CC BY
72
КАЧЕСТВО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ: ИНСТРУМЕНТАРИИ ОЦЕНКИ
Т.Н. Нариманов, В.И. Терехин
Narimanov T.N., Terekhin V.I. The quality of anti-crisis management: tools of evaluation. Optimal evaluation of the quality of anti-crisis management as a process will consist of the complex comparison of its effectiveness and consistency (possibility or even principal opportunity of the planned events).
Антикризисное управление - это необходимая и важнейшая составляющая экономического механизма функционирования любого предприятия. Комплекс антикризисных мероприятий крайне разнообразен: от превентивных мер в периоды роста и зрелости организации до законодательно регулируемых процессов на стадии упадка организации, проходящего нередко в рамках арбитражного управления. Антикризисное управление стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России, являясь в современных условиях своеобразной философией хозяйствования, направленной на обеспечение стабильности экономических систем.
В научных исследованиях последних лет ученые и менеджеры все чаще обращаются к категории антикризисного управления, подчеркивая тем самым ее возрастающее значение в экономической жизни предприятий [1-6]. Анализируются способы повышения эффективности антикризисного управления промышленными предприятиями, исследуется процесс формирования комплекса антикризисных мероприятий в организациях, разрабатываются экономико-математические модели оценки эффективности и надежности антикризисных мероприятий.
В большинстве публикаций по данной тематике внимание исследователей сосредоточено на повышении эффективности антикризисных мероприятий. Однако их содержание в основном ограничивается процедурами арбитражного управления, исследуется результативность проведения процедур банкротства. Эти вопросы весьма существенны для отечественной экономики, поскольку являются предпосылкой оздоровления многих организаций отечественной промышленности. Но при этом недостаточно внимания уделяется превентивному управлению, недопущению банкротства на основе его свое-
временного прогнозирования и ликвидации кризисных ситуаций вне рамок арбитражного управления. Значимость концепции и инструментария комплексного антикризисного управления организацией, являющейся неотъемлемой частью менеджмента любого предприятия, представляется необходимым элементом системы управления инновационным развитием отечественной промышленности.
Ключевым элементом концепции и инструментария комплексного антикризисного управления является категория качества антикризисного управления. Возможность оценивать и повышать качество антикризисного менеджмента на любом из его этапов - это возможность вывести менеджмент качества на принципиально новый уровень.
Процесс формирования инструментария оценки и планирования качества антикризисного управления требует, прежде всего, установления четких границ в диагностике кризисов и структурирования несостоятельности предприятий. На наш взгляд, эту проблему можно решить, классифицировав содержание антикризисного управления и его направленность в зависимости от периода жизненного цикла предприятия. Превалирующие подходы к оценке качества антикризисного управления в зависимости от стадий развития несостоятельности организации, соотносящихся со стадиями ее жизненного цикла, приведены на рис. 1.
Приведенная классификация развивает положения отечественных стандартов. В частности, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями в целях сертификации или заключения контрактов [7]. Этот стандарт направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей.
Стадии развития несостоятельности предприятия
СОСТОЯНИЕ 1 СОСТОЯНИЕ 2 СОСТОЯНИЕ 3 СОСТОЯНИЕ 4 СОСТОЯНИЕ 5
Экономически «здоровое» предприятие Предприятие с определенными признаками Предприятие в условиях —► финансово- ^ Предприятие в условиях ^ процедуры Предприятие
<- финансовой несостоятельности экономического кризиса банкротства до введения конкурсного производства —► на стадии конкурсного производства
Внеарбитражное антикризисное управление Арбитражное антикризисное управление
- Диагностика конкурентных позиций - Анализ слабостей и угроз - Диагностика вероятности угрозы банкротства - Оценка вероятности угрозы банкротства - Нейтрализация кризиса - Поиск дополнительных источников инвестиций - Ликвидация последствий кризисной ситуации - Расчеты с кредиторами - Восстановление платежеспособности предприятия и его нормальной работы - Ликвидация последствий кризиса - Расчеты с кредиторами - Справедливое распределение конкурсной массы - Сохранение работоспособного производственного комплекса на базе активов
Превалирующие направления в оценке качества антикризисного управления в зависимости от развития несостоятельности предприятия__________________________________________________________________________________________
Рис. 1. Содержание и направления в оценке качества антикризисного управления в зависимости от стадии несостоятельности предприятия
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 [8] содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ГОСТ Р ИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности.
