CC BY
119
УДК 65.011.12
Чаплай 1рина Вталивна,
кандидат наук з державного управлтня, радник Генерального директора Державного тдприемства "Кигвоблбудтвест", координатор Комтету з питань буд1вельних матершл1в та буд1вництва, виконавчий директор Президг Всеукрагнськог асамб-лег докторе наук з державного управлтня, 01001, м. Кигв, вул. Хрещатик, 6, тел.: 0639517855, e-mail: [email protected]
Чаплай Ирина Витальевна,
кандидат наук по государственному управлению, советник Генерального директора Государственного предприятия "Киевобл-стройинвест", координатор Комитета по вопросам строительных материалов и строительства, исполнительный директор Президиума Всеукраинской ассамблеи докторов наук по государственному управлению, 01001, г. Киев, ул. Крещатик, 6, тел.: 0639517855, e-mail: [email protected]
Iryna Vitaliivna Chaplay,
PhD in Public Administration, Advisor of the General Director of the State Enterprise "Kyivoblbudinvest", Coordinator of the Committee on the building materials and construction, the Executive Director of the Presidium of the civic scientific organization, "Ukrainian Assembly of doctors of science in public administration", 01001, Str. Khreshchatyk, 6, tel.: 0639517855, e-mail: [email protected]
КЛАСИФ1КАЦ1Я ТОВАРНИХ СТРАТЕГ1Й
Анотащя. У статт дослвджено теоретичш та методичш положення класи-фшаци товарних стратегш. Узагальнено окремi варiанти стратегш, !х осно-вш переваги та недолши. Доведено, що наявшсть одше! або багатьох товарних стратегш визначае виробничо-управлшську структуру шдприемства. Зазначено, що стратепя концентраци на одному напрямку дiяльностi псно пов'язана з реалiзацiею загально! конкурентно! стратеги — лщирування на основi зниження витрат. Показано, що стратепя диверсифшаци передбачае проникнення в новi сфери дiяльностi рашше не характеры для шдприемства, покликан змшити, доповнити або замшити продукцш, що вже випус-каеться не менш важливим стратепчним партнером. Обгрунтовано вектори стратеги злиття або купiвлi та визначено и основнi орiентири.
K^40Bi слова: класифшащя, товарна стратегiя, стратепя концентраций стратегiя диверсифшаци.
КЛАССИФИКАЦИЯ ТОВАРНЫХ СТРАТЕГИЙ
Аннотация. В статье исследованы теоретические и методические положения классификации товарных стратегий. Обобщены отдельные варианты стратегий, их основные преимущества и недостатки. Доказано, что наличие одной или многих товарных стратегий определяет производственно-управленческую структуру предприятия. Отмечено, что стратегия концентрации на одном направлении деятельности тесно связана с реализацией общей конкурентной стратегии — лидирования на основе снижения затрат. Показано, что стратегия диверсификации предполагает проникновение в новые сферы деятельности ранее не характерные для предприятия, призванные изменить, дополнить или заменить продукцию, которая уже выпускается не менее важным стратегическим партнером. Обоснованы векторы стратегии слияния или покупки и определены ее основные ориентиры.
Ключевые слова: классификация, товарная стратегия, стратегия концентрации, стратегия диверсификации.
CLASSIFICATION OF the COMMODITY STRATEGIES
Abstract. In the article the theoretical and methodological position of the classification of the commodity strategies are examined. The individual policy options, their main advantages and disadvantages are generalized. It is proved that the presence of one or many commodity strategy defines the production and management structure of the enterprise. It's noted that the strategy of concentration on one area of activity, closely linked with the implementation of the overall competitive strategy — leading on the basis of lowering the costs. It is shown that the diversification strategy involves the penetration into new spheres of activity, not previously typical for the enterprise, designed to amend, supplement or replace the product, which has already produced by the no less important strategic partner. Vectors of fusion strategy or buy are generalized and its major landmarks are identified.
Keywords: classification, commodity strategy, the strategy of concentration and diversification strategy.
Постановка проблеми. Кожне шдприемство постшно ставить со-6i питання: "Яю потреби споживача наразi не задоволеш?", "Що впливае на потреби та як вони можуть зм^ нюватись?", "Як новi способи задо-волення потреб можна запропону-
вати?" та ш. Питання ефективного формування товарно! стратеги е ак-туальним, оскшьки саме товар е результатом дiяльностi шдприемства, джерелом його прибутив, основою подальшого функщонування та роз-витку. На сьогодш в умовах жор-
стко1 конкуренци саме властивостi i характеристики товару визначають виробничо-управлiнську структуру шдприемства.
