CC BY
29ального дохода по различным видам предпринимательской деятельности в регионах. Во-вторых, сказывается конкуренция между ЕНВД и ПСН. Иными словами, патентная система налогообложения имеет те же недостатки, что и ЕНВД и дополнительно - слабую методологическую базу, усложняющую применение этой системы налогообложения предприятиями.
На сегодняшний день отсутствуют реальные рычаги предотвращения злоупотреблений специальными налоговыми режимами. Преференциальный налоговый режим, предусмотренный для поддержки субъекта, менее способного к уплате налогов, таким образом, компрометируется[4].
Между тем, согласно бюджетному кодексу Российской Федерации, налоги, уплачиваемые в соответствии со специальными налоговыми режимами, целиком поступают в региональный или местный бюджеты, минуя федеральный бюджет .
Таким образом, применение субъектами малого бизнеса специальных налоговых режимов имеет как преимущества, так и ряд недостатков и проблем, причем, как для самих предприятий, так и для налоговых органов.
Список литературы
1. Налоговый Кодекс РФ: часть 1 от 31.07.97 №146-ФЗ// Справочно-правовая система Консультант плюс.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5.08.2000 №117-ФЗ // Справочно-правовая система Консультант плюс.
3. Федеральный закон от 24.07.2007 №209-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» // Справочно-правовая система Консультант плюс.
4. Еременко Е. А. Специальные налоговые режимы и концепция справедливости налогообложения // Финансы. 2015. № 9. С. 76-80.
5. Косолапов А. И. Специальный налоговый режим для малого бизнеса // Финансы. - 2006. - №12. - С. 5.
6. Филобокова Л. Ю. Налоговая политика и налогообложение субъектов малого предпринимательства // Аудитор. 2015. № 12. С. 77-87.
К ВОПРОСУ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ Сайко Виктор Михайлович, к.э.н., м.э.н., старший преподаватель;
(e-mail: [email protected]) Ковшова Татьяна Петровна, м.э.н., МВА, старший преподаватель;
(e-mail: [email protected]) Северо-Казахстанский государственный университет им. М. Козыбаева, г.Петропавловск, Казахстан
Представлена работа менеджеров над стратегией управления персоналом в компании, в том числе под влиянием директивной стратегии внутреннего роста и универсальной стратегии дифференциации. Показаны механизмы активизации финансового директора и директора мар-
кетинговой службы к данной работе. Перечислены проблемы и полномочия управления человеческими ресурсами в современных условиях.
Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, стратегическая карта сбалансированных показателей, управление результативностью и развитием, каскадирование целей, ролевой профиль, ориентация и введение в должность, управления карьерой, оплата труда и система вознаграждения.
Сегодня в нематериальной сфере фонд оплаты труда занимает до 70% в себестоимости продукции (услуг). Затраты компании покрываются, только если получена достаточная выручка от продаж. Соответственно, исходя из прагматических целей, без участия финансового директора и директора маркетинговой службы разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом не будет целесообразной. Так как влечёт несоответствие классическим требованиям бизнес-планирования, в частности вопросу управления результативностью посредством применения стратегической карты сбалансированных показателей в разрезе четырёх перспектив (финансы, клиенты, процессы, люди). Финансовый директор отвечает за финансовые перспективы: Каких целей должна достичь компания с точки зрения её акционеров и инвесторов? Директор маркетинговой службы отвечает за перспективы, связанные с клиентами: Какие цели относительно требований и ожиданий клиентов надо поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей?
Функциональные полномочия дают ИЯ-менеджеру право отдавать указания, относящиеся к ИЯМ, которые подлежат обязательному исполнению, как отдельным работником, так и подразделениями организации. Административные полномочия дают ИЯ-менеджеру право давать рекомендации (не подлежащие обязательному исполнению) различным подразделениям организации.
Для активизации участия коллег и повышения мотивации к данной работе служба управления персоналом должна внести в должностные инструкции (ролевой профиль) финансового директора и директора маркетинговой службы ключевые сферы ответственности (КЯА) и ключевые показатели результативности (КЯ1) сопряжённые с управлением человеческими ресурсами. Например, рентабельность инвестиций в человеческий капитал на предприятии может быть определена на основе следующих факторов: 1) сокращение затрат, аварий, текучести кадров, прогулов; 2) рост доходов, качества, объёма производства, удовлетворённости клиентов, а также улучшения поведения и результативности работников. Динамику этих факторов можно контролировать в качестве КЯА и КЯ1 у указанных должностных лиц, чтобы мотивировать их к данной работе.
