CC BY
96
Социологическое исследование как метод мониторинга управленческой эффективности на крупных российских предприятиях. Social research as an approach of management efficiency's monitoring in Russian
companies.
Шорина Мария Викторовна аспирантка факультета Государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова mshorina@gmail.com
Аннотация
Проблема эффективности системы управления затрагивает множество крупных российских предприятий. В связи с этим необходимы простые методы мониторинга ситуации, позволяющие руководству компании проанализировать текущую ситуацию, выявить проблемы и найти пути их решения. Метод, в основу которого легло социологическое исследование, описанный в данной статье, позволяет выявить слабые места организации в системе управления и предлагает спектр возможных решений.
Abstract
The problem of management system's efficiency is well known in many Russian concerns. In this case it's necessary to invent simple monitoring approaches which analyze current situation in the company and find out problems and possible solutions. Described in this article social research approach discovers weak spots of organization and offers capable solutions.
Ключевые слова
Социологическое исследование, система управления, эффективность, мотивация, человеческие ресурсы, служба по работе с персоналом.
Keywords
Social research, management system, efficiency, motivation, human resources, HR.
Введение
Человеческий капитал уже является важнейшим ресурсом в развитых странах, в России, однако предприятия только начинают это понимать. В крупнейших компаниях за внутренний климат на предприятии, отношение к персоналу, корпоративную культуру отвечает HR-служба. Именно от нее зависит качество работы сотрудников в компании, их отношение к делу, популярность компании на рынке труда. В целом, все функции службы по работе с персоналом направлены на улучшение условий труда, уменьшение текучки кадров. Можно сказать, что HR-служба формирует благоприятный климат в организации для максимально эффективной работы сотрудников. Именно поэтому эффективность работы всего коллектива компании напрямую зависит от эффективности работы службы персонала. В данной статье будет представлен простой и недорогостоящий метод оценки работы HR-службы компании, направленный на выявление существующих проблем и будут представлены возможные выходы из сложившейся ситуации. По мнению автора, при анализе эффективности работы HR-отделов первыми должны оценивать их работу сами сотрудники компании посредством социологического исследования.
1. Описание исследования
Целью данного исследования было выявить насколько действующая управленческая система, бизнес процессы, система мотивации и подбора персонала влияют на внутренний климат в компании. Выявить проблемные зоны в конкретных подразделениях и дать рекомендации по их дальнейшему изучению или устранению.
Исследование проводилось посредством онлайн-анкетирования. В опросник вошло 24 вопроса, на которые респондентам было предложено ответить, используя порядковую шкалу с баллами от 1 до5-ти.
Данное социологическое исследование должно отвечать на два основных вопроса:
1. Насколько эффективно в компании работают процессы, отвечающие за:
■ Постановку целей.
■ Контроль результатов деятельности.
■ Взаимодействие между подразделениями.
■ Подбор и развитие персонала.
2. Насколько мотивация персонала способствует эффективной работе вышеперечисленных процессов в компании? Другими словами, существуют ли на данном предприятии:
■ Полномочия и инструменты для достижения целей.
■ Оценка и вознаграждение по результатам работы.
■ Подходы и заинтересованность во взаимодействии.
■ Возможности для роста.
Эффективность работы процессов на предприятии связана с постановкой целей. П. Друкер1, один из авторов системы Management by Objectives, утверждал, что каждый элемент системы управления в компании должен иметь четкие цели. В свою очередь цели каждого элемента системы должны отражаться и не противоречить иерархии целей внутри компании. В связи с этим для правильно работы процессов в компании необходима четкая система целей и задач, а каждый сотрудник предприятия должен знать и понимать цели, как своего подразделения, так и компании в целом. Следующий блок вопросов посвящен постановке целей в компании:
Постановка целей:
1. Я знаю и понимаю цели Компании.
2. Я знаю и понимаю свои цели и целевые показатели, достижения которых ожидает от меня мой непосредственный руководитель.
3. Я понимаю, как моя работа влияет на результаты работы всей компании.
Как и на все последующие вопросы, респонденты отвечают, используя следующую порядковую шкалу:
Варианты оценки:
Вариант ответа Балл
Полностью не согласен 1
Скорее не согласен 2
Частично согласен 3
Скорее согласен 4
Полностью согласен 5
Рис. 1.1. Порядковая шкала для ответов на вопросы анкетирования.
