CC BY
21О. С. Коваль 1
классификация и анализ факторов, определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах
Процедура принятия управленческого решения является главной в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимает полномочный линейный руководитель в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления.
Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов подготовки, принятия и реализации принятых решений. Объектом управленческих решений являются техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; управленческая и маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; начисление заработной платы и премирования; социальное развитие; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и другие виды деятельности [12, с. 9].
При планировании управленческих решений анализ внешней среды предпринимательской деятельности позволяет выявить соответствие целей, формулируемых предпринимателями, и целей, реализация которых субъектами предпринимательской деятельности необходима их партнерам, потребителям и обществу. Анализ внутренней среды позволяет увязать представленные цели и оценить возможности субъекта предпринимательской деятельности [10]. В рамках данного подхода решение может быть принято только на основе системы приоритетов, которую используют руководители субъектов предпринимательской деятельности. В этой системе можно выделить ряд общих положений:
• результаты работы субъекта предпринимательской деятельности оцениваются по совокупности финансовых показателей, а первоочередной задачей является получение максимума вновь созданной стоимости, завоевание преимуществ и создание для себя лучших условий хозяйствования [6, с. 6];
• основными принципами работы субъекта предпринимательской деятельности являются постоянное совершенствование и инновационное развитие, за счет которого он приобретает конкурентные преимущества [8, 10].
Обычно технология аналитического принятия решения в сложных ситуациях предполагает: 1) постановку проблемы, формулировку ограничений и критериев принятия решения; 2) генерирование вариантов решения; 3) оценку вариантов (если ситуация реализуется в условиях неопределенности, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого варианта) и выбор из их наиболее предпочтительного; 4) реализацию; 5) обратную связь; 6) определение эффективности принятия решения [5] (рис. 1).
Факторы первой группы — управленческие — влияют на результат на каждом этапе разработки управленческого решения. На этапах генерирования, оценки и выбора управленческого решения серьезное влияние на конечный результат оказывают факторы второй группы: возможности и ограничения в деятельности предпринимательских структур. Отдельные факторы из этой группы в конкретных условиях становятся ограничениями (или возможностями) для субъекта предпринимательской деятельности. Например, высокий
1 Олег Сергеевич Коваль, экономист ООО «Блок-Монолит», е-таіі.: blok-monolit@yandex.ru
1. Управленческие факторы: человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура, четкость путей информации, характер контроля и корпоративная культура
Эффективность управленческого решения
Этапы 1, 2 Постановка проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений Этапы 3, 4, 5 Генерирование, оценка и выбор управленческого решения Этапы 6, 7 Реализация и обратная связь
2. Возможности и органичения в деятельности предпринимательских структур:
внешние факторы (уровень цен и их динамика, налоговая нагрузка, конкуренция и объем рынка, производственная инфраструктура, бизнес-партнерство субъектов предпринимательской деятельности);
внутренние факторы (конкурентоспособность продукции, технологическии уровень производства, состояние основных фондов, численность занятых, платежеспособность и финансовая устойчивость субъекта предпринимательской деятельности)
3. Возможности персонала, реализующего управленческие решения:
здоровье, уровень образования, профессионально-квалификационная структура, научный и инновационный потенциал, мотивация
Рис. 1. Факторы, влияющие на эффективность принятия управленческих решений в предпринимательских структурах
технологический уровень отдельных компаний является для них возможностью, так как увеличивает количество вариантов решений, делая конечный выбор значительно более эффективным. Низкий технологический уровень часто влечет за собой более низкую конкурентоспособность продукции, более низкие цены, более низкую рентабельность, чем у конкурентов. В таком случае он является ограничением, так как многие варианты управленческого решения невозможны. На этапе реализации управленческого решения выделяется третья группа факторов: возможности персонала, реализующего данное решение [11].
Основными факторами первой группы являются человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура субъекта предпринимательской деятельности, четкость путей информации и характер контроля. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность управленческих решений, так как обеспечивает устойчивость связей между подразделениями и их целостность. Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения.
В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую. Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на из-
менение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения [13]. Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента [11].
Наши исследования показали, что в рыночной среде Санкт-Петербурга имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационнотехнологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений [2-4]. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи:
• создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена;
• достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции;
• обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений;
• мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;
• обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;
• осуществить поиск дополнительных инновационных источников [1, с. 99].
Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:
• информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;
• дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационноэкономических мероприятий по созданию партнерства;
• использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;
• инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.
Модель бизнес-партнерства субъектов предпринимательской деятельности, соответствующая этим условиям [1, с. 101-102], представлена на рис. 2.
Среди крупных компаний довольно широкое распространение получила дивизиональная организационная структура управления (Эталон «ЛенСпецСМУ», ЗАО «Петро-
Рис. 2. Модель бизнес-партнерства в предпринимательстве
трест», группа компаний «ЛСР» и др.), состоящая из крупных структурных подразделений компании, обладающих большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб. Дивизиональная структура эффективна, когда производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.
К достоинствам дивизиональной структуры относятся:
• высокая степень самостоятельности структурных подразделений;
• наличие тенденций к децентрализации и самостоятельному развитию дивизионов;
• разгрузка менеджеров центрального аппарата управления для выполнения других
работ;
• высокая степень выживаемости в условиях конкурентной среды и конъюнктурных изменений на рынке;
• развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков [13, с. 35-36].
Важным преимуществом таких компаний является обеспеченность квалифицированными специалистами всех необходимых специальностей. К недостаткам большинства крупных субъектов предпринимательской деятельности можно отнести:
• искажение информации из-за желания работников приукрасить свои результаты перед руководством;
• значительную численность персонала управления (порядка 25...30% от работников компании) и высокие расходы на его содержание,
• дублирование функций в структурных подразделениях;
• частичную потерю контроля над деятельностью подразделений;
• различный подход руководства компании к управлению структурными подразделениями [13, с. 36].
Такая организационная структура не может эффективно функционировать без мощной корпоративной культуры, направленной на открытость, инновационность и са-моообучаемость [7].
В малых предприятиях неэффективные затраты труда сведены к минимуму, поскольку вклад каждого работника в общий результат очевиден. В то же время в связи с универсальностью выполняемых обязанностей работникам малых предприятий часто не хватает образования и квалификации. В российских компаниях переобучением охвачено только 7% всех занятых, в том числе переобучением рабочих — 1%; в Китае норма переобучающихся в год превышает 44%, в том числе среди рабочих — 28%; в Бразилии — 53 и 45% соответственно. В нашей стране должна быть организована подготовка и переподготовка кадров всех уровней, прежде всего для работников инновационных профессий. Пока в большинстве отечественных организаций будут работать специалисты, не готовые к восприятию нового, достижения науки и техники не найдут применения [8, с. 31].
Без полноценных коммуникативных связей трудно представить эффективную разработку управленческих решений. По данным зарубежных исследований, результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20.25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации [9].
Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают следующие данные: непосредственный начальник рабочих, покидая кабинет руководителя компании, «выносит» только 30% информации, а его начальник — около 40%. Коммуникации снизу вверх еще менее эффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что в организациях не используются все возможности коммуникаций.
Как показывают наши исследования, у большинства субъектов предпринимательской деятельности коммуникационные связи достаточно развиты, но существуют и недостатки:
• информация о проблемах, поступающая снизу вверх, значительно искажается и приходит не полностью (если доходит вообще) из-за недостатков в корпоративной культуре. Это делает компанию более уязвимой;
• при передаче информации по связям сверху вниз руководство часто не считает нужным сообщать о целях, задачах и перспективах развития компании, чем лишает себя «бесплатного» способа мотивации персонала.
Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект. Однако в исследованных нами организациях контроль пока не является способом мотивации персонала, напротив, он в основном вызывает у работников стресс. Должный контроль результатов работы функциональных служб управления в большинстве случаев отсутствует. На наш взгляд, полезно изучить японские методы управления производством. В основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и вероятные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия.
В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма повышения эффективности работы субъектов предпринимательской деятельности [7]. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на мотивацию сотрудников; привлекательность компании как работодателя; нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию; производительность и эффективность трудовой
деятельности; качество работы сотрудников; характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе и их творческий потенциал.
Наши исследования показали, что в большинстве малых и средних предприятий корпоративная культура формируется стихийно, ее целенаправленным созданием никто не занимается. В части крупных компаний присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры: совместное проведение досуга, поощрение здорового образа жизни, премирование за хорошие результаты работы, подбор сотрудников с учетом личностных качеств и ценностей, соответствующих ценностям организации, и др. В то же время отсутствуют такие необходимые элементы формирования и воспроизводства корпоративной культуры, как мониторинг ценностей персонала, соответствующие программы повышения квалификации и др. Такая ситуация связана с недооценкой генеральным руководством компаний корпоративной культуры как ключевого фактора их эффективности.