Аналiз останнiх публiкацiй за проблематикою. Значну роботу з вирiшення проблем ефективного формування товарно1 стратеги вже провели таю вггчизняш та зарубiж-нi вченi, як: Ф. Котлер, Г. Амстронг, Ж. Ламбен, Н. Куденко, В. Верлока, 6. Романенко, А. Старостша, 6. Ро-мат та ш. Мiж тим, на сьогодш не iснуе единого бачення класифшаци товарних стратегiй.
Мета статтi. Метою статтi е ви-значення та узагальнення теоре-тичних та методичних положень класифшаци товарних стратегiй, 1х переваг та недолiкiв.
Виклад основного матерiалу. Наявшсть одше'1 або багатьох товарних стратегш визначае вироб-ничо-управлiнську структуру шдприемства, 11 переваги та недолши.
Розглянемо деякi варiанти стратегш, 1х основнi переваги та недолши.
Стратегiя концентраци ("страте-пчного фокусування") на одному напрямi дiяльностi тiсно пов'язана з реалiзацiею загально'1 конкурентно! стратеги — лiдирування на Грунт зниження витрат.
Основнi конкурентнi переваги шдприемств, якi обрали зазначену стратегiю концентраци, зумовлю-ються:
• високим ступенем спещалiза-ци та професюна^зацп дiяль-ностi;
• можливiстю налагодити вико-ристання виробничого потен-щалу фiрми в найефективш-шому режимi;
• використанням нагромадже-ного шдприемством досвiду щодо визначення та опану-вання найперспективнiших пiдходiв до вдосконалення технологш виробництва та/чи задоволення потреб спожива-чiв;
• впровадження iнновацiй у сам товар (послугу) та/чи будь-яку шшу пiдсистему шдпри-емства (частину "ланцюга цiн-ностей");
• перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегiею, та можливостя-ми швидкого впровадження шновацш у стабiльний iмiдж фiрми-лiдера, формування пiд-приемства "кращого з найкра-щих" за продукщею "стратегiч-ного фокусу".
Спецiалiзованi фiрми реалiзують переваги великих систем i мають економiю на масштабах виробництва, але це досягаеться в разi обслу-говування великих стратегiчних зон господарювання з бiльш-менш ста-бшьними характеристиками. Якщо потреби змiнюються, кожна фiрма рано чи пiзно стикаеться з такими запитаннями, вщповщь на яю при-мушуе керiвникiв думати про май-бутне, готуватись до цього майбут-нього:
• "Яш потреби споживача наразi не задоволенi?"
• "Що впливае на потреби та як вони можуть змшюватись?"
• "Як новi способи задоволення потреб можна запропонувати?"
• "Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змшюються?"
• "Як саме потреби задовольня-тиме шдприемство?"
• "Чи треба диверсифшувати дн яльнiсть пiдприемства? Якщо так, то в яких обсягах i якого
О »
виду?
• "Як HOBi позици на ринку шдприемство мае зайняти ниш, щоб досягти високих результа-пв у перспективi?"
• "Якi наявш можливостi залу-чень нових швестицш, вироб-ництв, спецiалiстiв?"
Вiдмiннiсть середшх i найкра-щих пiдприемств полягае в тому, що останш не "реагують" на змiни, а свщомо готуються до майбутнього, розробляючи вщповвдш стратеги [1, с. 148-150].
Стратепя диверсифшаци — про-цес проникнення в новi сфери дн яльносп, ранiше не характернi для шдприемства, покликан змiнити, доповнити або замшити продукцш, що вже випускаеться.
