CC BY
313
УДК 658.56
Анализ патологий менеджмента на стадиях жизненного цикла организации
ЦВЕТКОВ АЛЕКСЕЙ НИКОЛАЕВИЧ,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента организации Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт-Петербург, Россия E-mail: al.nik.tsvetkov@gmail.com
ПЛЕШАКОВА ЕЛЕНА ЮРЬЕВНА,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента организации Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт-Петербург, Россия E-mail: e_pleshakova@list.ru
АННОТАЦИЯ
В статье представлена расширенная классификация патологий менеджмента, предложен континуум оценки каждой патологии. Согласно предложенной Л. Грейнером систематике стадий жизненного цикла организации и предшествующих их смене кризисов, разработана методика экспертной оценки возможности возникновения той или иной патологии менеджмента на определенной стадии жизненного цикла. Авторами выделены патологии, возникающие на любой стадии жизненного цикла организации, а также патологии, которые особенно специфичны на той или иной стадии, вызывающие кризис.
В статье приводится система шкал для оценки уровня патологичности менеджмента, ставится вопрос об интерпретации результатов оценки уровня патологичности менеджмента. Для этого предлагается использование инструментов: интегрального показателя на основе 20 показателей по патологиям и «лепестковой диаграммы», показывающей профиль патологичности и позволяющей определить, какие патологии насколько ярко выражены. Открытым остается вопрос об эталонных значениях патологичности менеджмента.
Ключевые слова: патологии менеджмента, патологии лидерства, социальные патологии, патологии в управленческих решениях, патологии в строении организации, патологии в организационных отношениях, патологии управленческих команд, патологии инноваций, патологии законности, жизненный цикл организации, континуум, кризисы.
Analysis of the Management Pathologies during the Life Cycle of an Organization
ALEXEY N. TSVETKOV,
Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of the Organization's Management, St. Petersburg State University of Economics, St. Petersburg, Russia E-mail: al.nik.tsvetkov@gmail.com
ELENA Yu. PLESHAKOVA,
Doctor of Economics, Professor of Department of the Organization's Management, St. Petersburg State University of Economics, St. Petersburg, Russia E-mail: e_pleshakova@list.ru
ABSTRACT
The article presents the extended classification of pathologies in management and proposes a continuum of evaluation for every type of pathology. On the basis of the systematization of the organization's life cycle stages and the crises preceding their change, which was offered L. Greiner, the authors propose the technique of expert estimation of the possibility of this or that pathology in management at a particular stage of the life cycle. The article singles out the pathologies arising at all stages of the life cycle of the organization, as well as pathologies that being very special for a particular stage can cause a crisis.
The article provides a system of scales to assess the level of pathology in management, raises the problem of interpreting the results of assessing the pathological management level. To do this the authors propose to use the following tools: integral index based on 20 indicators of pathology and a «radar chart» which shows a pathological profile and determines how clearly particular pathologies are pronounced. The question about the reference standard (benchmark) for pathological management remains open.
Keywords: pathologies in management, pathology of leadership, social pathology, pathology in management decisions, pathology in the structure of the organization, pathology in relationship, pathology of management teams, pathology of innovation, pathology of law, life cycle of organization, continuum, crises.
А. И. Пригожин в своей монографии «Дезорганизация: причины, виды, преодолениие», изданной в 2007 г., пишет о социальных патологиях в отношении организаций и менеджмента и дает их систематизацию [1].
Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур1. Это понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.
По мнению авторов данной статьи, А. И. При-гожин достаточно убедительно показывает, что в менеджменте не существует нормы, поэтому определять социальную патологию как отклонение от нормы не следует. По Пригожину, под социальной патологией следует понимать причину устойчивого целенедостижения в социальной системе [1]. То есть менеджмент старается достичь цели, но ему мешает нечто, что не воспринимается как серьезная причина недостижения. Медленно работают сотрудники — надо с ними построже, не получается выполнить работу в срок — надо увеличить количество людей или денег и т.п. То есть менеджмент действует привычными ему методами, не понимая, что внутри назрели патологии, которые делают менеджмент неспособным достичь цели.