Цели и задачи Компании не будут достигаться без понимания и принятия их со стороны сотрудников предприятия. В связи с этим, необходимо проверить насколько персонал компании понимает и принимает не только цели своего подразделения, но и всего предприятия в целом. Для этого был создан второй блок вопросов анкетирования:
Полномочия и инструменты для достижения целей:
4. Моё руководство поощряет меня проявлять инициативу для достижения лучших результатов.
5. Мой непосредственный руководитель чётко информирует меня о конкретных целях моего подразделения.
1 См.: Drucker, Peter The Practice of Management. - NY: Harper, 1954
6. У меня лично есть все необходимые ресурсы и полномочия для эффективного выполнения моих обязанностей и достижения поставленных передо мной целей.
Таким образом, первый блок вопросов служит для выявления компетентности персонала компании в вопросе понимания целей Компании. А второй блок, в свою очередь, помогает выяснить, насколько персонал мотивирован на знание и понимания системы целей предприятия.
Следующий блок вопросов посвящен контролю результатов в Компании:
Контроль результатов:
7. Я знаю, по каким параметрам оценивается моя работа.
8. Моё руководство всегда доводит до моего сведения оценку моей работы и рекомендации по улучшению результатов.
9. В компании вознаграждение сотрудников ясно увязано с достижением определенных результатов.
Наличие контроля результатов является важнейшим элементом стратегического развития компании. Исследование, описанное П. Татичи2, подтверждает, что, согласно многочисленным опросам на предприятиях, мониторинг результатов является неотъемлемой частью реализации стратегии устойчивого развития. Но связаны ли результаты работы с системой мотивации персонала и насколько адекватно, по мнению персонала, она осуществляется? Чтобы выяснить ответы на эти вопросы, разработан следующий блок вопросов анкетирования.
Оценка и вознаграждение по результатам работы:
10. Мой непосредственный руководитель адекватно оценивает мою работу и достижения.
11. Вознаграждение (как денежное, так и прочее), которое я получаю, отражает результативность моей работы.
12. Система вознаграждения поощряет достижение высоких результатов работы.
Взаимодействие между подразделениями внутри организации еще один важный пункт для мониторинга в компании. Ведь «основной задачей управления социальной системой является организация взаимодействия ее участников».3 От уровня и качества совместной работы различных департаментов и отделов в ор-
2 См. : Paolo Taticchi Business Performance Measurement and Management: New Contents, Themes and Challenges, Springer 2010, с.142
3 См.: А. М. Лялин Теория менеджмента. СПб.: Питер, 2009. С.336
ганизации зависит как качество работы всей компании, так и скорость процессов, и финансовые результаты.
Взаимодействие между подразделениями:
13. В компании налажено эффективное взаимодействие между подразделениями.
14. Моё подразделение получает необходимую поддержку от других подразделений для достижения наших целей.
15. Сотрудники в моём подразделении доверяют друг другу и поддерживают друг друга.
Следующий блок вопросов позволяет выявить существует ли эффективный инструментарий для взаимодействия между подразделениями в компании.
Подходы и заинтересованность во взаимодействии:
16.Система мотивации поощряет сотрудничество с другими подразделениями.
17. В компании существует адекватный механизм для обмена опытом и идеями между подразделениями.
18. Информация и задачи, поступающие от моего непосредственного руководства и высшего руководства, не противоречат друг другу.
Подбор и развитие персонала - последний из существенных факторов, влияющих на работу компании. Многие работы как российских, так и зарубежных авторов подтверждают исключительную важность этого фактора в развитии компании. Среди них такие авторы, как Пугачев, Герчиков, Макхем, Пригожин, Зельцер и др4. Седьмой блок вопросов посвящен именно работе НЯ-службы в компании.
Поиск и развитие персонала:
19. Существующий процесс найма персонала обеспечивает подбор сотрудников, обладающих необходимыми качествами и квалификацией для соответствующих должностей.
20. Моему предприятию хорошо удаётся сохранять лучших сотрудников.
21. Лучшим сотрудникам предоставляются особые возможности для развития.
4 См. Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.:Аспект Пресс, 2008; Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.; Макхем К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999; Пригожин А.И. Социологические аспекты управле-нияю - М.: Знание, 1974.; Зельцер И.М.. Зельцер Б.М. Эффективность системы управления персоналом: сущность и критерии. - Новосибирск, Новосиб. Ин-т программ. Систем, 2002;
Последний блок вопросов анкетирования посвящен исследованию возможностей для роста в компании. По данным опроса рекруттинговой компании Kelly Services, проведенным в 2012 году, возможность карьерного роста является вторым по значимости мотиватором для большинства респондентов5.
