CC BY
7
EDN: BDMMUR
И.Г. Рзун - к.физ.-мат.н., доцент кафедры информатики и математики, филиал в г. Новороссийске, Кубанский государственный университет, Краснодар, Россия, irarzun@yandex.ru;
I.G. Rzun - candidate of physical and mathematical sciences, associate professor of the department of informatics and mathematics, branch in Novorossiysk, Kuban state university, Krasnodar, Russia;
О.С. Щербакова - к.э.н., доцент кафедры информатики и математики, филиал в г. Новороссийске, Кубанский государственный университет, Краснодар, Россия, o.s.khlusova@gmail.com,
O.S. Shcherbakova - candidate of economics, associate professor of the department of informatics and mathematics, branch in Novorossiysk, Kuban state university, Krasnodar, Russia;
Е.Ю. Маслова - преподаватель кафедры информатики и математики, филиал в г. Новороссийске, Кубанский государственный университет, Краснодар, Россия, maslovaey@mail.ru,
E.Yu. Maslova - lecturer of the department of informatics and mathematics, branch in Novorossiysk, Kuban state university, Krasnodar, Russia.
К ВОПРОСУ ОБ ОПТИМИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ ON THE ISSUE OF OPTIMIZING THE STRATEGIC PLANNING OF LABOR RESOURCES IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION OF THE ECONOMY
Аннотация. На сегодняшний день деятельность компаний находится в условиях постоянно растущей конкуренции, динамичного насыщения предложений товаров и услуг, перехода от «рынка продавца» к «рынку покупателя». В таких условиях только те компании, которые используют современные стратегии и инновационные бизнес-технологии, смогут занять лидирующие позиции. Только те компании, которые найдут способ удержания клиентов и смогут мотивировать их совершать повторные покупки, будут конкурентоспособными в долгосрочной перспективе. Привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, позволяет обеспечить рост прибыльности, эффективности и конкурентоспособности организации. При создании клиентоориентированной компании необходимо принять комплекс мер по усовершенствованию и изменению работы всех отделов, а также внести соответствующие корректировки в стратегический план организации. Авторы уделили достаточное внимание увязке между содержанием клиентоориентированного подхода компании с требованиями и ожиданиями со стороны потребителей, в связи с чем потребовался поиск новых решений.
Abstract. Today, the activities of companies are in the face of ever-increasing competition, dynamic saturation of offers of goods and services, the transition from the "seller's market" to the "buyer's market". Under such conditions, only those companies that use modern strategies and innovative business technologies will be able to take a leading position. Only those companies that can find a way to retain customers and can motivate them to make repeat purchases will be competitive in the long run. Attracting customers and retaining the most profitable of them, allows you to ensure the growth of profitability, efficiency and competitiveness of the organization. When creating a customer-oriented company, it is necessary to take a set of measures to improve and change the work of all departments, as well as make appropriate adjustments to the strategic plan of the organization. The authors paid sufficient attention to the link between the content of the company's customer-oriented approach and the requirements and expectations of consumers, which required the search for new solutions.
Ключевые слова: клиентоориентированный подход, трудовые ресурсы, конкурентоспособность, unit- экономика, IT-технологии.
Keywords: customer-oriented approach, labor resources, competitiveness, unit-economy, IT-technologies.
В современных экономических и конкурентных условиях для успешного ведения бизнеса клиентоориентированность является одним из главных факторов. Понятие «клиентоориентирован-ность» можно сравнить с понятием «конкурентоспособность». Различие между этими понятиями будет в том, что конкурентоспособность предполагает соответствие компании рыночной ситуации в целом, а клиентоориентированность показывает, насколько компания соответствует потребностям и желаниям потребителей. В этом контексте речь идет о стратегическом управлении клиентоориенти-рованностью, поскольку компания, ставящая интересы клиента превыше всего и превращающая их в цель своей деятельности, совершает свой выбор именно в пользу долгосрочных отношений с клиентом, при этом нередко жертвует сиюминутной выгодой и продажами.