Был сформирован перечень этих патологий (который, естественно, является открытым), и сформулированы шкалы, по которым можно анализировать состояние менеджмента в конкретной организации, а при условии построения
1 URL: http://www.ecsocman.hse.ru (дата обращения: 30.06.2015).
интегрированного показателя — оценивать и уровень патологичности менеджмента [2, 3].
Перечень патологий менеджмента с их элементарной систематизацией составлен на основе трудов А.И. Пригожина и выглядит следующим образом [1]:
— патология лидерства — приверженность патернализму.
Эта патология проявляется в стремлении менеджмента установить в организации такие отношения, которые напоминают детско-роди-тельскую модель. Такой тип отношений иногда приветствуется и менеджментом, и рядовыми сотрудниками, но принципиальная приверженность патернализму не позволяет в полной мере использовать творческий потенциал и креативность персонала;
— патологии в строении организации:
• господство структуры над функцией. Под «структурой» имеется в виду совокупность подразделений, обладающих функциональными полномочиями. Эта «структура» загружает подразделения, выполняющие основную деятельность (в данном контексте представляющие «функцию»), настолько, что они не могут эффективно работать. Получается, что «структура» довлеет над «функцией»;
• автаркия подразделений. В основе этой патологии —замкнутость структурных подразделений организации на собственных задачах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. Патология проявляется в принятии таких решений, которые создают проблемы в достижении общих целей. Эта
патология приводит к дезинтеграции, к развалу организации;
• несовместимость личности с функцией. Эта патология в своей основе имеет неудачные назначения на должность. Например, талантливого специалиста с целью поощрения назначают менеджером, а он для этой функции не годится. Организация теряет талантливого сотрудника и не приобретает хорошего менеджера;
• аппаратный прессинг при принятии решений. Эта патология связана с бесконтрольностью аппарата, который постепенно начинает «продавливать» угодные себе решения под видом их подготовки, тенденциозно подавая информацию топ-менеджменту;
— патологии в организационных отношениях:
• бюрократическое мышление. Эта патология выражается в том, что когда в организации назревает проблема, первой реакцией на нее сотрудников становится составление планов действий и мероприятий для исправления положения или решения проблемы, с тем чтобы показать их начальству и создать видимость бурной деятельности. При этом сама проблема не решается;
• конфликт с переходом на личности. Эта патология является результатом упущения со стороны менеджера, когда конфликт в результате грубости и взаимных оскорблений заходит в тупик и формируются постоянные враждебные кланы, состоящие из «смертельных врагов»;
• бессубъектность. Эта патология порождается недостатком полномочий у субъектов принятия решений — функционеров и служащих. Постепенно сотрудники сами начинают бояться ответственности за принятие решений, и очень сильным становится стремление «посоветоваться с начальством»;
• преобладание личных отношений над служебными. Это значит, что основным побудительным мотивом деятельности становится стремление установить или сохранить личные (неформальные) отношения с коллегами. На основе формальных отношений все делается хуже, дольше, в последнюю очередь и т.п. В некоторых организациях такими отношениями гордятся, они кажутся более «человечными», но они противоречат принципам рациональной бюрократии М. Вебера, на которых построены практически все современные организации. В конце концов такие отношения снижают эффективность деятельности;
— патологии в управленческих решениях:
• дублирование организационного порядка.