Умовами, що спонукають керiв-никiв приймати ршення вiдносно диверсифшаци, е:
• "звичш" для пiдприeмства ринки насичеш, попит скорочуеть-ся (основш товари перейшли у стадiю "загасання" у своему "життевому циклi");
• шдприемство мае фiнансовi ресурси, як можна вкласти в iнший бiзнес;
• наявнi можливостi (розробки, виробничi потужностi, сиро-вина, квалiфiкованi кадри) для створення синерпчного ефек-ту мiж iснуючими та новими напрямами дiяльностi;
• антимонопольне регулювання не дае змоги й надалi розвива-
ти виробництво в освоенiй га-лузi;
• диверсифiкацiя дае змогу ско-ротити рiвень сплати податив за рахунок освоення напрямiв дiяльностi, де iснують пiльги;
• диверсифшащя уможливлюе вихiд на мiжнароднi ринки;
• диверсифшащя дае змогу розвивати перспективш ко-операцiйнi зв'язки з прогре-сивними (насамперед — науко-во-дослiдними) органiзацiями з метою формування довго-строкових конкурентних пере-ваг.
Останнiми роками сформувалося нове бачення стратеги диверсифн каци. Як i кожне економiчне явище, диверсифiкацiя мае позитивнi та не-гативнi наслiдки.
Стратегiя спорщнено1 диверсифшаци полягае у використанш хоча б одного з наявних факторiв вироб-ництва: технологи, постачальникiв, сировини або матерiалiв, схожих методiв i "know-how" з управлiння, маркетингу, використання персоналу; каналiв розподiлу та збуту, орн ентованих на тих самих споживачiв, для розширення можливостей за-доволення потреб споживачiв. Спо-рiднена диверсифшащя може бути бiльш або менш тiсною залежно вiд масштабiв використання наявного виробничого та торгово-збутового потенщалу.
Стратегiя неспорщнено1 та кон-гломератно! диверсифшаци означае освоення нових ввддв товарiв i по-слуг. Iхнi розбiжностi характеризу-ються зв'язком з освоеними напрямами дiяльностi: при неспорiдненiй диверсифшаци новий товар е допо-
вненням до основного, сприяе його збуту на основних ринках; при кон-гломератнш диверсифшацп новий товар не пов'язаний з основним, по-требуе не лише ново1 виробничо1, а й ново! системи збуту, орiентовано! на нового споживача з шшими потребами. При неспорщненш диверсиф^ каци змiни торкаються виробничого потенщалу i не мають принципового характеру. Конгломератна диверси-фшащя може розглядатися як ство-рення "держави в державi".
Стратегш конгломератно'1 диверсифшацп обирають у таких випад-ках:
• шдприемство мае досить вели-кi можливостi для швестицш i е певна кшьюсть бiдних, але з багатими перспективами фiрм, якi шукають партнерiв;
• шдприемство створюе нове ви-робництво за свш рахунок пiд перспективний сегмент ринку;
• шдприемство працюе у сферi з особливими циклами, що обу-мовлеш сезонним чи специ-фiчним попитом, тобто зi зна-чними спадами у виробництвц за цих умов воно може шукати напрями дiяльностi з менш виявленими циклiчними озна-ками;
• шдприемство, що мае велику заборговашсть, шукае вiльну вiд борпв фiрму, щоб збалан-сувати структуру катталу та створити можливостi для отримання додаткових креди-пв;
• пiдприемство мае три-чотири неспорiдненi напрями дiяль-ностi та створюе в межах кожного з них спорщнеш групи;
• шдприемство купуе та створюе "з нуля" новi напрями дiяль-носп, щоб досягти мiнiмаль-но необхщних показникiв, якi визначають цiльовi орiентири розвитку.
Конгломератна диверсифiкацiя може використовуватися за наяв-ностi управлiння якiсно високого рiвня, що дае змогу:
• мати достовiрну iнформацiю про справи в кожному з дивер-сифiкованих шдроздшв;
• розумiти сутнiсть i внесок кожного з напрямiв у кiнцевi результати дiяльностi пiдпри-емства загалом;
• мати змогу впливати на плани та дiяльнiсть кожного з дивер-сифшованих пiдроздiлiв з метою забезпечення 1хнього не-обхiдного внеску в досягнення загальних щлей i стратегш шд-приемства [2, с. 50-52].