Управление результативностью за последние годы приобрело системный характер и осуществляется на трёх уровнях функционирования предприятия: 1) на уровне организации в целом; 2) структурного подразделе-
ния; 3) отдельной личности. Для достижения окончательного успеха эти уровни должны работать согласованно для достижения единой цели. 1. На организационном уровне должно быть чётко определено, где организация находится в данный момент, и где она желает находиться в будущем. 2. Общие цели организации определяют цели структурных бизнес-единиц, т.е. результаты, которые должны быть достигнуты на уровне структурных подразделений для достижения общих целей. 3. Каждый работник (индивидуальный уровень) должен чётко знать свою задачу и желаемый результат, гарантирующий успех, как структурной единицы, так и организации в целом.
Процесс каскадирования целей необходим для того, чтобы увязать цели организации с заданиями конкретным исполнителям. Это является гарантией того, что каждый человек и структурная единица работают непосредственно на достижение общих целей организации.
В процессе каскадирования бизнес-подразделения и департаменты интерпретируют сбалансированные показатели организационного уровня, и на их основе составляют тактические планы, которые в свою очередь, используются как основа для результативного контракта с отдельными работниками. Результативный контракт предусматривает (1) результаты, которые должны быть достигнуты (КЯА / КР1) и (2) компетенции, которые для этого необходимы.
Система сбалансированных показателей используется для того, чтобы наглядно показать, как предприятие собирается достичь успеха, а также служит для согласования показателей деятельности по четырём перспективам - финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие - на разных уровнях: 1) стратегические цели - показывают, что необходимо достичь для успешной реализации стратегии; 2) показатели - позволяют определить прогресс в достижении целей; 3) задачи - конкретизируют ожидаемый результат по каждой цели; 4) инициативы - программы, мероприятия или действия, которые должны быть выполнены для достижения запланированных результатов.
Управление результативностью - это процесс, который обеспечивает связь между видением, стратегией и управлением персоналом. Видение и стратегия определяют роли и ответственность работников организации, а программа управления результативностью и развитием сводит воедино задачи отдельных работников с задачами всего бизнеса и поддерживает как наращивание потенциала, так и его непрерывное совершенствование.
Управление результативностью и развитием - это процесс управления людьми, который:
1) Связывает результаты с видением и стратегией;
2) Заостряет внимание на планировании и корректировке результатов;
3) Поощряет наставничество и коучинг для достижения целей работников;
4) Имеет мотивирующее значение, так как работники чётко представляют свои задачи и ожидаемые результаты;
5) Основывается на принципах непрерывного совершенствования.
Ролевой профиль точно определяет, что ожидают от работника, занимающего определённую позицию, и используется в качестве стандарта для установления соответствия стратегии организации и задач, решаемых этим человеком. Ролевой профиль содержит:
1) Описание должности;
2) Ключевые сферы ответственности (КЯА);
3) Ключевые показатели результативности (КР1);
4) Профиль компетенций;
5) Условия соглашения;
6) Должностные инструкции.
Отметим, что КЯА / КР1 формируются на основании четырёх перспектив карты сбалансированных показателей (финансы, клиенты, процессы, люди). Должностные инструкции содержат описание результатов работы, которые должен продемонстрировать работник в терминах КЯА / КР1. Должностные инструкции каждого работника обеспечивают базис для контроля, так как они вносят ясность в требования к результатам деятельности каждого человека.
Для достижения целей работников, бизнес-единиц и всей организации наибольшее значение имеют следующие процессы, связанные с человеческими ресурсами: 1) наём и отбор; 2) ориентация и введение в должность; 3) обучение и развитие; 4) управление карьерой; 5) оплата труда и система вознаграждения. При этом процессы управления людьми не являются автономными. Все они связаны с другими процессами, образующими цепочку создания ценности. Обсуждение стратегии управления персоналом в компании надо построить вокруг этих проблем. Углубиться в вопросы: ориентация и введение в должность, управления карьерой, оплата труда и система вознаграждения.
Ориентация и введение в должность. Начало работы в компании может быть сложным и проблемным делом. Новые сотрудники в процессе выполнения заданий руководствуются своим ранее полученным опытом социализации, что не может не влиять на то, как они выполняют свою работу, на их модель поведения и отношение к организации.
Целью процесса ориентации и введения в должность является превращение новичка в эффективного и мотивированного работника за максимально короткое время. Обычно ориентация нацелена на ознакомление нового сотрудника с коллегами и рабочей обстановкой. Цель введения в должность более специфична и связана с информированием нового сотрудника о планах, процедурах и иерархии управления. Введение может включать тренинг новых работников [1].
