CC BY
19
УДК 151.8 ББК 88.411
Н.А. Крушная, Г.П. Теске
результаты исследования ведущих мотивов трудовой деятельности и командного взаимодействия руководителей в индустриальном парке
В статье рассматриваются результаты организационной диагностики руководящего звена компании, влияющие на командообразование в индустриальном парке, на продуктивность деятельности компании, улучшающие общий климат в коллективе.
Ключевые слова: психология управления, качества и функции руководителя, индустриальный парк, мотивация командообразования в индустриальном парке, факторы сплоченности коллектива, результаты исследования.
N.A. Krushnaya, G.P. Teske
research results on the main motives of labor activity and team-leaders' interaction in industrial park
The article examines the results of organizational diagnostics of the company's senior management, affecting the team building in industrial park, the productivity of the company's activities, improving the overall climate in the team.
Key words: psychology of management, qualities and functions of a manager, industrial park, motivation of team building in industrial park, factors of team cohesion, research results.
На настоящий момент существуют разные формы организаций, подходы и взгляды на организацию, ее структуру и возможности эффективного управления. Один из них - системный, согласно которому любая организация представляет собой систему. Управление организацией как системой является наиболее актуальной темой для любого руководителя и включает в себя постановку и достижение целей, самоорганизацию на всех уровнях и организационный порядок. Изменения в организации в связи с этим носят также системный характер и зависят от персональных изменений в руководящем и исполнительном звеньях. Инновации в организации наилучшим образом внедряются, если объединяются усилия руководителя и сотрудников. Поэтому эффективность работы организации прямо определяется: сплоченностью или конфликтностью коллектива, его стабильностью, уровнем квалификации и сознательности работни-
ков, деловой активностью и дисциплинированностью, а также мотивами трудовой деятельности и командного взаимодействия руководителей. Мотивы деятельности и особенности руководителей являются основными факторами, инициирующими инновационные изменения в организации, такими как: повышение активности сотрудников, способных делать самостоятельный выбор целей и средств их достижения, а также типа деятельности и своей конкретной роли в ней.
В предыдущей статье мы писали о начальном исследовании ведущих мотивов трудовой деятельности и командного взаимодействия 55 сотрудников Индустриального парка в 2015-2016 гг. по методикам «Исследование готовности коллектива к формированию команды» и Анкета «Уточнение целей и задач формирования команды». Под Индустриальным парком понимается специально организованная промышленная
площадка, обеспеченная энергоносителями, инфраструктурой, необходимыми административно-правовыми условиями, управляемая специализированной компанией [1].
В настоящей статье мы продолжили психологическую работу с Индустриальным парком с целью определения динамики мотивирующего управления, развития командного взаимодействия и их влияния на развитие индустриального парка как нового феномена на рынке услуг управляющих компаний.
В связи с этим в ноябре-декабре 2016 года в ООО «Индустриальный парк» была проведена организационная диагностика с целью определения особенностей работы руководящего состава организации, включающая несколько методик.
Первым этапом организационной диагностики стало интервьюирование руководителей и анкетирование сотрудников.
В исследовании «оценка руководителя» [2] принимали участие 49 человек.
Оценка руководителя индустриального парка проводилась по пятибалльной шкале по следующим параметрам:
Качество планирования работы (формулирование, использование знаний, планирование): 4 балла.
Качество контроля и выполнения производственных заданий (компетентность в своей области; готовность выполнять задания, выходящие за пределы компетенций; осуществление контроля за качеством выполнения заданий; умение приспосабливаться к новым условиям; умение выполнять задания в срок и с высоким качеством): 4,4 балла.
Качество управленческой деятельности: 4,3 балла.
Качество принятия решений: 4,3 балла.
Качество контактов и 3,8 баллов.
личностные качества: 4 балла.
методика оценки стиля руководства [4]. Методика состоит из двух элементов: в первом трудовой коллектив
поддержания рабочих контроля за эмоциями:
оценивает стиль управления своего руководителя, во втором руководитель оценивает сам себя. Целью методики является выявление профессиональных компетенций руководителя. В исследовании принимали участие 52 работника и сам руководитель (самооценка).
В результате, с точки зрения работников, у руководителя Индустриального парка комбинированный стиль управления: демократически-авторитарный. Данный стиль управления оптимальный, так как позволяет применять гибкие методы работы с людьми.
Если рассматривать подробно характеристики стилей руководителя, то можно отметить, что демократический (коллегиальный) стиль подразумевает разумный и взвешенный подход к выполнению должностных обязанностей.
Авторитарный (директивный) стиль, безусловно, отражает ориентацию человека на дистанцированность по отношению к подчиненным, ориентацию на формализм в делах, на принятие решений без согласования с работниками и на жесткий контроль за действиями подчиненных ему людей.
самооценка руководителя [4] показала высокую степень выраженности демократического стиля (17 баллов) управления. Авторитарный (минимальный - 5 баллов) и либеральный (минимальный - 3 балла) стили неустойчивы и неопределенны.