Проявляется в напоминании со стороны менеджмента посредством приказов и распоряжений о необходимости выполнять служебные обязанности, определенные должностной инструкцией. Источником неэффективности в этом случае являются напрасные затраты управленческой энергии, а также формирование неуважения к организационному порядку (можно не выполнять обязанностей, пока не напомнят), к регламентирующим документам (например, к должностным инструкциям);
• игнорирование организационного порядка. Эта патология проявляется в действиях менеджера, когда он отдает распоряжения через несколько уровней вниз по скалярной цепи. Например, директор завода адресует свой приказ начальнику участка, минуя уровень начальника цеха, что подрывает авторитет миддл-менед-жмента (middle management). Получается, что топ-менеджер сам руководит участком, игнорируя им же самим установленный организационный порядок (скалярную цепь);
• демотивирующий стиль руководства. Эта патология весьма характерна для российского управленческого менталитета, когда менеджер предпочитает не награждать сотрудника, а наказывать. Индикатором этой патологии является баланс поощрений и взысканий. Если этот баланс отрицательный (взысканий больше, чем поощрений), то следует ожидать скорого ухода ценных работников и всего-навсего равнодушного исполнительства оставшихся;
• приверженность пассивному риску. Пассивный риск возникает, когда менеджер стремится уклониться от принятия решений, назревших изменений. Оправданием такой позиции может служить поговорка: «От добра добра не ищут». Эта народная «мудрость» ориентирует на стагнацию, порождает упущенные возможности;
• приверженность количественному росту. Все усилия менеджмента сосредоточиваются на росте количественных показателей, на расширении организации, увеличении доли рынка, росте объемов прибыли и т.п. Чаще всего это рост без развития, поскольку количественный рост наглядно демонстрирует результат, «успокаивает» менеджмент;
— патологии управленческих команд:
• информационная фобия. Менеджер патологически опасается нежелательного распро-
странения некоторой информации (утечек) по неформальным каналам через членов команды (например, своих заместителей). Не имея необходимой информации, заместители не смогут эффективно работать и помогать менеджеру;
• угроза статусу. Эта патология имеет место, если топ-менеджер объективно существенно превосходит членов своей команды по компетентности и профессионализму. Тогда они, подавленные превосходством высшего руководителя, будут заведомо соглашаться со всеми его высказываниями. Командная работа теряет смысл;
• управленческая алчность. Эта патология заключается в стремлении замкнуть на себя все связи и решения. В этом случае менеджер считает, что он выполнит работу лучше, чем другие члены команды;
— патологии инноваций:
• гиперинновационность. Инновация, воспринимаемая как панацея от провалов в реализации продукции, становится самоцелью. Возникает культ новизны, когда все стремятся сделать товар и услугу не столько лучше, сколько по-другому, «по-новому». Эта инновационная патология приводит к расточительству всех видов ресурсов и в целом снижает эффективность менеджмента;
• антиинновационное поведение. Сотрудники по разным причинам всячески пытаются отторгнуть инновации, используя для этого множество поведенческих моделей, на первый взгляд вполне рациональных. Важно определить, когда имеет место здоровый скепсис по отношению к новшествам, а когда — оголтелое отторжение нового;
— патология законности — легизм.
Проявляется, когда буквальное исполнение
нормативного акта, приказа, распоряжения наносит социальный вред: вредит организации и отдельному человеку. Причины возникновения этой патологии на уровне организации кроются в недостаточной продуманности нормативных документов, приказов и распоряжений, их скоропалительности и конъюнктурности.
В рамках данной статьи этот перечень патологий менеджмента можно принять за исходную модель. Авторы подчеркивают, что этот перечень является открытым и количество патологий менеджмента в процессе исследований данного вопроса может быть как увеличено, так и уменьшено.
Интерес для исследования представляют динамика патологий менеджмента во временном интервале, именуемом в специальной литературе «жизненным циклом организации», и вообще взаимосвязь между патологиями менеджмента и стадиями жизненного цикла организации. Некоторые исследования на этот счет были выполнены одним из авторов статьи [4].
Достаточно очевидно, что на разных стадиях жизненного цикла должны формироваться различные патологии менеджмента в зависимости от того, какие организационные процессы на этих стадиях происходят. Для такого анализа целесообразно, на наш взгляд, воспользоваться достаточно известной моделью стадий Л. Грейнера, которая рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. В этой модели нет фатальных элементов, она не включает такие стадии, как «угасание», «упадок» или «смерть». Развитие организации трактуется как ее непрерывный рост за счет усиления или ослабления различных элементов ме-неджмента2.