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется для организаций, высшее руководство которых, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, желает выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Стандарт ИСО 9004-2001 применим к процессам организации, и, таким образом, принципы менеджмента качества, на которых он базируется, могут быть распространены на всю организацию. Внимание в нем сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
Анализ международных стандартов качества серии 180 9000, монографий по управлению качеством, классическому и антикризисному менеджменту позволил сформировать подход, согласно которому при оценке качества антикризисного управления (менеджмента) разумно рассматривать следующие составляющие:
1. эффективность принимаемых управленческих решений;
2. результативность воплощения принятых решений;
3. состоятельность или вероятность реализации принятых решений.
Применение процессного подхода, который на сегодняшний день очень востребован в принципах управления качеством, в полной мере допустимо и по отношению к антикризисному управлению. Поэтому в центр проблем управления процессами антикризисного менеджмента нами ставится блок анализа и оценки качества осуществляемых процессов. Только рефлексия и критический анализ качества антикризисной программы предприятия позволят ей быть максимально эффективной и результативной.
С позиций эффективности, результативности и состоятельности следует подходить к каждому процессу в рамках антикризисного управления. Следовательно, проблема состоит в комплексном управлении качеством антикризисных процессов на любой стадии жизненного цикла организации. Главной составляющей обозначенной проблемы нам видятся вопросы оценки качества антикри-
зисного управления предприятием. При этом, если качество антикризисного управления никем не оценивается или хотя бы не анализируется, то сам вопрос актуальности качества отступает на второй план.
Безусловно, проще проводить анализ эффективности какого-то конкретного мероприятия или даже нескольких мероприятий, и вполне может получиться так, что эффективность с точки зрения соотношения затрат и локальных результатов окажется достаточно высокой. Но результаты эти - именно локальные. При интегративном же анализе осуществляемых процессов может выясниться, что они находятся в полном диссонансе и в принципе не могут быть объединены общей составляющей. В такой ситуации общее качество антикризисного управления будет однозначно невысоким, и, скорее всего, предприятию в дальнейшем придется очень нелегко.
В силу изложенного выше адекватная, грамотная оценка качества антикризисного управления как процесса видится нам непременным атрибутом деятельности любой организации, претендующей на поступательное, прогрессивное развитие, находящейся как на пике своего успеха, так и переживающей неизбежные по теории циклов кризисы.
В основе алгоритма оценки качества процессов антикризисного управления лежит принцип сравнения так называемых базовых состояний предприятия. В предлагаемой методике с целью упрощения ее практического использования принимается, что каждое из входных и выходных состояний X и У, а также X’ и У’ может быть на основе экспертной оценки по комплексному набору характеристик отнесено к одному из пяти сотояний, выделенных на рис. 1.
Базовые состояния характеризуются наличием определенных показателей и параметров, детерминирующих текущее состояние предприятия в определенный момент времени. Для арбитражного антикризисного управления обозначим исходное базовое состояние предприятия X, для внеарбитражно-го - У. По завершении цикла (последовательности) антикризисных процессов состояние X трансформируется в состояние X’, а состояние У - соответственно в У’.
Новые базовые состояния X’ и У’, в свою очередь, характеризуются определенным на-
бором показателей и параметров. Сранивая исходное состояние предприятия с полученным в результате цикла антикризисных процессов, можно дать оценку. Характер оценки процессов различен и далеко неоднозначен, этот вопрос является дискуссионным.