Возможности для роста:
22. Меня привлекают перспективы карьерного роста в компании
23. Я четко понимаю, какие шаги мне необходимо предпринять, чтобы получить более высокую должность.
24. У меня есть хорошие перспективы карьерного роста в компании.
Таким образом были выбраны основные вопросы исследования эффективности системы управления в компании.
2. Этапы проведения исследования
Исследование проводилось автором в крупной российской управляющей компании. Проект исследования состоял из трех этапов.
га Й
И 1
Этап 1 i Этап 2 1 i Этап 3
Опрос сотрудников компании J г Анализ результатов J г Итоги проекта
п i
I-
о ю га
о.
ф
о.
ф
ч
о о
■ Анкета включает около 24 утверждения покрывающих все 8 факторов оценки
■ Исследование является сплошным, в связи с этим опрашиваются все сотрудники компании
■ Анкеты распространяются по электронной почте в виде ссылки на страницуопроса в интернете
■ Гарантируется анонимность респондентов
■ Выявление проблемных областей в трех разрезах:
• В целом по Компании
• В сравнении ответов высшего руководства, менеджмента среднего звена и специалистов
• В сравнении ответов по структурным подразделениям (финансы,персонал и т.д.)
Список проблемных зон по компании в целом, в разрезе по подразделениям и уровням управления (высшее руководство, менеджмент среднегозвена,специалисты) По каждой проблемной зоне выносятся предложения по улучшению ситуации исходя из лучших практик
Рис. 1.2. Этапы проведения исследования
Анкета, состоящая из 24 вопросов, была размещена на специальном ресурсе http://questionpro.com, позволяющем создавать собственные опросники с различными шкалами и подсчитывать результаты после окончания исследования. После этого каждому сотруднику компании было отправлено письмо на электронную почту с просьбой ответить на вопросы представленные в данной статье выше.
5 См.: kellyservices.ru Мотивация персонала 2012: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег?
Список вопросов предваряет блок вопросов, позволяющих определить сферу деятельности и позицию человека в компании.
■ В каком структурном подразделении вы работаете:
a) Продажи
b) Финансы
c) Логистика
d) Служба по работе с персоналом
e) Маркетинг
О ИТ и технические службы д) Другие
■ Какую позицию вы занимаете в компании:
a) Руководитель высшего звена (генеральный директор, гл. инженер, гл. бухгалтер, директора)
b) Руководитель среднего звена (заместители директоров, начальники служб, отделов, бюро)
c) Специалист (остальные работники управления)
Данное разграничение впоследствии позволит выполнить анализ ситуации в компании в трех разрезах:
1. В целом по компании
2. В сравнении ответов высшего руководства, менеджмента среднего звена и специалистов
3. В сравнении ответов по структурным подразделениям (финансы, персонал и т.д.)
Измеряя значение математического ожидания и среднеквадратичного отклонения для каждого из блоков опроса, получаем для каждого блока интервалы «среднее», «ниже среднего» и «выше среднего».
Таким образом, в целом по компании формируется следующие выводы:
Насколько эффективно работают данные процессы в Компании?
Насколько мотивация персонала способствует эффективной работе процессов в Компании?
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями
Подбор и развитие персонала
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересован-ность во взаимодействии
Возможности для роста
Выше среднего Среднее Ниже среднего
Рис. 1.3. Результаты исследования по компании
На рис. 1.3. показаны результаты исследования в целом по компании, из которых можно понять, что наибольшие проблемы в компании возникают в процессе взаимодействия между подразделениями, но в компании есть хорошие возможности карьерного роста сотрудников. Таким образом, данный график помогает понять общую картину сильных и слабых сторон компании в системе управления персоналом.
Далее результаты рассматриваются более детализировано - по каждому структурному подразделению. Следующая таблица (Рис.1.4.) отражает комперативный анализ системы управления по каждому из подразделений:
Департаменты Насколько эффективно работают данные процессы в Компании? Насколько мотивация персонала способствует эффективной работе процессов в Компании?