Жизненный цикл по Грейнеру включает пять стадий, а переход от одной стадии развития к другой сопровождается преодолением кризисов.
На стадии роста через креативность меньше всего формализма и бюрократических черт и больше всего творчества. Можно сказать, что на этой стадии превалирует лидерство топ-менеджера, его личные качества играют основную роль. Контроль за деятельностью подчиненных топ-менеджер осуществляет единолично. Организационная культура больше всего, пожалуй, соответствует культуре власти, или культуре Зевса по Ч. Хэнди. В конце этой стадии нарастает необходимость делегирования полномочий по функциям, поскольку топ-менеджер уже не в состоянии единолично контролировать деятельность подчиненных по всем функциональным областям. Наступает кризис лидерства.
Кризис лидерства разрешается путем создания эффективной организационной структуры на основе департаментализации и с использованием доктрин концепции рациональной бюрократии М. Вебера. Четко расписываются функции, зоны ответственности, формальные коммуникации, формируются системы контроля. То есть происходит становление директивного
2 URL: www.powerbranding.ru (дата обращения: 30.06.2015).
руководства на основе формирования эффективной организационной структуры. Организация продолжает расти, диверсифицируется и расширяется. Жесткая линейно-функциональная структура управления начинает проявлять свои недостатки: на нижних уровнях иерархии не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Возникает кризис автономии.
Следующая стадия характеризуется ростом через делегирование, что проявляется в наделении руководителей бизнес-единиц (дивизионов, филиалов) и миддл-менеджмента значительной самостоятельностью как в области оперативного менеджмента, так и в развитии новых продуктов. Топ-менеджмент (команда) сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно утрачивает контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Наступает кризис контроля.
Этот кризис разрешается на стадии роста через координацию путем разработки программ координации. Слабо централизованные структурные единицы объединяются в продуктовые группы (группы по однородным видам деятельности). В организации существенно возрастает роль централизованного планирования производства и инвестиций. Создаются мощные централизованные планово-контролирующие подразделения. Вместе с тем право принимать основные решения в области производства остается на местах. Постепенно система планирования и распределения денег и система контроля начинают работать с перегрузкой и мешают оперативно реагировать на изменения внешней среды, что приводит к падению эффективности организации. Возникает кризис волокиты.
Кризис волокиты преодолевается за счет роста через сотрудничество. Организация осознает необходимость перехода от бюрократической модели управления к использованию адаптивных моделей. Основным критерием организационных преобразований становится гибкость. Формируются временные структуры (временные творческие коллективы, проектные группы, команды консультантов и т.п.). Снижается уровень постоянного контроля со стороны центра.
На этом описание стадий развития у Л. Грейне-ра заканчивается. Но это не значит, что заканчивается жизнь организации. Очевидно, что далее
следует переход в «неведомое»: от бюрократической модели к адаптивной модели менеджмента. Организационные патологии, свойственные адаптивной модели менеджмента, пока не выявлены, поэтому адаптивная модель представляется неким «светлым будущим» организации.
В табл. 1 приводятся экспертные оценки возможности возникновения различных патологий менеджмента в зависимости от стадии роста организации.
«Распределение» патологий по стадиям жизненного цикла организации позволяет точнее ориентировать аналитические усилия в менеджменте, определять проблемы, которые могут возникнуть в организации.
При составлении табл. 1 эксперты руководствовались следующей логикой.
Например, такая патология менеджмента, как господство структуры над функцией, может начать проявляться уже на стадии роста через директивное руководство.
Создаются специализированные функциональные подразделения (структура), которые на данной стадии могут еще не «развернуться» в полной мере в своем бюрократическом воодушевлении, но условия для ограничения деятельности основных подразделений (функции) уже создаются.
На следующей стадии — роста через делегирование — данная патология менеджмента укрепляется, поскольку растет соперничество за власть между основными и функциональными структурными подразделениями.
На стадии роста через координацию патология достигает своей зрелости, поскольку централизованные функциональные службы, обеспечивая координацию, приобретают абсолютную власть над основными подразделениями.