Диагностическое интервью с руководителями подразделений (отделов) [3]. В результате интервью, в котором принимали участие 19 руководителей, выявлены показатели по следующим вопросам:
1. Основные функции, выполняемые руководителем индустриального парка:
• затруднились назвать конкретные функции, объяснив это тем, что их (функций) множество - 11 ответов;
• наш руководитель отвечает за все, что происходит в компании и на площадке - 3 ответа;
• руководитель выдает нам задачи и контролирует исполнение - 3 ответа;
• «она - небожитель, а все, что творится там, не моего ума дело» - 1 ответ;
ф
го с
I-
о о
X
.0 ц
Ф I-
к Ф го
ОЙ ей ^
о ч
0-ш
ш >2 О Ф
со с;
ф
I-
^
ч о ей
О ■ ^
Сй
* л
го'ф со Ч О О
ч ^ ф ^
с; ГО
" Я о т
о _й о
1- I
ГО ч
и
« О ф *
О- ^
ф
¡£
о ф
к го
X
3
<
и:
• руководитель отвечает за внешние связи - 1 ответ.
2. Прописаны или нет стратегические цели и задачи:
• существуют, но не видел(а) в написанном виде - 17 ответов;
• «видел мазки» целей и задач - 1 ответ;
• к сожалению, нет - 1 ответ.
3. Какое планирование производится в компании?
• ежедневное, на месяц, на год - 8 ответов;
• расписываются планы работ на год - 7 ответов;
Планы на месяц - 4 ответа.
Каков процессный уровень в компании? (есть ли документы,
• подтверждающие функции компании, подразделений, сотрудников?):
• положения о компании не видел (а), положения о подразделениях есть, но не во всех, функционалы отдельных сотрудников тоже есть не у всех - 18 ответов;
• все есть, без этого мы бы не получили лицензию - 1 ответ;
Опишите, как взаимодействуют между собой отделы, отдельные сотрудники?
• здесь очень демократично: ходят напрямую друг к другу - 17 ответов;
• в зависимости от задачи и постановки вопроса - 2 ответа.
Какая исполнительская дисциплина в компании?
• средняя - 13 ответов;
• высокая - 3 ответа;
• низкая - 3 ответа.
Какова периодичность и регулярность проведения планерок и совещаний?
• очень много совещаний - 8 ответов;
• очень часто - 8 ответов;
• регулярно: каждый день по 2-3 совещания - 2 ответов;
• один раз в месяц - 1 ответ.
Проблемы, трудности, ограничения
в работе организации на рынке.
Трудности в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией и т.д.:
• есть проблема в передаче ответственности - 12 ответов;
• плохо проходит информация - 3 ответа;
• не хватает людей - 2 ответа;
• трудностей с прохождением информации и взаимодействием с другими подразделениями нет - 2 ответа.
Отношения (позиционность) внутри организации. Человек может действовать на работе с точки зрения позиционной и личной власти. Все зависит от того, какую должность занимает этот работник. Позиционная власть основывается на наказании, поощрении и законе. А личная власть зависит от качеств личности, и она либо ослабляет, либо усиливает позиционную власть):
• власть основана на наказании и поощрении - 8 ответов;
• личная власть ослабляет позиционную - 7 ответов;
• гендерные разногласия - 4 ответа.
опросник «Управленческие роли»
[5].
В опросе участвовало 19 руководителей различных подразделений. Цель опроса - выявить доминирующие и отсутствующие управленческие задачи и роли, что очень важно для дальнейшего командообразования и для эффективного функционирования организации. Есть четыре управленческие задачи и, соответственно, столько же управленческих ролей. Задачи и роли коррелируют между собой. Наиболее оптимальная картина для организации - существование ролей «Управленец» и «Руководитель» в топ-менеджменте организации, «Администратор» и «Организатор» - в среднем менеджменте, «Руководитель» - в линейном менеджменте [5].
Итак, в компании управленческие роли распределились следующим образом:
• управленец - 4 человека; организатор - 2 человека; администратор - 2 человека; руководитель - 5 человек. У шести человек размытые управленческие роли. Это означает, что ротация возможна в нескольких направлениях.
Это распределение в дальнейшем поможет формированию команды, осо-
бенно в части решения многоуровневых задач. Однако оно не учитывает личностные характеристики работников, и это может осложнить психологическую совместимость.
Анализ управленческих ошибок руководителей компании [3] отражен в табл. 1. В групповой самодиагностике принимали участие 19 руководителей компании.