По итогам прошлого года торговой сетью «Лента» было открыто 376 новых магазинов и закрыто 12 торговых точек. В результате чистый прирост составил 364 магазина. За год увеличение общей площади магазинов произошло на 15,6 % (до 1,755 млн. м2). Размер средней торговой площади одного гипермаркета «Лента» примерно равен 5 500 м2, супермаркета - 800 м2, а магазина формата «Мини-Лента» - 500 м2. По всей России у компании 14 распределительных центров. ООО «Лента» также позволяет покупателям совершать онлайн-покупки, пользуясь сервисом click-and-collect (самовывоз) и экспресс-доставкой.
В настоящее время в ООО «Лента» отсутствует специалист product-manager, что подтверждается поиском организации данного сотрудника (рисунок 1).
Рисунок 1 - Вакансия Product manager на сервисе HeadHunter
Product manager занимается unit-экономикой в компании - это связующее звено между командами разработки, маркетинга и продаж. Продакт изучает рынок, общается с клиентами, анализирует потребности целевой аудитории и определяет направление развития продукта. Он следит, чтобы развитие продукта соответствовало стратегии компании и приносило измеримые результаты: новых клиентов, продажи, увеличение доли присутствия на рынке. Использование Unit-экономики помогает осуществить поиск точек роста в продукте, которые могут улучшить рентабельность продукта.
С помощью данного специалиста можно проводить качественные и количественные исследования клиентоориентированного подхода, анализ продуктовых метрик, оптимизацию закупочных цен и существующего портфеля продуктов, управление себестоимостью продукта, отслеживание реакции потребителя на продукт, работу с рекламациями по продукту, координацию отделов, вовлеченных в процесс создания продукта и контроль результата.
Целесообразно в ООО «Лента» иметь такого сотрудника в штате - это обусловлено экономической эффективностью и информационной безопасностью. Главной отличительной особенностью штатного сотрудника от аутсорсинга является его заинтересованность в долгосрочном развитии компании и скорость получения достоверных данных с помощью которых можно быстро реагировать на изменение потребностей потребителей и формирование омникального сервиса.
Основные отличия штатного сотрудника от аутсорсингового сотрудничества представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика аутсорсинга и штатного специалиста
Критерии Аутсорсинг Штатный сотрудник
Оплата труда Оплата согласованной стоимости согласно тарифам + оплата дополнительных услуг, не входящих в основной тариф З/п 210 000 руб. (за 1 исследование) Зарплата + отпускные + больничные + налоги З/п 180 000 руб. / мес.
Получение информации Задержками в реагировании и решении проблем. Отчетный период - год (по требованию - увеличение оплаты) Быстрые сроки выполнения работ. Работник может быстро реагировать на неполадки и устранять их. Отчетный период - по требованию.
Конфиденциальность Угроза утечки важной информации (человеческий фактор) Снижение рисков информационной безопасности
Количество клиентов и индивидуальный подход Постоянный поиск клиентов, большой объем разовых заказов (работа на количество) Работает только на компанию (работа на качество)
Ответственность за некачественно выполненную работу (искажение данных) Возмещение ущерба в соответствии с договором по ст. 1064 ГК РФ. У крупных организаций - наличие страховки от страховой компании на возмещение ущерба. Ст.238 ТК РФ установлено, что работник обязан возместить работодателю причиненный ему ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежит. Согласно ст.241 ТК РФ, за причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего среднего месячного заработка.
Одна из главных проблем аутсорсинга - контроль качества. Как правило, крупные компании, занимающиеся предоставлением услуг по юнит-экономике, выкладывают общее портфолио всех работ компании, и в этом случае нельзя быть уверенным, что именно получится в результате такого сотрудничества.
Также непонятны критерии оценивания работы: разные аутсорсеры могут выставить разный чек за выполнение одного и того же задания с расхождением в десятки раз, при этом не всегда дешевый проект оказывается хуже дорогого. Кроме того, существует человеческий фактор относительно утечки конфиденциальной информации. Хотя условия конфиденциальности заранее прописывают в договоре и официально закрепляют. И тем не менее на практике становится практически невозможно доказать причастность подрядчика к разглашению внутренней информации заказчика.