На стадии роста через сотрудничество оснований для проявления этой патологии менеджмента быть не должно.
В табл. 1 имеются патологии, выделенные полужирным шрифтом, присущие всем стадиям роста организации. Это означает, что патология не связана с какой-либо стадией, а является проявлением управленческого менталитета в целом, и либо присутствует в менеджменте организации, либо отсутствует. Такие патологии следует преодолевать постоянно.
В табл. 2 приводятся континуумы патологий менеджмента, которые могут быть положены в
Примечание. Знак «+» означает, что на данной стадии роста организации возникновение соответствующей патологии менеджмента, скорее всего, возможно, а знак « - » - скорее всего, невозможно.
Таблица 1
Возможности возникновения патологий менеджмента на различных стадиях роста организации по Л. Грейнеру
Позиция Патология менеджмента Рост через
креативность директивное руководство делегирование координацию сотрудничество
1 Приверженность патернализму - + + + -
2 Господство структуры над функцией - + + + -
3 Автаркия подразделений - + + +
4 Несовместимость личности с функцией + + + + +
5 Аппаратный прессинг при принятии решений - + + + -
6 Бюрократическое мышление - + + + -
7 Конфликт с переходом на личности + + + + -
8 Бессубъектность - - + - -
9 Преобладание личных отношений над служебными + - + + +
10 Дублирование организационного порядка + - + + -
11 Игнорирование организационного порядка + - + + +
12 Демотивирующий стиль руководства + + + + +
13 Приверженность пассивному риску + + + + +
14 Приверженность количественному росту + + + + +
15 Информационная фобия + - - - -
16 Угроза статусу + - + - -
17 Управленческая алчность + + + + -
18 Гиперинновационность - - + - -
19 Антиинновационное поведение - + + + -
20 Легизм - + + + -
основу разработки шкал для количественной оценки патологичности менеджмента конкретной организации. Континуум по каждой патологии включает крайние состояния (когда патология проявляется в наибольшей степени и когда она практически отсутствует) и два средних состояния по убыванию степени патологичности.
Например, максимальное проявление патологии «Аппаратный прессинг при принятии решений» характеризуется состоянием, когда аппарат организации полностью выходит из-под
контроля топ-менеджмента и активно лоббирует принятие решений.
Практическое отсутствие патологии характеризуется состоянием, когда аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решений.
Чаще всего патология проявляется в неких промежуточных состояниях:
• аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений;
Таблица 2
Континуумы социальных патологий
ю <л
О
Позиция Патология Континуум
1 Приверженность патернализму Детско-родительская модель Самостоятельность подчиненных Самоорганизация подчиненных Модель «взрослый -взрослый» -менеджер работает на ответственных подчиненных
2 Господство структуры над функцией Более половины времени расходуется на выполнение заданий вышестоящих структур От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий вышестоящих структур До 20% времени расходуется на выполнение заданий вышестоящих структур Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
3 Автаркия подразделений Ориентация на собственные цели и интересы в ущерб интересам организации Ориентация на собственные цели и интересы без ущерба для целей организации Полная ориентация на цели организации в ущерб собственным целям и интересам Ориентация на собственные цели и интересы с учетом целей организации
За Автаркия подразделений 1 Ориентация на собственные цели и интересы в ущерб интересам организации Ориентация на собственные цели и интересы без ущерба для целей организации Ориентация на собственные цели и интересы с учетом целей организации Полная ориентация на цели организации в ущерб собственным целям и интересам
4 Несовместимость личности с функцией Абсолютный приоритет вертикальной карьеры Поощрение выражается в назначении на руководящую должность Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5 Аппаратный прессинг при принятии решений Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решений
6 Бюрократическое мышление В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
7 Конфликт с переходом на личности Все конфликты сопровождаются переходом на личности Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия Все конфликты без перехода на личности
Продолжение табл. 2
Позиция Патология Континуум
8 Бессубъектность В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
9 Преобладание личных отношений над служебными Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
9а Преобладание личных отношений над служебными 1 (1-я, 5-я стадии роста организации и упадок) Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
10 Дублирование организационного порядка Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