Постановка целей Контроль результатов Взаимодейст вие между подраз делен иями Подбор и развитие персонала Инструменты для достижения целей Оценка и вознагражден ие Заинтересова нность во взаимодейств ии Возможности для роста
Продажи 3.8 4.3 3.7 2.8 3.9 3.6 3.9 3.8
Финансы 3.9 4.0 3.5 3.1 4.0 3.5 4.0 3.7
Логистика 3.6 3.9 3.0 2.7 3.7 2.9 3.6 3.6
Служба по работе с персоналом 3.7 3.9 3.4 2.9 3.8 3.5 3.8 3.8
Маркетинг 3.6 3.8 2.9 2.8 3.7 3.1 3.7 3.4
ИТ и технические службы 3.8 4.0 3.3 3.2 3.7 3.1 3.7 3.4
Другие 4.0 4.1 3.4 3.3 3.9 3.3 4.0 3.7
I | Выше среднего I I Среднее I I Ниже среднего
Во всех департаментах методы подбора и развития персонала нуждаются в улучшениях
В целом невысокие результаты указаны в Supply chain и маркетинге
Рис. 1.4. Результаты исследования по структурным подразделениям
Данная таблица отражает слабые и сильные стороны каждого из подразделений по каждому блоку, входящему в анализ системы управления персоналом. HR-службе и менеджменту компании эта схема поможет понять, какие конкретно проблемы необходимо решать в каждом из подразделений компании. Далее в данной главе автором будут предложены конкретные решения, которые может предпринять служба по работе с персоналом, чтобы улучшить систему управления в компании.
Аналогично автором были проанализированы ответы сотрудников в зависимости от занимаемой ими должности. Следующая таблица показывает, как отвечали специалисты, менеджеры среднего и высшего звена.
Насколько эффективно работают данные процессы в Компании? Насколько мотивация персонала способствует эффективной работе процессов в Компании?
Департаменты Постановка целей Контроль результатов Взаимодейст вие между подраз делен иями Подбор и развитие персонала Инструменты для достижения целей Оценка и вознагражден ие Заинтересова нность во взаимодейств ии Возможности для роста
Менеджеры высшего звена 4.2 4.1 3.9 3.2 3.6 3.8 4.2 4.2
Менеджеры среднего звена 3.0 3.0 3.2 2.9 2.8 2.9 4.2 3.6
Специалисты 2.8 3.2 3.3 2.9 3.4 3.0 3.7 3.4
• Основные проблемы возникают при постановке целей и контроле результатов у менеджеров среднего звена и специалистов
• Так же по мнению персонала среднего звена и ниже подбор и развитие персонала осуществляется не достаточно эффективно
I | Выше среднего
0 Среднее
1 | Ниже среднего
Рис. 1.5. Результаты исследования по должностям
Таким образом исследование, проведенное автором, было проанализировано с 3-х различных сторон: в общем по компании, по структурным подразделениям и по должностям. Такое рассмотрение вопроса позволяет отделу по работе с персоналом и приглашенным специалистам оценить не только сильные и слабые стороны компании в общем, но и рассмотреть их более глубоко, посредством трех разрезов.
Возможен и дальнейший более глубокий анализ результатов. При выявлении проблемной зоны в конкретном подразделении можно рассмотреть ответы на вопросы в этом отделе более подробно. Каждый вопрос можно рассмотреть по конкретному подразделению и даже в сравнении с другим:
Постановка целей. Финансы vs Логистика
Финансы
Логистика
Моё руководство поощряет меня проявлять инициативу для достижения лучших результатов
2,50
2,67
Мой непосредственный руководитель чётко информирует меня о конкретных целях моего подразделения
3,17
3,00
У меня лично есть все необходимые ресурсы и полномочия для эффективного выполнения моих обязанностей и достижения поставленных передо мной целей
3,67
2,67
Рис. 1.6. Результаты исследования по подразделениям в сравнении
Таким образом можно понять, как отвечали сотрудники на конкретные вопросы анкеты, и сравнить их ответы с ответами других отделов. Это позволит выявить, в каких регламентирующих документах по конкретным отделам необходимо искать проблемы и недоработки.
3. Рекомендации и дальнейшие шаги по результатам исследования
Так как данное исследование было проведено в виде экспресс-анализа для выявления проблемных зон предприятия, опишем дальнейшие рекомендации и шаги по каждой возможной проблемной зоне, выявленной в ходе опроса. В каждом блоке будут рассмотрены три «экстремальных» варианта ответов респондентов. Для каждого из вариантов будут даны конкретные рекомендации и дальнейшие шаги.
3.1 Блок «Понимание целей»
Рассмотрим возможные «экстремальные» или «краевые» варианты результатов исследования по блоку «Понимание целей»:
Рекомендации по устранению проблемных зон (1 / 4) Понимание целей
Насколько эффективно
работают данные процессы в Компании?
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Насколько мотивация персонала способствует
эффективной работе процессов в Компании?
Полномочия и инструменты пя достижения целей
Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: Большинство сотрудников имеют необходимые полномочия и инструменты для достижения ирлей Компании, но цели не достаточно прозрачны или достижимы.