В этой связи очень важны аспекты, связанные с возможностями развития и продвижения работника по результатам его работы, заложенные в
системе управления результативностью. Знание слабых сторон процедур ориентации и введения в должность помогут повысить эффективность этих процессов.
Управление карьерой является залогом того, что организация привлекает, развивает и мотивирует талантливых людей, которые необходимы для сохранения конкурентоспособности.
Управление карьерой позволяет организации быть успешной, поощряя развитие профессиональных навыков. В качестве критерия для продвижения работника в этом процессе используется его результативность. Система управления карьерой помогает также самому работнику планировать и управлять своей карьерой в зависимости от карьерных устремлений [2].
Оплата труда и система вознаграждения. Размер оплаты и вознаграждения зависит от того, насколько учитываются в организации усилия определённого сотрудника, направленные на достижение её целей. Важно публично провести различия между оплатой труда и вознаграждением, а также обозначить критерии, по которым можно оценить целесообразный размер вознаграждения (размер премии). Отметим, что обе позиции должны быть обязательно привязаны к результативности работника.
На успех внедрения стратегии управления персоналом влияют пять параметров: 1) структура организации; 2) типы информации и информационных систем; 3) разработка заданий; 4) отбор, тренинги и развитие персонала; 5) система вознаграждений. Значимость отдела ИЯМ при внедрении стратегии повышается, если считается, что ИЯМ прямым образом ответственен за последние три параметра и может влиять на предыдущие два параметра.
Директивная стратегия внутреннего роста влияет на деятельность управления человеческими ресурсами следующим образом:
1) Компания должна постоянно нанимать, перемещать и продвигать работников;
2) Продвижение на новые рынки требует изменения навыков или сотрудников;
3) Комбинация оценки, основанной на поведении и оценки, основанной на результатах;
4) Компенсации, структурированные как стимул для достижения целей карьерного роста;
5) Необходимость в тренингах зависит от того, какую стратегию роста выбирает компания (например, рост через инновации и развитие продукта - технические по природе тренинги).
Универсальная стратегия дифференциации влияет на деятельность управления человеческими ресурсами следующим образом:
1) Нежёсткое описание должностных обязанностей оставляет место для креативности;
2) Можно нанимать работников со стороны и обеспечивать низкую социализацию новых работников;
3) Обеспечивает широкий карьерный рост;
4) Упор на тренинги и развитие персонала;
5) Компенсации , основанные на внешнем равенстве и потребности в рекрутинге;
6) Системы управления производительностью, основанные на результатах.
В силу динамичной и конкурентной природы бизнес среды НИМ в любой организации сталкивается с рядом проблем:
A) глобализация, которая требует, чтобы организации увеличивали свою способность обучаться и сотрудничать, и управлять расширением деятельности, усложнением и неясностью;
Б) прибыльность посредством роста, где организациям потребуется увеличить доходы, через большее рыночное фокусирование, приобретая новых клиентов и развивая новые, инновационные продукты;
B) технология, где менеджерам потребуется решить, как наилучшим образом воспользоваться технологией и эффективно интегрировать её в подготовку работы и рабочий процесс;
Г) интеллектуальный капитал обеспечивает прямое и непрямое конкурентное преимущество и бросает вызов организациям в том, чтобы они убедились, что они способны найти, ассимилировать, развивать, компенсировать и удержать таких талантливых личностей;
Д) изменения, изменения и ещё раз изменения представляют собой самую большую конкурентную проблему, при которой требуется, чтобы организация быстро и непрерывно обучалась, постоянно обновлялась и с готовностью приспосабливала и меняла стратегию.
Эти проблемы требуют, чтобы организация выстроила новый потенциал, такой как скорость, способность к обучению, подвижность, ответственность. НИМ необходимо будет играть ведущую роль в развитии этих новых способностей и потому новым полномочием НИМ будет:
1) Стать партнёром в реализации стратегии, что потребует участия НИМ в: определении организационной структуры, проведении организационного аудита; определении методов обновления частей организационной архитектуры; оценке своей собственной НЯ работы и установки ясных приоритетов;
2) Стать административным экспертом путем улучшения и автоматизации административных систем;
3) Стать чемпионом среди работников, что потребует стать защитником работников;
4) Стать посредником в изменениях, что будет включать в себя построение способности организации адаптироваться, справляться и охватывать изменения.
Профессионалам НЯМ потребуется сосредоточиться на создании ценностей компании и создать механизмы, которые обеспечат быстрые результаты для бизнеса.