11 Игнорирование организационного порядка Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь Менеджер часто игнорирует скалярную цепь Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
12 Демотивирующий стиль руководства Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление Наказаний больше, чем поощрений Поощрений больше, чем наказаний Управление основано только на поощрениях
13 Приверженность пассивному риску Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности Менеджер не стремится упускать возможности Менеджер стремится реализовывать новые возможности Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
14 Приверженность количественному росту Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
Окончание табл. 2
10
<л
О
Позиция Патология Континуум
14а Приверженность количественному росту (1-я и 3-я стадии роста организации) Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы
15 Информационная фобия Менеджер скрывает от членов команды максимум информации Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации Менеджер в основном доверяет членам своей команды Менеджер полностью доверяет членам своей команды
16 Угроза статусу Уровень угрозы статусу делает неэффективной командную работу Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы Угроза статусу отсутствует
17 Управленческая алчность (при рассмотрении стадии упадка континуум переворачивается) Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму Упадок
18 Гиперинновационность Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе Продуктовые инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ Продуктовые и технологические инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Инновации базируются на логике развития объекта инновации (абсолютное технологическое лидерство)
19 Антиинновационное поведение Инновации отторгаются с использованием специальных моделей поведения Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус Инновации воспринимаются как возможности развития
20 Легизм Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
• аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений.
Менеджер при анализе патологичности менеджмента должен позиционировать ситуацию в организации по этой или другой, разработанной на ее основе, шкале. Иными словами, приведенные в табл. 2 континуумы, представляют собой демонстрационный вариант шкал.
Для некоторых патологий континуум переворачивается: «хорошее» становится «плохим», а «плохое» — «хорошим». Это связано с прохождением через определенные стадии роста. В качестве примера такой патологии можно привести «Преобладание личных отношений над служебными» (поз. 9 и 9а в табл. 2).
Для стадий роста через креативность и сотрудничество преобладание личных отношений над служебными не является патологией, а, скорее, наоборот. Если включить в рассмотрение стадию упадка (как это делают большинство исследователей жизненного цикла организации), то для нее некоторые континуумы также трансформируются.
Таким образом, в данной статье представлен подход к анализу патологий менеджмента на основе двух аналитических инструментов:
1. Идентификационная таблица (см. табл. 1), позволяющая определить, на каких стадиях развития организации какие патологии имеют место и заслуживают внимания аналитика (профиль патологичности) [2, 3].
2. Континуумы патологий менеджмента (см. табл. 2), позволяющие строить инструментарий количественной оценки патологичности менеджмента конкретной организации.
Открытым пока остается вопрос об интерпретации результатов оценки патологичности менеджмента. Для этого могут быть использованы известные инструменты:
1. Интегральный показатель на основе свертки 20 показателей по патологиям. В результате получится некая количественная характеристика, выраженная, например, в баллах. Если воспользоваться шкалами табл. 2 и оценить значения градаций от 4 (наихудшее) до 1 (наилучшее), то патологичность менеджмента будет колебаться от 20 (минимальное значение) до 80 (максимальное значение).
2. «Лепестковая диаграмма», показывающая профиль патологичности и позволяющая
определить, какие патологии насколько ярко выражены.
Открытыми остаются также вопросы об эталонных значениях патологичности менеджмента, поскольку 20 баллов (отсутствие патологичности) не может быть эталоном [2, 3]. Очевидно, что какой-то уровень патологичности в менеджменте любой организации присутствует, а также остаются вопросы, связанные с формированием системы показателей для информационного обеспечения оценки патологичности менеджмента [S].
Литература
1. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, 402 с.
2. Плешакова Е.Ю. Патологии менеджмента в стратегическом управлении организации // Стратегические императивы современного менеджмента. Ч. l. Киев: КНЭУ им. В. Гетьмана, 2012. С. 540-549.
