объяснить людям суть такой «прямоугольности», чем вызвали естественный протест. «Прямоугольные» нормативные акты будут всячески саботироваться, что приводит к устойчивому целенедостижению.
Демонстративно-формальное соответствие выражается в умышленном соответствии только формальным требованиям. Избыточность формальных требований чаще всего проявляется во взаимоотношениях нижестоящих структур с вышестоящими или с органами, выполняющими запретительно-разрешительные функции. Ресурсы, расходуемые на достижение демонстративно-формального соответствия растрачиваются зря и не могут использоваться на достижение целей организации. Понятно, что до определенного уровня демонстративно-формальное соответствие не является патологией: возникает вопрос о критерии, который позволяет считать демонстративно-формальное соответствие патологией менеджмента.
Приведенный перечень не может считаться окончательным, а тем более нормативным. Предстоит большая аналитическая работа по корректировке этого перечня именно с позиций дихотомии «патология - не-патология».
Оценивая уровень наличия в организации той или иной патологии менеджмента, можно сделать вывод о латентном качестве менеджмента. Для такой оценки необходимо иметь аналитический инструментарий. Существует методика оценки уровня патологичности менеджмента, разработанная исследователями Санкт-Петербургского государственного экономического
университета, которая была апробирована при проведении исследований качества управления в российских организациях [14, 18]. Такого рода методику можно считать аналитическим инструментарием менеджера и с ее помощью менеджер может оценить уровень патологичности собственного менеджмента с целью его совершенствования.
Методика помимо перечня патологий менеджмента должна иметь шкалы для экспертной количественной оценки состояния той или иной патологии, а также механизм интегрирования этих экспертных оценок. В таблицах 1 и 2 в качестве примера приводятся шкалы для оценки состояния конкретных патологий в конкретных организациях. В полном составе шкалы приводятся в исследовании автора [17].
Разработанные авторами методики шкалы могут изменяться пользователями методики в соответствии с из пониманием патологий, могут добавляться новые патологии, удаляться несущественные в конкретных условиях патологи менеджмента.
Разработать рекомендации по оценке патологичности для конкретных организаций в зависимости от размера, сферы деятельности, стадии жжизненного цикла и т.п. факторов еще предстоит.
В данной статье излагается методический подход для менеджеров, которые заинтересованы в создании для целей самообследования достаточно адекватного аналитического инструментария, который позволял бы оценивать латентное качество менеджмента.
Таблица 1 - Шкала для экспертной оценки уровня патологии «Тирания»
Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер
Состояние увольняет видит угрозу в конфликтует с гордится наиболее
патологии особо выдающихся выдающимися способными
выдающихся сотрудниках сотрудниками сотрудниками
сотрудников
Баллы 4 3 2 1
Таблица 2 - Шкала для экспертной оценки уровня патологии «Демотивирующий стиль руководства»
Состояние патологии Менеджмент организации в своей работе с подчиненными
использует только наказания наказывает значительно чаще, чем поощряет поощряет значительно чаще, чем наказывает не использует наказания
Баллы 4 3 2 1
Такого рода оценки выводят на новый методический уровень работу по повышению эффективности управления организацией, поскольку позволяют увидеть скрытые характеристики качества менеджмента, на которые менеджеры зачастую не обращают внимания, поскольку результаты их менеджмента не вызывают опасений (рост количественных показателей деятельности, формальное соответствие эталонам и стандартам).
Как и любой экспертный аналитический инструмент методика позволяет манипулировать результатами оценки: если очень хочется получить заданный результат оценки, то этого всегда можно добиться. Поэтому предлагаемая методика ориентирована на «внутреннее употребление»: она позволяет получить достаточно объективные результаты только в случае заинтересованности со стороны экспертов в выявлении истинного положения дел. Целесообразно оценивать качество менеджмента, привлекая в качестве экспертов всех сотрудников организации, обеспечивая анонимность высказываний. Если менеджеры хотят оценить качество своего менеджмента (именно латентное качество, а не то, по которому их оценивает вышестоящий уровень менеджмента!), то данная методика также подходит для этой цели
Список литературы
1. Азимина Е.В., Горбашко Е.А., Плешакова Е.Ю., Цветков А.Н. Методика оценки качества управления организацией // Стандарты и качество, №2. 2018. С.50-54.