Список литературы
1. Асаул А. Н, Бизнес-партнерство в реализации интегративного управления инвестиционно-строительным комплексом/А. Н. Асаул, В. П. Грахов//Вестник гражданских инженеров. — 2005. — № 4 (5). — С. 99-107.
2. Асаул, А.Н. Выступление на круглом столе по теме: «Социальная ответственность российского предпринимательства»/А. Н. Асаул//Науч. тр. Вольного экономического общества России. — 2005. — Т. 55. — С. 349-351.
3. Асаул, А. Н. Взаимодействие государства и бизнеса в решении социальных проблем/А. Н. Асаул//Экономическое возрождение России. — 2010. — № 2 (24). — С. 4-7.
4. Асаул, А. Н. Социальная ответственность российского предпринимательства/А. Н. Асаул//Науч. тр. ВЭО России. — 2005. — Т. 15. — С. 305-321.
5. Богомазов, С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России/С. В. Богомазов//Российское предпринимательство. — 2009. — № 8. — С. 92-96.
6. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — 280 с.
7. Культура организации: проблемы формирования и управления/А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2006. — 216 с.
8. Модернизация экономики на основе технологических инноваций/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — 606 с.
9. Омаров, М. М. Проблемы и риски, возникающие при создании совместного предприятия/М. М. Омаров, П. Г. Чуркин// Фундаментальные исследования. 2011. — № 12, ч. 1. — С. 221-223.
10. Организация предпринимательской деятельности/А. Н. Асаул. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2009. — 336 с.
11. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 163 p.
12. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/ А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. — 224 с.
13. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2009. — 258 с.
The list of the literature
1. Asaul, A.N. Business partnership in the implementation of the integrative management of investment-construction complex/A. N. Asaul, V. P. Grahov//Bulletin of Civil Engineers. — 2005. — № 4 (5). — P. 99-107.
2. Asaul, A.N. Speech at a roundtable on the theme: «Social responsibility of Russian business»/A. N. Asaul//Proceedings of the Free Eco-nomic Society of Russia. — 2005. — Т. 55. — P. 349-351.
3. Asaul, A. N. Interaction between government and business in addressing social problems/A. N. Asaul//Russia’s economic recovery. — 2010. — № 2 (24). — P. 4-7.
4. Asaul, A. N. Social responsibility of Russian entrepreneurship/A. N. Asaul//Sci. Tr. VEO of Russia. — 2005. — Т. 15. — P. 305-321.
5. Bogomazov, S. V. Problems of decision making in business organizations in Russia/
S. V. Bogomazov//Russian businesses. — 2009. — № 8. — P. 92-96.
6. Patterns and trends of modern business/A. N. Asaul [and other]. — SPb.: ANO «IPEV», 2008. — 280 p.
7. Organizational culture: problems of formation and management/A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Y. Yerofeev, M. P. Yerofeev. — SPb.: Humanistic, 2006. — 216 p.
8. Modernization of the economy based on technological innovation/A. N. Asaul [and other]. — SPb.: ANO «IPEV», 2008. — 606 р.
9. Omarov, M.M. The problems and risks associated with the joint venture/M. M. Omarov, P. G. Churkin//Basic Research. — 2011. — № 12, part 1. — P. 221-223.
10. The Organization of entrepreneurial activity/Asaul A. N. — SPb.: ANO «IPEV», 2009. — 336 p.
11. Sergeev, V. Y. Improving the implementation and evaluation of management decisions/V. Y. Sergeev, M. M. Omarov. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 163 p.
12. Theory and practice of decision-making organizations to break out of the crisis/ A. N. Asaul, I. P. Knyaz, Y. V. Korotayeva. — SPb: ANO «IPEV», 2007. — 224 p.
13. Formation and evaluation of the effectiveness of the organizational structure of management in the investment and construction companies/A. N. Asaul, N. A. Asaul, A. V. Simonov. — SPb.: SPbGASU, 2009. — 258 p.
Статья представлена в научно-редакционный совет 22.07.2012 г.