Штатные сотрудники обычно осведомлены о том, что происходит в компании и с какими проблемами она сталкивается в других областях, например, в сфере продаж и маркетинга, и всегда могут оперативно предложить возможные решения, изменив направление работы. Как правило, в компаниях транслируется определенная культура и ценности. Находясь в штате, сотрудник ощущает чувство принадлежности и проникается этой культурой. Такие сотрудники больше вовлечены в идею компании и часто «вкладывают душу» в работу. Важно, что они заинтересованы в результате. У штатных сотрудников меньше желания уйти, и если они довольны условиями труда, компания может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество.
В случае если компания нанимает команду на аутсорсе, у нее все равно должен быть хотя бы один компетентный сотрудник, который знает данную тему хотя бы в теории, чтобы составить грамотное ТЗ, и в дальнейшем осуществлять взаимодействие с исполнителем и принимать его работу. В целом, аутсорсинг хорош для единоразовых проектов. Аутсорсинговых сотрудников сложнее вписать в периметр безопасности, так что для ритейлеров аутсорсинг - это все же скорее помощник, чем основной ресурс. К преимуществам можно отнести то, что организации не требуется держать людей в штате и постоянно беспокоиться об их нагрузке, их можно легко нанимать для разных типов проектов. Но есть и недостатки - нужен больший контроль над результатом, большая формализация требований, гораздо сложнее вносить изменения в проект и быстро что-то менять.
С 2018 года российская сеть гипермаркетов «Лента» использует решение SAP Customer Activity Repository (SAP CAR). Эта инновационная платформа является не просто фундаментом и основой для ведения бизнеса, но и набором готовых решений с целью прогнозирования спроса, управления ассортиментом, ценообразованием и различными промоакциями.
Кроме этого, SAP имеет различные категории решений, которые представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Категории решений SAP
ERP, Цифровое ядро и финансы - обеспечение управления ресурсами предприятия и финансового менеджмента для повышения автоматизации, а также качества процессов и планирования.
Аналитические решения позволяют пользователям получать ценную информацию в реальном времени. Использование возможностей машинного обучения, технологий искусственного интеллекта, бизнес-аналитики позволяет анализировать историю и текущую ситуацию, а также моделировать сценарии будущего развития.
Сеть и управление расходами - возможность формирования целостного представления о расходах организации с целью сокращения затрат, снижения рисков, улучшения взаимодействия и принятия всех решений о расходах, ориентируясь на стратегию развития бизнеса.
А в 2019 г. в ООО «Лента» была создана единая платформа на базе SAP Marketing и SAP Predictive Analitics для анализа покупательского опыта и маркетинговых стратегий. SAP CAR позволяет компании обрабатывать информацию о клиентах и точках продаж по различным каналам со всех магазинов компании в режиме реального времени и использовать ее в ходе анализа и работы с другими приложениями. При помощи приложения «Лента» генерирует онлайн-отчеты о розничном товарообороте в среднем за 15 минут. Исходная информация для них поступает с касс через 2 минуты с момента выдачи чека.
На базе данных полученных из SAP представляется возможным проводить исследования в области клиентоориентирванного подхода компании, в том числе расчеты по unit-экономики. В качестве примера проведем расчет в динамике за период 2018 - 2021 гг. ключевых параметров модели юнит-экономики для оценки деятельности сегмента онлайн-торговли ООО «Лента» (таблица 2).
Таблица 2 - Расчет ключевых параметров модели юнит-экономики для ООО «Лента» за ^2021-^2022 гг.