За досить широко1 диверсифiка-ци пiдприемство стикаеться з проблемами, якi надто важко вирiшити:
• пошук висококвалiфiкованих фахiвцiв, якi б яисно керува-ли кожним з рiзноманiтних напрямiв дiяльностi. Навiть за наявносп таких спецiалiс-тiв створення нового напряму дiяльностi за рахунок кон-гломератно1 диверсифiка-цГ! потребуе "свого" апарату управлiння, що призводить до ускладнення системи управ-лшня пiдприемством загалом;
• центральний апарат управ-лiння шдприемством, незва-жаючи на будь-який рiвень автономностi новоствореного напряму, мае оцшювати його
стратепчш шщативи не лише за формою, а й за змютом. Це потребуе додаткових, "непро-фшьних" знань у керiвникiв пiдприемства, якi не завжди можуть бути замшеш загаль-ною ерудицiею;
• розробка загально! стратеги пiдприемства ускладнюеться, оскiльки важко оцiнити вплив непов'язаного з шшими на-пряму на базовi напрями. За таких умов синерпзм нового напряму прирiвнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлшш "портфелем", тобто прийняттi рiшень про введен-ня/виведення тих чи шших '^знеав" (напрямiв дiяльнос-тi), використовуеться досить велика кшькють критерив, за якими обираються альтернати-ви (наприклад, взаемошдтрим-ка, стльне використання по-тужностей та навичок тощо). Цi критери не завжди спрацьо-вують для визначення переваг, яю надае непов'язаний з шши-ми напрям;
• в теори конгломератна дивер-сифiкацiя застосовуеться для пiдвищення стiйкостi шдпри-емства та збшьшення при-бутковостi за рахунок прива-бливiших, з ще1 точки зору, стратепчних зон господарю-вання. Однак на практищ цi переваги "врiвноважуються" недолiками, пов'язаними з ви-тратами та труднощами на освоення цих нових сфер ди яльность
Конгломератну диверсифiкацiю не можна виключити зi стратегiчних
альтернатив розвитку шдприемства, оскiльки iншi напрями можуть пере-бувати на стадil занепаду або досяг-ли меж свого розвитку, зумовлених розмiрами сегмента ринку [3, с. 101].
У розвиненш ринковш економi-цi аргументом для конгломератно! диверсифiкацil, крiм того, може бути "приваблива пропозицiя", тобто коли "не купити не можна завдяки найвипдшшим умовам".
Щоб знайти компромю, кожне пiдприемство, яке орiентуеться на освоення неспорщнено! або конгло-мератно! диверсифiкацil, мае визна-чити для себе межi цього процесу:
• мiж найменшим, мiнiмальним, рiвнем диверсифкаци, потрiб-ним для досягнення поставле-них цiлей та змщнення свое1 конкурентоспроможностi;
• мiж максимальним рiвнем ди-версифiкацil, коли при шдви-щеннi складностi системи збе-рiгаеться керованiсть нею.
Неспорiднена, або конгломератна, диверсифжащя здiйснюеться, як правило, трьома способами:
1) злиття або кушвля;
2) створення нового напряму ди яльносп з використанням вну-трiшнiх можливостей шдпри-емства;
3) створення спiльного шдприем-ства.
Кожен з них мае переваги та не-долiки.
Стратегil злиття або кушвля мае таи переваги:
• швидке входження в ринок (при правильному виборi вари анта купiвлi/злиття);
• обминання бар'eрiв такого типу, як патенти, технолопчна
недосвщчешсть персоналу, доступ до надшних джерел по-стачання, iнодi — TOpraBi марки, канали розподшу тощо;
• вiдомi масштаб операцш та ринкова pепутацiя;
• швидкий запуск виробництва (iнодi проведення дiяльностi без перерви).
До ïï недолшв можна вiднести:
• необхiднiсть ризикувати до-сить високими сумами;
• примусове злиття ("вороже по-глинання") створюе конфлшт-ну ситуацш, за яко!' переваги не можуть бути використаш;
• щна купiвлi фiрми залежить вiд ïï стану: а) висока цiна за усшшну компанiю; б) низька щна за компанiю, що мае певш тpуднощi.
Стpатегiя створення нового напряму дiяльностi з використанням внутршшх можливостей шдприем-ства мае таи переваги:
• потреба в менших сумах, яю пiдпpиемство може видшяти впродовж певного пеpiоду;
• "неворожий" вплив на баланс попиту/пропозицп в галузi за рахунок поступового входжен-ня в галузь;
• нагромадження власного досв^ ду з розвитком нового напряму дiяльностi (оскiльки бiзнес по-чинають з нуля);
• можливють планувати темпи власного розвитку з урахуван-ням темпiв розвитку галуз^ особливо — в "молодих" галу-зях.