Сопоставление характеристик «входа» и «выхода» системы управления позволяет оценить качество осуществленных процессов в рамках антикризисного управления. Необходимость балльной оценки качества антикризисного менеджмента может вызвать справедливые вопросы относительно своей востребованности. По нашему мнению, применение балльной оценки качества процессов антикризисного управления предприятием обусловлено следующим:
- вербальная оценка в данном сопоставлении выглядела бы гораздо более расплывчато, установление максимума и минимума баллов в пределах 0-10 обеспечивает надежное поле оценочной деятельности;
- сам факт того, на какой из представленных стадий (1-5) находится предприятие по завершении антикризисных мероприятий, позволяет сделать первый, пусть отчасти и поверхностный вывод о качестве произведенных изменений и определить интервал в баллах, не ниже и не выше которого будет дана числовая оценка качества.
Моментом, требующим дополнительного пояснения в предлагаемой методике, является логика присвоения условных баллов за качество антикризисного управления компанией.
Так, например, если организация до и после антикризисных мероприятий осталась в состоянии 1, то качество предлагается оценивать, по меньшей мере, на 8 баллов. Пли если, например, из состояния «2» предприятие переходит в состояние «3», то максимум, во что может быть оценено качество антикризисного управления - это 5 баллов. Числовые границы в данном случае продиктованы соображениями здравого смысла, профессиональной подготовленности и адекватности оценивающего лица.
Использование балльной оценки также является во многом условным, но, на наш взгляд, все же наиболее точно передает сам принцип оценки качества, состоящий в сравнении базовых состояний.
Однако, используя лишь одно сравнение так называемых состояний, в большинстве случаев невозможно дать полноценную и точную оценку качеству антикризисного менеджмента. Например, если из стадии «3» предприятие «шагнуло» в стадии «4-5», (то есть после явного экономического кризиса вступило в стадии арбитражного управления) то, основываясь лишь на этой информации, совершенно невозможно оценить качество антикризисного управления за период времени, по истечении которого предприятие фактически переступило из экономического банкротства в юридическое.
Необходим детальный анализ хозяйственной деятельности предприятия, анализ реальной возможности выхода из кризиса без процедур арбитражного управления. Не все однозначно и с процедурами банкротства: от грамотного и обоснованного выбора процедуры также будет зависеть качество антикризисного менеджмента. Для отечественных предприятий, к сожалению, характерно последовательное прохождение всех стадий банкротства (за исключением финансового оздоровления), в то время как изначально ясно, что восстановить платежеспособность должника не удастся, и оптимальным вариантом выглядит сразу введение конкурсного производства [9].
Оптимальная оценка качества антикризисного менеджмента как процесса будет
складываться из комплексного сопоставления его результативности, эффективности и состоятельности (вероятности или даже принципиальной возможности планируемых мероприятий).
1. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента М., 2004.
3. Масленченков Ю.С., Тремин Ю.Н., Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. М., 2005.
4. Меринов А. // Консультант директора. 2006. № 4 (256).
5. Помигалов И.А. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4.
6. Томпсон-мл. A.A., Стрикленд Ш.А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.: пер. с англ. М., 2002.
7. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. «Системы менеджмента качества. Требования».
8. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
9. Гончаров А.И. Правовые механизмы предупреждения банкротства коммерческой организации. Теория и практика. М., 2006.
Поступила в редакцию 19.02.2007 г.
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
Е.И. Георгиевская
Georgievskaya E.I. Corporative management and its principles. The article gives the characteristic of corporative management and its principles.
Корпоративное управление становится одним из решающих факторов успешной работы организаций в условиях рынка, что вполне можно объяснить эволюционным развитием организационных форм бизнеса -от простых (товариществ) до высших (открытых акционерных обществ). Дальнейшее развитие бизнеса приводит к появлению наиболее эффективной его формы - корпорации,
которая обладает рядом существенных преимуществ:
- финансирование осуществляется за счет размещения акций и облигаций на рынке ценных бумаг, что позволяет аккумулировать сбережения многочисленных экономических субъектов;
- ответственность акционеров (владельцев корпорации) ограничена количест-