Решение: Проработка постановки целей при помощи концепция SMART( Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Bound)
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
По
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: Поставленные цели ясны для большинства сотрудников, но у них нет инструментов и полномочий для их достижения.
Решение: Все показатели КР1 должны соответствовать уровню полномочий человека или подразделения, которому ставится КР1.
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: Большинство сотрудников не понимают целей Компании и не имеют достаточных полномочий для их достижения.
Решение: Введение каскадированной сверху системы КР1 (от ирлей компании - к целям подразделений).
Рис. 1.7. Возможные «экстремальные» результаты блока «Понимание целей» и рекомендации по устранению проблемных зон
Первая «краевая ситуация», рассмотренная на Рис. 1.7, характеризуется проблемой постановки целей в компании при наличии полномочий и инструментов для достижения целей у сотрудников. То есть большинство сотрудников имеют необходимые полномочия и инструменты для достижения целей Компании, но цели не достаточно прозрачны или не достижимы:
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Рис. 1.8. Первая краевая ситуация
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
«Понимание целей»
Такие ситуации могут возникать и возникают в российских компаниях, по различным причинам:
• отсутствия дерева целей в Компании;
• формального подхода к созданию дерева целей Компании;
• плохой информированности о целях и задачах каждого сотрудника;
• цели и задачи, поставленные сотруднику, не соответствуют действительности.
В связи с вышеуказанными причинами можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы:
• проведения функционального аудита;
• проработка постановки целей при помощи концепция SMART(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Bound);
• построение дерева целей компании и соответствующих показателей KPI;
• проведение стратегического аудита с последующим внедрением системы MBO (Управления по целям).
Рассмотрим второю «экстремальную» ситуацию данного блока:
Постановка целей
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Рис. 1.9. Вторая краевая ситуация блока «Понимание целей»
Здесь в компании четко поставлены цели каждому подразделению и сотруднику, и персонал их понимает, но у людей отсутствуют инструменты и полномочия для достижения поставленных задач. Данная ситуация на предприятии может происходить в силу следующих причин:
• цели, поставленные сотрудникам, не соответствуют их полномочиям;
• менеджмент среднего звена неверно делегирует полномочия, подчиняющемуся ему персоналу;
• цели, поставленные сотрудникам, не являются выполнимыми в силу конъюнктуры рынка.
Рассмотрим возможные решения для вышеописанной ситуации:
• провести функциональный аудит на предмет соответствия целей сотрудников их полномочиям;
• если в компании существует и внедрена система ^^ то необходимо проверить, чтобы все показатели соответствовали уровню полномочий человека или подразделения, которому ставится
• провести мотивационный аудит с последующим установлением системы для каждого сотрудника. И, наконец, рассмотрим последнюю «краевую» ситуацию в блоке «Постановка целей»:
Постановка целей
Полномочия и инструменты для достижения целей
Контроль результатов
Возможности для роста
Оценка и вознаграждение по результатам работы Взаимодействие между Подходы и заинтересован-
подразделениями ность во взаимодействии
Подбор и развитие персонала
Рис. 1.10. Третья краевая ситуация блока «Понимание целей»
Эта ситуация характеризуется как отсутствием понятных целей для каждого сотрудника, так и недостатком полномочий и инструментов для их достижения. К сожалению, это не редкость даже для крупных и успешных компаний на российском рынке. Особенно это характерно для компаний, которые были созданы еще во времена СССР и успели изменить экономику предприятия в связи с новым государственным строем, но не перешли на другой уровень системы управления персоналом. В таких компаниях зачастую остались старые документы, регламентирующие работу сотрудников, но изменились функциональные обязанности подразделений и каждого человека в отдельности. В этом случае перед компанией и прежде всего службой по управлению персоналом стоит сложная задача построения с нуля новой системы управления персоналом с разработкой всех необходимых регламентирующих документов, системы мотивации, системы и.т.д. В этом случае решением является полноценный кадровый аудит, состоящий и из правовой, функциональной и стратегической составляющей.
3.2 Блок «Осуществление контроля»
Переходим к следующему блоку нашего исследования, который рассматривает и оценивает эффективность процедур осуществление контроля результатов работы и мотивацию персонала по достижению этих результатов.