Табл. 1. Ошибки руководителя
Риски Наличие рисков в организации
Управленческие иллюзии: ориентация на внешние обстоятельства и на личностные качества исполнителей -9 мнений. Дисфункциональные склонности: руководитель предпочитает единолично, а не коллегиально решать проблемы и задачи организации - 7 мнений. Неумения: просчитывать свои решения на реализуемость - 6 мнений Естественные (неизбежные) ошибки: Пере/недооценка различных управленческих ситуаций - 8 мнений. Неграмотно прогнозируемые последствия управленческих действий - 6 мнений. Дисфункциональные склонности: эмоциональный прессинг подчиненных; демо-тивация лучших сотрудников - 6 мнений. Управленческие иллюзии: ориентация на внешние обстоятельства и на личностные качества исполнителей - 6 мнений. Неумения: ставить стратегические цели, планы развития -6 мнений
Анализ организационных патологий (групповая диагностика) [3] представлен в таблице 2. В исследовании принимали участие 19 руководителей компании.
Из списка предложенных организа-
ционных патологий участники исследования выбрали наиболее, с их точек зрения, опасные для организации в принципе и имеющиеся, по их мнению, на данный момент.
Табл. 2. Рейтинг организационных патологий
ф
-
го с
Для организаций
Имеются в Индустриальном парке
Автаркия (подразделения сосредоточены на собственных задачах и внутренних проблемах настолько, что отрываются от целей организации в целом) - 11 мнений. Неуправляемость - 10 мнений. Бюрократия - 8 мнений. Клика (нанесение ущерба организации в результате договоренностей некоторых сотрудников)- 8 мнений.
Бессубъектность (сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного) - 7 мнений_
Автаркия подразделений - 10 мнений. Рассеивание целей организации от подразделения к конкретному сотруднику - 7 мнений.
Подавление развития функционированием - 7 мнений.
Неуправляемость - 6 мнений. Бессубъектность - 6 мнений
о
X .0 с; ф го
«i
о Б со ^
о ч £ "
ш >2 О Ф со с;
о ^
= о X со ^ о
!>
ф к §
1л
го'ф со Ч О О
ч ^ ф ^
с; ГО
" Я о т
^ О
_ !_
_й о
I- I
ГО ч
И
г? 9 ф *
р- ^
Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:
1. Индустриальный парк сориентирован в большей степени на внутренние проблемы, на инициативность, инновационную деятельность персонала.
2. Противоречие заключается в том, что при сильной ориентации на иннова-
ционность, организация не ориентирована на клиентов.
3. Высокий уровень сосредоточенности на внутренних проблемах порождает конфликты и слабую организованность, либо свидетельствует о том, что в компании происходит реорганизация.
4. Распределения зон ответственности на момент диагностики не произошло. Налицо предельная централизация управления и стягивание организационных связей руководителем Индустриального парка на себя.
5. Оперативное управление занимает 4/5 рабочего времени руководителя Индустриального парка.
Руководителям были даны соответствующие рекомендации для коррекции управленческой деятельности.
Библиографический список
1. Крушная, Н.А. Результаты исследования психологических мотивов командного взаимодействия в индустриальном парке [Текст] / Н.А. Крушная, Г.П. Теске // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. - 2016. - № 7. - С. 151-156.
2. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2002. - 176 с.
3. Пригожин, А.И. Методы развития организаций [Текст] / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.
4. Психологические тесты для профессионалов [Текст] / авт.-сост. Н.Ф. Гребень. - Минск: Соврем. шк., 2007. - 496 с.
5. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
References
1. Krushnaya N.A., Teske G.P. Results of the study of psychological motives for teamwork in an industrial park. Vestnik Cheyabinskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta, 2016. No. 7. P. 151-156. [in Russian].
2. Magura M.I., Kurbatova M.B. Evaluating the staff work, preparing and conducting certification. M.: Intel-Sintez, 2002. P. 176. [in Russian].
3. Prigogine A.I. Methods of development of organizations. Moscow: MCFER, 2003. P. 863. [in Russian].
4. Psychological tests for professionals / Authors. Comp. N.F. Crest. Minsk: Sovrem. shk. 2007. P. 496. [in Russian].
5. Personnel management. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. 2 nd ed. M.: UNITY, 2002. P. 560. [in Russian].
Сведения об авторах: Крушная Наталья Анатольевна,
кандидат психологических наук, доцент кафедры специальной педагогики и психологии и предметных методик, Южно-Уральский гуманитарно-педагогический университет, г. Челябинск, Российская Федерация. &mail: krushnaya@yandex.ru
Information about the authors: Krushnaya Natalia Anatolyevna,
Candidate of Sciences (Psychology) Associate Professor, Department of Special Education, Psychology and Subject Methods South Ural State Humanitarian Pedagogical University, Chelyabinsk, Russia. E-mail: krushnaya@yandex.ru
к го x
Э
>
< I
Теске Галина Павловна,
кандидат педагогических наук, старший научный сотрудник, Челябинский филиал Института экономики УрО РАН, г. Челябинск, Российская Федерация &mail: arena-galina@mail.ru
Teske Galina Pavlovna,
Candidate of Sciences (Education), Senior Researcher, Chelyabinsk Branch the Institute of Economics of the Ural Branch of the Russian Academy of Sciences. Chelyabinsk, Russia E-mail: arena-galina@mail.ru