Показатели 1 Q 2021 2 Q 2021 3 Q 2021 4 Q 2021 1 Q 2022
Количество привлеченных пользователей (тыс. руб.) 1 898 2 207 3 591 4 164 4 632
Конверсия 8,10 % 7,90 % 9,10 % 9,80 % 9,80 %
Количество покупателей (первых покупок) 153738 174353 326781 408072 453936
Средний чек заказа (руб.) 1 772 1 680 1 843 1 960 2 215
Издержки на сделку 48,3 37,2 50 56,9 61
Среднее число платежей за выбранный период 9,12 8,61 6,11 6,83 7,03
Средний доход на одного клиента 15719,13 14152,24 10946,28 12997,56 15148,49
Средний доход на одного пользователя 1273,25 1118,03 996,11 1273,76 1484,55
Маркетинговый бюджет (тыс. руб.) 1 259 2 381 1 563 2 545 1 662
Стоимость привлечения одного клиента 8,19 Р 13,66 Р 4,78 Р 3,30 Р 3,08 Р
Стоимость привлечения одного пользователя 0,66 Р 1,08 Р 0,44 Р 0,61 Р 0,36 Р
Маржинальная прибыль 2 401 084 190,12 Р 2 437 346 359,49 Р 3 559 859 175,82 Р 5 290 184 597,96 Р 6 862 168 881,63 Р
Онлайн-бизнес ООО «Лента» демонстрирует устойчивые результаты в течение 1Q2021-1Q2022 гг., выполняя в среднем 50 тыс. заказов в день. Показатель количества привлеченных пользователей к онлайн-сегменту за рассмотренный период имел тенденцию к увеличению. Учитывая конверсию потенциальных клиентов в реальных, показатель последних был на уровне 8,94 %. Средний чек в первом квартале 2022 г. вырос на 20,4 % год к году и составил 2 014 руб. При учете затрат на продажи, среднего количества транзакций на одного клиента в год и имеющегося бюджета, используя модель unit economics, можно в динамике проследить маржинальную прибыль и определить воздействие числа покупателей на величину среднего чека. Анализируя показатели, можно увидеть, что клиент или пользователь занимает центральное место в метриках unit-экономики. Сильная unit-экономика генерирует прибыль с каждого нового клиента / каждой продажи, что приводит компанию ближе к успеху как на рынке, так и среди инвесторов. Она играет ключевую роль в прогнозировании долгосрочных финансовых перспектив.
Для проведения таких исследований стартапам и маленьким компаниям удобнее нанимать специалистов на стороне, в то время как большому бизнесу чаще нужна собственная команда, т.е. инхаус - специалисты, работающие в штате компании. Определим примерные затраты на введение product-менеджера в штат в сравнении с аутсорсингом (таблица 3).
Таблица 3 - Расчет основных затрат, связанных с введение product-менеджера в штат в сравнении с аутсорсингом в ООО «Лента»
Product-менеджер Налог на ФОТ Офис и расходы на содержание Период В месяц (сумма расходов) Итого
Инхаус (все свое) 180 000 руб. / мес. 54 000 руб. 80 000 руб. год 314 000 руб. 3 649 974 руб.
Аутсорсинг (все на стороне) 210 000 руб. (за 1 исследование) - - год 840 000 руб. (за 4 исследования) 10 080 000 руб.
Для наиболее качественного анализа клиентоориентированности сети «Лента» (в т.ч. анализа и сегментации клиентской базы, источников трафика, поведения пользователей; создания и внедрения стратегий коммуникации с клиентской базой, ее развитие и т.д.) требуется проводить исследования как минимум раз в неделю. Ведь если отсутствует постоянный сбор данных и расчеты производятся нерегулярно, то нет четкого понимания, действительно ли у бизнеса есть проблемы либо все идет по плану. Следовательно, принимать эффективные управленческие решения абсолютно не на чем. Так, inhouse оказывается наиболее экономически эффективным вариантом, что выгоднее компании в 2,76 раза по сравнению с аутсорсингом. Преимущество штатного сотрудника в том, что он находится бок о бок с другими сотрудниками компании и может всегда обсудить проблемы или идеи лично, что очень ускоряет процессы. Он более управляем, нежели аутсорс - product manager осуществляет работу на стороне компании и его деятельность легче контролировать, также и ему проще следить за деятельностью внутри организации (за стратегией и затратами, включая маркетинговые мероприятия), чем делать это все со стороны. К тому же, у внешнего агентства могут быть отноше-
ния с конкурентами бренда, что может оказаться для компании еще одной головной болью. У штатных сотрудников все силы направлены на один проект, поэтому производительность компании выше.
Таким образом, проведенный расчет позволяет сделать вывод о том, что сотрудника экономически эффективнее иметь в штате, чем на аутсорсинге. Сегодня основные вызовы для ритейла - это увеличение объема данных, которые приходится обрабатывать, увеличение требований со стороны клиентов к качеству обслуживания и высокая конкуренция на рынке. Все это обуславливает необходимость быстрых, своевременных и качественных изменений в бизнес-процессах компании.