Существует три категории проблем конкуренции в управлении человеческими ресурсами:
1) Глобальная проблема, которая включает экспансию организаций на региональные и мировые рынки и проблему подготовки работников к работе на этих территориях (в том числе культурные изменения);
2) Проблема удовлетворения потребностей акционеров, которая включает в себя выплаты акционерам, развитие работников и создание положительной рабочей среды (поощрение и признание);
3) Проблема конкуренции посредством систем высококачественного выполнения работы, которая требует изменений в рабочих ролях работника и менеджера и интеграции технологии и организационных социальных систем [3].
Цели по управлению персоналом, сформулированные менеджерами компании должны быть конкретны, измеримы, согласованы и определены во времени. Они в достаточной степени должны отвечать вызовам среды и бизнес-стратегии.
Важным показателем эффективности работы менеджеров над кадровой политикой и стратегией управления персоналом является рентабельность инвестиций в человеческий капитал. В процессе оценки результатов могут быть использованы следующие критерии:
A) индивидуальные показатели - касаются креативности конкретного человека внутри организации;
Б) культурный аспект - культура влияет на то, как компания распределяет ресурсы, какие системы она использует, какие результаты ожидает, каково будет вознаграждение за достигнутые результаты, а также какие санкции могут применять менеджеры. Все компании должны установить чёткое соответствие между стратегиями, практиками и культурой, чтобы достичь успеха;
B) показатели результативности - помимо процессов и систем, важно регулярно измерять показатели результативности конкретного работника;
Г) характеристики процессов включают определение эффективности работников и процессов управления результативностью и развитием на основе выявления разрывов и недостатков улучшения будущей деятельности;
Д) анализ различий - оценка того, имеют ли работники внутри компании равные возможности, должна стать постоянной практикой [4].
Необходима комплексная оценка результативности управления человеческими ресурсами на основе всех вышеперечисленных процессов оценки и критериев.
Список литературы
1. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д. А. Безделов - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 448 с.
2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного ИЯ-менеджмента. - Москва: Дело, 2007.
3. Харрингтон Дж. Совершенство управления изменениями. - Москва: РИА «Стандарты и качество», 2008.
4. Тимошина Т.П., Алёшина Ю.В. Таксономия менеджеров ТНК и развивающиеся рынки. Материалы МНПК "Проблемы образования, инновации и менеджмент знаний в подготовке компетентных кадров", М. - Тула : Изд-во ТулГУ, 2012, сс. 126-131.
5. Ковшова Т.П., К вопросу о применении модели множественной регрессии в HRM., Актуальные проблемы социально-трудовых отношений: материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. - Махачкала: НИЦ "Апробация", 2016. - 338 с., с. 184-186.
6. ценка товаров в соответствии с российскими стандартами и МСФО/ Горохов А.А., Прищепа Л.В.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 5 (15). С. 48-56.
7. МСФО и РСБУ: различия и методы сближения/ Прищепа Л.В., Буряк В.А., Горохов А. А. // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 6 (16). С. 134-140.
8. Кластерный анализ кредитно-инвестиционной политики казахстанских банков/ Ковшова Т.П., Кадочникова В.П., Кендюх Е.И.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 1 (11). С. 130-137.
9. К вопросу о качестве ссудного портфеля банка/ Тимошина Т.П., Усенов Н.// В сборнике: Будущее науки - 2013, Материалы Международной молодежной научной конференции. Ответственный редактор Горохов А. А.. 2013. С. 227-231.
10. К вопросу о работе АО «ЖИЛСТРОЙСБЕРБАНК КАЗАХСТАНА»/ Тимошина Т.П., Рахимжанова Н.Б.// В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения, Ответственный редактор Горохов А. А.. 2013. С. 235-243.
11. К вопросу о жилищном строительстве в республике Казахстан/ Тимошина Т.П., Рахимжанова Н.Б.// В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения, Ответственный редактор Горохов А. А.. 2013. С. 235-238.
Saiko Viktor M., Ph. D., Master of Science in Economy, Senior Teacher of Finance and management department, the North Kazakhstan State University named after Manash Kozybayev, Petropavlovsk, Kazakhstan. ([email protected]) Kovshova Tatyana P., Master of Science in Economy, МВА, Senior Teacher of Finance and
management department, the North Kazakhstan State University named after Manash Kozybayev, Petropavlovsk, Kazakhstan. ([email protected]) TO THE QUESTION OF STRATEGIC PERSONNEL MANAGEMENT IN THE COMPANY
Shows managers on HR strategy of the company, including under the influence of the policy of internal growth and generic strategy of differentiation. Shows the mechanisms of activation of financial Director and Director of marketing services for the job. Lists the problems and powers of human resources management in modern conditions.
Key words: strategic HRM, strategic map, balanced scorecard, performance management and development, cascading objectives, role profile, orientation and induction, career management, remuneration and reward system.