До ïï недолiкiв можна вщнести:
• повiльне освоення ново!' сфери дiяльностi, що супроводжу-
еться зниженням показниив ефективностi на шдприемст загалом;
• необхiднiсть освоювати новий виробничий потенщал, непро-фiльний для шдприемства, а тому е великий ризик, що не буде досягнуто результатiв, на як сподiвалися;
• конфлiкт мiж "старими" та "но-вим" напрямами в боротьбi за швестици для розвитку;
• ускладнення виробничо-збуто-во1 та управлшсько1 системи з необхвдшстю подолання зо-внiшнiх i внутршшх бар'ерiв для розвитку.
Стратегiя зменшення розмаху ди-версифшаци ("вiдсiчення зайвого") iснуе у виглядi системи ршень про деiнвестування, або лiквiдацiю окре-мих напрямiв дiяльностi [4, с. 4548].
Потреба в таких стратепях може виникнути на будь-якому еташ ю-нування пiдприемства. Наприклад, на фазi зародження — при орiентацil на найперспективнiшi напрями д^ яльностi, на фазi росту — при виборi напряму концентраци на певний сегмент ринку, на фазi зршосп — при скороченш "портфеля" i для тдви-щення керованостi пiдприемством, на фазi занепаду — при вiдмовi вiд застарших сфер i освоеннi нових, тобто щ стратеги використовуються тодi, коли виникае проблема вибору: чи продовжувати дiяльнiсть у тому чи шшому напрямi?
З часом ситуацiя на ринку змшю-еться, й те, що рашше давало прибут-ки, поступово втрачае сво1 переваги. Неприваблив^ безперспективнi ви-ди дiяльностi мають бути скороче-
ш, вщачеш чи лiквiдованi, причому щ стратеги можуть застосовуватись послiдовно або самостшно; !хш тем-пи залежать ввд пе! ситуаци, в якш опинилося пiдприемство, та напря-му дiяльностi, вiдносно якого роз-робляеться стратепя. Досить бага-то напрямiв потребуе заздалегiдь спланованого "виходу з бiзнесу" [5, с. 140-142].
Скорочення (дешвестування) може застосовуватись у разi досить повiльного скорочення ринку або падшня конкурентних переваг. "Вщачення зайвого" допомагае зба-лансувати "портфель" за рахунок позбавлення напрямiв, що втратили свою конкурентоспроможнiсть i перетворились на "чорнi дiрки", в якi "провалюються" ресурси оргашза-ци. "Вiдсiчення", як правило, проводиться у двох формах:
а) надання практично повно! не-залежностi автономним ор-ганiзацiйним формуванням. До !хнього перелiку можуть потрапити нав^ь пiдроздiли, що працюють ефективно, чия дiяльнiсть слабо пов'язана з основними сферами. Прийнят-тя ршення щодо використан-ня такого пiдходу в спрощено-му варiантi — це ввдповщь на запитання: "Якщо цей напрям дiяльностi не здiйснювався нами зараз, чи намагалися б ми його оргашзувати сьогоднi?" Самостiйнi (дочiрнi) тдроз-дiли рiшенням керiвництва можуть зберпати бiльш-менш тiсний зв'язок з основним шд-приемством;
б) продаж пiдроздiлу шшому власниковi. У цьому разi вини-
кае проблема вигiдного продажу, яку можна розв'язати, ви-явивши тi оргашзаци, для яких "непривабливий" для продав-ця тдроздш може бути "при-вабливим" для потенцiйного покупця. Такий покупець може заплатити високу щну. Грошi вiд угоди продавець може ви-користати для розвитку свого бiзнесу в такий спосiб, який на його думку, е найефективш-шим. Крiм того, вiдсiчення, як зазначалося, тдвищуе керова-нiсть шдприемством.
Стратегiя лiквiдацil. Наслiдки цi-е! стратегil рiзноманiтнi.
Для однопродуктово!, високо-спецiалiзованоl фiрми це означае зу-пинку Н дiяльностi. Для тдприемств з диверсифiкованим "портфелем" це може означати скорочення масшта-бiв дiяльностi на певний перiод. У найкращому разi лiквiдацiя якого-небудь напряму "розчищае мiсце" для бшьш перспективного, який сприяе довгостроковому розвитку; а в найпршому — е провiсником бан-крутства [6, с. 91].