Источники:
1. Официальный сайт ООО «Лента» для инвесторов - [Электронный ресурс] - URL: https://corp.lenta.com/ru/ (Дата обращения: 15.03.2023).
2. HeadHunter - вакансия product-менеджера в федеральную розничную сеть «Лента» - [Электронный ресурс] - URL: https://spb.hh.ru/vacancy/52265168 (Дата обращения: 11.03.2023).
References:
1. The official website of Lenta LLC for investors - [Electronic resource] - URL: https://corp.lenta.com/ru / (Date of formation: 03/15/2023).
2. HeadHunter - vacancy of a product manager in the federal retail chain "Lenta" - [Electronic resource] - URL: https://spb.hh.ru/vacancy/52265168 (Accessed: 03/11/2023).
EDN: AN^XSXD
А.С. Рыжова - к.э.н., доцент кафедры «Эксплуатация автомобильного транспорта», Тихоокеанский государственный университет, Хабаровск, Россия, chefra@mail.ru,
A.S. Ryzhova - candidate of economic sciences, associate professor of the department operation of motor transport of the «Pacific National University», Khabarovsk, Russia.
ОСОБЕННОСТИ СХЕМ ВОСПРОИЗВОДСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ БАЗЫ
АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ FEATURES OF REPRODUCTION SCHEMES OF THE INDUSTRIAL AND ECONOMIC BASE
OF MOTOR TRANSPORT ENTERPRISES
Аннотация. Важнейшим ресурсом автотранспортного предприятия являются его производственно техническая база - автотранспортные средства. Стоимость основных средств для предприятий автотранспортной отрасли составляет значительную доли в имуществе автотранспортных предприятий. Поэтому способы обновления производственных фондов автотранспортных предприятий занимают важное место. Эффективность инвестиций в обновление основных средств предприятий принято проводить самостоятельно каждым предприятием. Отсутствие простой и доступной методики такой оценки, особенно актуальной для малых и средних предприятий, зачастую приводит к некорректному выбору способа воспроизводства основных средств. Необходимо создание методики к управлению обновлением основных фондов. В статье рассмотрены особенности основных применяемых в настоящее время схем обновления производственно-хозяйственной базы автотранспортных предприятий, проанализированы их преимущества и недостатки. Рассмотрены схемы приобретения производственных фондов за счет собственных средств (амортизация и чистая прибыль), привлечение заемных денежный средств посредством займа, кредита, финансового лизинга, заем и оперативный лизинг. С учетом представленных особенностей схем обновления производственно-хозяйственной базы автотранспортных предприятий возможно смоделировать потоки платежей, с учетом применяемых налоговых режимов, бухгалтерского учета, расчета налоговых отчислений.
Abstract. The most important resource of a motor transport enterprise is its production and technical base - vehicles. The cost of fixed assets for enterprises of the motor transport industry is a significant share in the property of motor transport enterprises. Therefore, ways to update the production assets of motor transport enterprises occupy an important place. The efficiency of investments in the renewal of fixed assets of enterprises is usually carried out independently by each enterprise. The lack of a simple and accessible methodology for such an assessment, which is especially relevant for small and medium-sized enterprises, often leads to an incorrect choice of the method of reproduction of fixed assets. It is necessary to create a methodology for managing the renewal of fixed assets. The article discusses the features of the main currently used schemes for updating the production and economic base of motor transport enterprises, analyzes their advantages and disadvantages. The schemes for acquiring production assets at the expense of own funds (depreciation and net profit), attracting borrowed funds through a loan, credit, financial leasing, loan and operational leasing are considered. Taking into account the presented features of the schemes for updating the production and economic base of motor transport enterprises, it is possible to simulate payment flows, taking into account the applicable tax regimes, accounting, and the calculation of tax deductions.
Ключевые слова: собственные средства, амортизация, кредит, лизинг, заем, обновление основных средств, автотранспортное предприятие, оценка эффективности.
Keywords: motor transport enterprise, own funds, depreciation, credit, leasing, loan, renewal of fixed assets, efficiency assessment.