Многие российские компании продолжают работать, не внедряя современные мотивационные системы для персонала. Для этих организаций единственным мотивирующим фактором является выплата премий. Зачастую эти денежные вознаграждения выплачиваются, исходя исключительно из субъективной оценки работы сотрудника со стороны начальства. Если это еще возможно осуществлять более ли менее объективно в компаниях с малой численностью персонала, то в крупных компаниях эта ситуация не представляется объективно разрешимой. В связи с этим самой лучшей оценкой для работника является объективный показатель результата его работы, такой как грамотно рассчитанный Сотрудник должен знать, от каких показателей зависит его мотива-
ционное вознаграждение, и стремиться именно к этим результатам в своей работе. Данный блок опроса показывает как ведется в компании контроль за результатами работы сотрудников и насколько последние мотивированы на эффективное выполнение своих функциональных обязанностей:
Рекомендации по устранению проблемных зон (2 / 4) Осуществление контроля
Насколько эффективно
работают данные процессы в Компании?
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Насколько мотивация персонала способствует
эффективной работе процессов в Компании?
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: Большинство сотрудников мотивированы на эффективное выполнение совей работы, но контроль результатов их деятельности осуществляется плохо.
Решение: Разработка системы контроля за результатами деятельности сотрудников и подразделений, ознакомление персонала с этой системой.
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: Контроль результатов осуществляется на должном уровне, но система мотивации не заточена на конкретные результаты работы сотрудников.
Решение: Проведение мотивационного аудита. Построение системы показателей, связывающих систему контроля с системой мотивации каждого сотрудника.
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: Контроль и мотивация сотрудников на результаты работы являются слабым звеном в компании.
Решение: Построение системы контроля, связанной с системой мотивации пероонала на предприятии.
Рис. 1.11. Возможные «экстремальные» результаты блока «Осуществление контроля» и рекомендации по устранению проблемных зон
Рассмотрим первую «экстремальную» ситуацию данного блока.
Постановка целей
Контроль результатов
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Рис. 1.12. Первая краевая ситуация блока «Осуществление контроля»
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Здесь большинство сотрудников мотивированы на эффективное выполнение своей работы, но контроль результатов их деятельности осуществляется плохо. В связи с этим их результаты работы могут не отражаться на их мотивационном вознаграждении, а это приводит к снижению эффективности работы как каждого сотрудника, так и
предприятия в целом. Это достаточно типичная проблема для многих компаний. Ситуация характеризуется тем, что мотивационная система персонала есть, но она по различным причинам не работает или носит формальный характер. Причинами этой ситуации могут быть следующие факторы:
• менеджмент компании не согласен с существующей системой мотивации;
• отсутствует или не работает система контроля результатов на предприятии.
Возможными решениями данной проблемы могут служить следующие методы:
• стратегический аудит с использованием методики ССП (сбалансированная система показателей), англоязычный аналог - Balanced Scorecard или BSC;
• построение системы контроля по текущей системе мотивации персонала;
• функциональный аудит - анализ эффективности работы управление персоналом по осуществлению контроля результатов работы сотрудников и подразделений.
Перейдем к следующей краевой ситуации данного блока:
Постановка целей
Контроль результатов
Полномочия и инструменты для достижения целей
Оценка и вознаграждение по результатам работы
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Рис. 1.13. Вторая краевая ситуация блока «Осуществление контроля»
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
В данном примере контроль результатов осуществляется на должном уровне, но система мотивации не заточена на конкретные результаты работы сотрудников. Данная проблема может происходить в компании по ряду причин:
• отсутствие системы мотивации, связанной с результатами работы сотрудника;
• решение о мотивационном вознаграждении принимается субъективно исходя из мнения начальства о «хорошо» или «плохо» сделанной работе;
• показатели системы мотивации устарели и не соответствуют текущим задачам сотрудников.
В связи с этим могут быть рекомендованы следующие методы устранения данной проблемы:
• мотивационный аудит с постановкой показателей КР1;
• мотивационный аудит с целью актуализации текущей системы мотивации на предприятии.
И, наконец, рассмотрим третью «краевую» ситуацию в компании в блоке «Осуществление контроля».
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Рис. 1.14. Третья краевая ситуация блока «Осуществление контроля»
Третья экстремальная ситуация этого блока характеризуется отсутствием или плохой работой как системы контроля, так и системы мотивации, направленной на результат работы на данном предприятии. Причин данной ситуации может быть множество. Одна из таких причин довольно распространена в крупных российских компаниях. Чаще других затрагиваются производственные организации. В связи с финансовыми проблемами компании акционеры и совет директоров начинают довольно часто менять управленческие команды на предприятии во главе с генеральными директорами. В связи с частотой замены таких команд ни одна из них не успевает довести ни один проект до конца, с приходом новый команды начинается осуществление новых проектов. В связи с этим зачастую на предприятии долго никто не может навести порядок. Как раз в этой ситуации могут помочь независимые консалтинговые компании, привлеченные к работе непосредственно акционерами или советом директоров холдинга. Виды и методы, применяемые данными компаниями, перечислены ниже:
• стратегический аудит с последующей постановкой системы контроля в компании;
• мотивационный аудит для связи системы контроля с мотивацией сотрудников.