3. Цветков А.Н. Оценка патологичности менеджмента // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. 2013. Вып. 1 (60). С. 95-101.
4. Плешакова Е.Ю. Изменение патологий менеджмента в зависимости от стадии жизненного цикла организации // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. СПГЭУ, 2015. С. 111-115.
5. Мельник М.В. Формирование системы показателей для информационного обеспечения управления устойчивым развитием экономического субъекта // Учет. Анализ. Аудит. 2015. № 1. С. 109-11В.
References
1. Prigozhin A.I. Dezorganizatsiia: prichiny, vidy, preodolenie [Disorganization: reasons, types, overcoming]. Moscow, Al'pina Biznes Buks — Alpina Business Books, 2007, 402 р. (in Russ.).
2. Pleshakova E. Iu. Patologii menedzhmenta v strategicheskom upravlenii organizatsii [Management Pathologies in Strategic Management of an Organization]. Strategicheskie imperativy sovremennogo menedzhmenta, gl. 1 — Strategic imperatives of modern management, ch. 1, Kiev, KNEU im. V. Get'mana — KNEU named after V. Get'man, 2012, рр. 540549 (in Russ.).
3. Tsvetkov A.N. Otsenka patologichnosti menedzhmenta [Assessment of pathologies in management]. Vestnik INZhEKONa — Bulletin of ENGECON. Ser.: Ekonomika — Series: Economics, 2013, no. 1 (60), рр. 95-101 (in Russ.).
4. Pleshakova E. Iu. Izmenenie patologii menedzhmenta v zavisimosti ot stadia zhiznennogo tsikla organizatsii [Changes in management pathologies depending on the stage of lifecycle of an organization]. Sovre-mennyi menedzhment: problem i perspe-
ktivy — Modern Management: Problems and Prospects, SPGEU — St.P. University of Economics, 2015, pр. 111-115 (in Russ.).
5. Mel'nik M. V. Formirovanie systemy pokaza-telei dlia informatsionnogo obespecheniia upravleniia ustoichivym razvitiem ekonomi-cheskogo sub»ekta [Formation of the system of indicators for information support of managing sustainable development of economic subject]. Uchet. Analiz. Audit — Accounting. Аnalysis. Аuditing, 2015, no. 1, рp. 109-118 (in Russ.).
ЕАОгд
Education, Audiovisual & Culture Executive Age псу
Национальный исследовательский Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва приглашает принять участие в работе круглого стола «Финансовая и правовая грамотность — основа успеха» (Financial and legal knowledge as a basis for success), проводимого в рамках гранта Lifelong education without dimension: opportunities in the Russian-European integration (LED) в г. Саранске 21-24 октября 2015 г.
Круглый стол проводится при поддержке программы Европейского союза Jean Monnet (программа «Обучение в течение всей жизни» / «Lifelong Learning Programme», Агентство по образованию, аудиовизуальным средствам и культуре Европейского союза). К участию в работе круглого стола приглашаются научно-педагогические работники, аспиранты, магистранты, студенты высших и средних специальных учебных заведений, а также представители государственных и местных органов власти и управления, общественных организаций, хозяйствующих субъектов, частного бизнеса. В работе круглого стола предполагается обсуждение следующих проблем:
1. Непрерывное образование через всю жизнь: проблемы и перспективы.
2. Проблемы формирования правовой и финансовой грамотности в интересах устойчивого развития.
3. Финансовая и правовая грамотность как основа экономической безопасности.
4. Финансовая и правовая грамотность как условие становления личности.
5. Непрерывное образование как условие социальной мобильности в условиях российско-европейской интеграции.
6. Информационные технологии в обучении финансовой и правовой грамотности.
Подробная информация доступна на сайте http://www.mrsu.ru/
и по электронной почте LED2015-2016@yandex.ru,
а также по телефону 8 (8342) 29-07-34, контактное лицо — Елена Геннадьевна Москалева. s_______________________________________________ ✓
EUROPEAN COMMISSION www.ec.europa.eu