Спроба збереження "всього, що маемо" без перюдично! лшввдацп "того, що вщжило", призводить до втрат ресурсiв i часу, коли лiквiдацiя може вщбутися з найменшими збит-ками. Мистецтво управлшня по-лягае ще й у тому, щоб своечасно та точно визначити ситуаци, коли вiд-новлення, "поворот" ще можливi, а коли лiквiдацiя е найефектившшим заходом.
Невмiння впроваджувати "стра-тегш лiквiдацil", з одного боку, не-безпечно для економiки пiдпри-емства, а з другого — для iмiджу,
репутацп як пiдприемства, так i йо-го керiвництва.
Стратегiя переорiентацil (змши "стратегiчного фокусу"), зменшен-ня (скорочення) або реструктуриза-ци (змши сшввщношення товарних стратегiй) належить до так званих "оздоровчих стратегiй", тобто вони розробляються тод^ коли тдпри-емство опинилося у складнiй ситуа-ци, зумовленiй рiзними причинами. Наприклад, ситуащею в економiцi краши, яка негативно впливае на розвиток шдприемства взагал^ на-явнiсть великих обсяпв операцiй у галузi, яка втратила свою привабли-вiсть i перебувае на етат занепаду; низьким рiвнем управлiння тдпри-емством або в окремих його шдси-стемах, що вiдповiдають за той чи шший напрям дiяльностi, тощо.
Обгрунтовану переорiентацiю, зменшення або реструктуризацiю можна здшснити лише провiвши гли-бокий аналiз i дiагностику справжнiх причин зниження показниюв дiяль-ностi пiдприемства, яю вiдбивають кризову ситуацiю. Виявлення причин та типу кризово1 ситуацп дае змо-гу розробити адекватш стратеги та заходи щодо 1х реалiзацil. Залежно вiд причин формування кризово1 ситуа-ци в ходi розробки стратеги переор^ ентаци використовують такi пiдходи:
• розробка заходiв щодо вщнов-лення необхвдних рiвнiв рента-бельностi тих видiв товару, якi пiдприемство випускае;
• розробка та виконання в окремих напрямах дiяльностi стратеги "збирання врожаю" та "вiдсiчення зайвого", а на зiбра-нi кошти — розширення бшьш перспективних напрямiв;
• економiя всiх видiв витрат при виробницт всього асортимен-ту продукцп, що випускаеться;
• перегляд структури "портфеля": продажу (закриття) без-перспективних напрямiв i розвиток (опанування) напрямiв дiяльностi у перспективнiших галузях;
• замiна управлшського персоналу, що вiдповiдав за дiяль-нiсть, через яку шдприемство опинилося у кризовому станi;
• розробка програм з метою тд-вищення ефективносл роботи пiдприемства загалом.
Переорiентацiя — це довгостроко-вий процес, внаслщок якого вiдбува-ються змши в щльових настановах шдприемства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланш кризово1 ситуацil.
Стратегiя зменшення — це страте-гiя оборони, що вiдрiзняеться як вiд стратегil скорочення, так i вiд стратегИ переорiентацil [7, с. 12-15].
"Зменшення" — це тимчасовий вiдступ шд впливом негативних умов, що склалися: невизначешсть ситуацil пiсля прийняття нового закону; попршення показникiв структури катталу; кризова ситуацiя, яка сформувалася внаслщок дуже швидкого розвитку; трудношд у по-стачальника або споживача; форс-мажорнi обставини тощо.
Така стратепя iснуе, як правило, як альтернатива до основних стра-тегш. Перехiд до не1 зумовлюеться негативними обставинами, якi пе-редбачаються як варiант розвитку подш або нi (в цьому разi пiдпри-емство може опинитись у гострш кризi), а закiнчення 11 виконання —
припиненням ди "несприятливих" факторiв i поверненням до параме-трiв "нормального розвитку".