3.3 Блок «Взаимодействие между подразделениями»
Еще одной важной задачей для службы управления персоналом является построение эффективного взаимодействия между подразделениями внутри компании. На практике огромное количество проблем, проволочек, срыва сроков и невыполнения задач происходит из-за плохого взаимодействия между подразделениями или конфликта двух подразделений. Причинами данного процесса могут служить разнообразные факторы, как то политическая подоплека, конфликт руководителей отделов, борьба за функционал и, как следствие, за влияние и т.д. Задача по мониторингу и выстраиванию качественного взаимодействия между подразделениями стоит перед HR-службой. Рас-
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
смотрим возможные экстремальные ситуации по блоку «Взаимодействия между подразделениями»:
Рекомендации по устранению проблемных зон (3 / 4) Взаимодействие между подразделениями
Насколько эффективно
работают данные процессы в Компании?
Постановка целей Контроль результатов
Взаимо действие между подразделениями
Подбор и развитие персонала
Постановка целей Контроль результатов
Взаимодействие между делениями Подбор и развитие персонала
Постановка целей Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями
Подбор и развитие персонала
Насколько мотивация персонала способствует
эффективной работе процессов в Компании?
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: У сотрудников есть инструменты и желание для взаимодействия между подразделениями, но эффективного взаимодействия не происходит.
Решение: Функциональный аудит: анализ функций, по которым необходимо осуществлять взаимодействие, выяснение причин отсутствия оного.
Проблема: Взаимодействие между подразделениями осуществляется, но подхода и заинтересованности к этому у сотрудников нет, в связи с этим взаимодействие носит формальный характер.
Решение: Проведение функционального и мотивационного аудита. Анализ функций по которым осуществляется взаимодействие и добавление мотивационных рычагов его стимулирования.
Проблема: Взаимодействие , как и мотивация для его осуществления отсутствует.
Решение: Проведение функционального и мотивационного аудита. Анализ функций по которым осуществляется взаимодействие и построение системы мотивации под них.
Рис. 1.15. Возможные «экстремальные» результаты блока «Взаимодействие между подразделениями» и рекомендации по устранению проблемных зон
Рассмотрим первую «краевую» ситуацию данного блока.
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Рис. 1.16. Первая краевая ситуация блока «Взаимодействие между подразделениями»
Проблема этой ситуации заключается в том, что у сотрудников есть инструменты и желание для взаимодействия между подразделениями, но эффективного взаимодействия не происходит по следующим причинам:
• конфликт интересов подразделений;
Постановка целей Контроль результатов
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
• дублирование функций, выполняемых подразделениями;
• конфликтная ситуация между руководителями подразделений;
• политическая борьба между подразделениями за сферы влияния. Возможным решением данной проблемы будет проведение независимой оценки
ситуации и внедрения методов решения привлеченной консалтинговой компанией:
• функциональный аудит: анализ функций, по которым необходимо осуществлять взаимодействие, выяснение причин отсутствия оного;
• стратегический аудит: построение функционала компании без дублирования функций с разделением полномочий подразделений организации.
Переходим ко второй «экстремальной» ситуацией в данном блоке.
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Рис. 1.17.Вторая краевая ситуация блока «Взаимодействие между подразделениями»
Как мы видим по результатам опроса, взаимодействие между подразделениями осуществляется, но подхода и заинтересованности к этому у сотрудников нет, в связи с этим взаимодействие носит формальный характер.
Решением в данной ситуации может служить проведение функционального и мо-тивационного аудита. Необходимо провести анализ функций, по которым осуществляется взаимодействие, и добавить мотивационные рычаги для его стимулирования. Эта процедура может быть проведена службой по работе с персоналом самостоятельно, так как она не затрагивает конфликта интересов внутри компании, поэтому не требует вмешательства независимых экспертов.