2. Ануфриева Н. И. Патология организации. - URL: http://econom.nsc.ru/ eco/arhiv/ReadStaüy/2006_12/Anufrieva.htm
3. Комаров С. В., Кордон С. И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению // Экономика. Социология. Менеджмент. URL: http://ecsocman.hse.ru/data /764/169/1217/ 008.KOMAROV.pdf.
4. Кудрявцева Т. Зачем нужны тираны // Дилетант. 2013. № 10. С. 2427.
5. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: Инфра-М, 2007.
6. Плешакова Е.Ю. Патологии менеджмента в стратегическом управлении организацией // Журнал «Формирование рыночной экономики». Спецвыпуск: «Стратегические императивы современного менеждмента». Том 1. Киев, 2012. С. 367-377.
7. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
8. Пригожин А. Возрождение республики // Ведомости, 12.09.2011. С. 4 (вождизм).
9. Пригожин А. Россия больна кратократией // Ведомости, 24.09.2012.
С. 4.
10. Цветков А.Н., Плешакова Е.Ю. Анализ патологий менеджмента на стадиях жизненного цикла организации // Учет. Анализ. Аудит. 2015. № 5. С. 27-37.
11. Цветков А.Н., Плешакова Е.Ю. Field studies pathology of management (Полевые исследования патологичности менеджмента). Международная конференция «Право, экономика и менеджмент в современных условиях -LEMiMA 2017» Университет Николы Тесла, Белград (Сербия), 2017.
12. Цветков А.Н., Плешакова Е.Ю. Измерение патологичности менеджмента как инструмент оценки конкурентоспособности организаций // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 10. С. 790-796.
13. Цветков А.Н., Борейшо А.А. Оценка качества менеджмента: комплексность подхода // Вестник факультета управления СПбГЭУ (электронный журнал). 2018. Вып. 3 (ч. 1). С. 17-23.
14. Цветков А.Н. Неэффективность управления: источники, измерение, инструментарий / А.Н. Цветков, Е.Ю. Плешакова, Е.А. Азимина, И.Г. Головцова. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. - 155 с.
15. Цветков А.Н., Борейшо А.А. Качество менеджмента: опыт теоретического осмысления // Общество: политика, экономика, право. 2018. Вып. 10. - URL: https://doi.Org/10.24158/pep.2018.10.5
16. Цветков А.Н. Теория менеджмента : учебник / А.Н. Цветков. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. - 343 с.
17. Цветков А.Н. Становление и развитие синтезирующих идей в современном менеджменте / А.Н.Цветков, А.А. Борейшо. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2018. - 169 с.
info@agequal.ru
18. Шилова Е.В., Распутина Е.А. Исследование и анализ системы управления ОУ ФМС России по Пермскому краю в г. Добрянка // Актуальные вопросы современной науки. 2015. № 1(4). С. 114-124.
19. Staniszkis J. Patologie struktur organizacyjnych. Wroclaw; Warszawa; Krakow, 1972.
Abstract. The article discusses the original approach to assessing the quality of management based on the author's studies of the essence of the quality of organization management. The author believes that the quality of management should be assessed not only by the degree of achievement of the goal, but also by some latent characteristics of the internal state of management inherent in a specific manager and a particular organization. Such a latent characteristic is the level of management pathology. A description of 23 pathologies is given taking into account the experience of the practical work of the author of the article. The need for further research in this direction is emphasized.
Key words: open quality of management, latent quality of management, management pathologies, level of management pathology.
Latent quality of management: pathological
Boreysho Alexey Anatolievich
Candidate of Economic Sciences General director Joint-stock company "Association of research and production companies" Svyazi 34A, Strelna, Saint-Petersburg, Russia 198515
myfx35@mail .ru
M
M