"Зменшення" вiдбуваеться такими способами: послщовний, жорстко спланований перехiд до економи з метою пiдвищення ефективнос-тi або мiнiмiзацil збиткiв у перюд "вiдходу"; причому зберiгаються, як правило, вс напрями дiяльностi. Од-нак у цьому разi скорочуеться (при-пиняеться) найм нового персоналу; ввдкладаються термiни закiнчення проекпв, якi потребують додаткових iнвестицiй; спостерпаеться затрим-ка у придбаннi нового обладнання та шдвищення використання дшчого, зменшуються обсяги випуску низь-корентабельних товарiв, скорочуеться закутвля МТР, закриваються застарiлi потужностi (тимчасово чи остаточно — покаже час) тощо; вщ-бiр найбезперспективнiших напря-мiв дiяльностi, що е у "портфелГ, i застосування до них стратегш скоро-чення або переорiентацil. Це сприяе реалiзацil стратеги зменшення по шдприемству загалом.
Перегляд i вiдбiр "слабких на-прямiв "портфеля" ввдбуваються послiдовно. На кожному з еташв розв'язуеться проблема, якi са-ме напрями (бiзнеси) пiдлягають оздоровленню бшьшою чи меншою мiрою та як витрати для цього по-трiбнi. Зарубiжнi автори порiвню-ють цей процес iз визначенням плану хiрургiчноl операци, у процеа яко! будуть "вiдсiченi" найменш випдш, неосновнi (побiчнi) види дiяльностi, як дають мiнiмальний внесок у добробут шдприемства. Цей процес непопулярний, але не-обхiдний, оскiльки кожне шдпри-
емство на певних вiдрiзках часу приймае ршення: скiльки напрямiв дiяльностi ми можемо здiйснювати на необхвдному рiвнi конкуренто-спроможностi? Iнодi i роки зусиль не можуть пiдняти той чи iнший на-прям до потрiбного рiвня; вiдмова ввд нього стае найефективнiшим заходом.
Комбшоваш стратегil можуть за-стосовуватися в рiзних комбiнацiях, якi зумовленi факторами, що впли-вають на дiяльнiсть пiдприемства. Комбiнацil розрiзняються послiдов-шстю, масштабами застосування та взаемодiею на рiзних фазах розвитку шдприемства. Рiзноманiття ком-бiнацiй дае змогу кожному з шдпри-емств формувати власну, несхожу на iнших стратегш.
Висновки та перспективи по-дальших дослiджень. Резюмуючи зазначене, можна стверджувати, що в сучасних умовах кожне шдпри-емство защкавлене в ефективному управлшш своею дiяльнiстю. Зо-крема, йому необхвдно знати, яку саме товарну стратегш обрати i як усшшно управляти Н втiленням у життя. Вибiр товарно! стратегil за-лежить вiд ситуацil, в якш перебувае пiдприемство. Одним з важливих питань процесу розробки стратеги е класифжащя стратегш. Вивчення сучасних теорш втизняних i за-кордонних наукових шкш указуе на широку розмашсть стратегiй, а та-кож класифшацшних ознак. Усклад-нюючим фактором класифшаци е те, що бiльшiсть стратегш не може бути однозначно визначеною за одшею з ознак. Це ютотно ускладнюе наукове обгрунтування i практичне застосування вiдомих стратегш.
список Л1ТЕРАТУРИ -
1. Верлока В. С. Стратепчний маркетинг: [навч. пос1б. для студ. вищ. навч. закл.] / В. С. Верлока, М. К. Коноваленко, О. В. Сиво-ловська;Укр. держ. акад. зал1зн. трансп. — Х., 2007. — 289 с.
2. Куденко Н. В. Маркетингов1 стратегН ф1рми: [монограф1я] / Н. В. Куденко. — К.: КНЕУ, 2002. -245 с.
3. Куденко Н. В. Стратепчний маркетинг / Н. В. Куденко. — К.: КНЕУ, 2008. — 245 с.
4. Кревенс Д. В. Стратегический маркетинг / Д. В. Кревенс; пер. с англ. —
6-е изд. — М.: Изд. дом "Вильямс", 2008. — 752 с.
5. ЛамбенЖ.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчано-ва. — СПб.: Питер, 2007. — 800 с. — (Серия "Классика МВА").
6. Косенков С. I. Маркетингов1 досль дження: [навч. пос1б. для студ. вищ. навч. закл.] / С. I. Косенков. — К.: Вид. д1м "Скарби", 2004. — 464 с.
7. Маркетингов1 дослщження прогно-зування продажу / Укоопсшлка; Льв1вська комерцшна академ1я / А. I. Федорчук (уклад.). — Л.: Вид-во Льв1всько1 комерцшно1 академп, 2005. — 30 с.