И последняя «краевая» ситуация внутри данного блока выглядит следующим образом:
Постановка целей Контроль результатов
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Постановка целей Контроль результатов
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы
Взаимодействие между подразделениями
Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Подбор и развитие персонала
Рис.1.18.Третья краевая ситуация блока «Взаимодействие между подразделениями»
Здесь взаимодействие между подразделениями, как и мотивация для его осуществления, отсутствует. В связи с этим необходимо проведение функционального аудита для выявления функций, по которым происходит взаимодействие между подразделениями. Если такие функции существуют, то необходимо воспользоваться методами мо-тивационного аудита для построения или видоизменения грамотной системы мотивации, способной стимулировать эффективное взаимодействие внутри организации. Если в компании при этом нет конфликта интересов между руководителями данных подразделений, то НЯ-служба может осуществлять данные процедуры самостоятельно, если же конфликт есть - желательно привлечь независимые организации.
3.4 Блок «Подбор и развитие персонала»
Анализ качества подбора и развития персонала в компании является ключевым фактором оценки работы НЯ-службы. И в данной ситуации социологический порос подходит лучше многих других способов исследования. Ведь кто, как ни коллеги, работающие с новым сотрудником, могут определить, насколько хорошо он подходит на эту должность, как быстро он влился в коллектив, насколько его система ценностей соотносится с ценностями компании. Сотрудники НЯ-подразделения уже оценили данного соискателя, когда приняли его на работу, а вот оценить работу самих НЯ-менеджеров смогут только коллеги вновь прибывших. То же касается и развития в компании. Только сотрудники в состоянии оценить, насколько система мотивации и поощрений способна служить продвижению их в компании, насколько она понятна и доступна для всех без исключения сотрудников организации. Именно на эти вопросы позволят ответить результаты последнего блока нашего опроса.
Рекомендации по устранению проблемных зон (4 / 4) Подбор и развитие персонала
Насколько эффективно
работают данные процессы в Компании?
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями
Подбор и развитие персонала
Насколько мотивация персонала способствует
эффективной работе процессов в Компании?
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями
Подбор и развитие
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
п
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями
Подбор и развитие персонала
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Проблема: В компании есть прекрасные возможности для роста персонала, но подбор и система развития сотрудников недостаточно эффективны.
Решение: Проведение анализа эффективности работы HR-службы
Проблема: Побор осуществляется хорошо, но нет возможностей для роста сотрудников в компании. Решение: Проведение социального аудита №-службы компании. Внедрение лучших практик по развитию персонала.
Проблема: Подбор и развитие персонала осуществляются плохо. Нет возможностей для р о ста.
Решение: Проведение кадрового аудита анализа эффективности работы HR-службы. Принятие решение о разработке стратегии HR-подразделения.
Рис. 1.19. Возможные «экстремальные» результаты блока «Подбор и развитие персонала» и рекомендации по устранению проблемных зон
Рассмотрим первую проблемную ситуацию блока «Подбор и развитие персонала»:
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста Рис. 1.20.Первая краевая ситуация блока «Подбор и развитие персонала»
Эта ситуация характеризуется низким качеством подбора персонала, при условии существования хороших возможностей для роста сотрудников в компании. Это может происходить по нескольким причинам:
• низкий уровень зарплат в компании, по сравнению со среднерыночными параметрами, в связи с этим НЯ-служба не может найти достойных сотрудников на такую оплату труда;
Постановка целей Контроль результатов
Взаимодеиствие между подразделениями Подбор и развитие персонала
• невысокий уровень кадров в самом НЯ-подразделении, слабые знания в своей области не дают возможности найти хороших сотрудников.
Среди возможных решений данной проблемы менеджменту рекомендуется:
• провести кадровый аудит по оценке эффективности работы НЯ-службы силами независимых консультантов (определить проблемы и возможные решения исходя из лучших практик);
• провести кадровый аудит на предмет соответствия уровня заработных плат по отношению к рынку труда.
Рассмотрим следующую «краевую» ситуацию данного блока:
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Рис. 1.21.Вторая краевая ситуация блока «Подбор и развитие персонала»
В этом случае подбор и развитие персонала осуществляется хорошо, но в компании плохо развиты возможности для роста персонала. Причинами этого явления служат:
• система мотивации не содержит возможностей для роста персонала;
• сотрудники не ознакомлены с системой перехода на более высокие должности;
• компании является «кузницей кадров» на рынке труда, поэтому, как только человек набирается опыта, он увольняется.
В этом случае можно дать следующие рекомендации:
• проведение мотивационного аудита с фокусом на доработку системы мотивации понятной системой роста персонала в компании;
• ознакомить сотрудников компании с разработанной системой перехода на следующую должность.
И заключительная краевая ситуация, которая заканчивает данный блок и все исследование в целом.
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
Полномочия и инструменты
для достижения целей Оценка и вознаграждение
по результатам работы Подходы и заинтересованность во взаимодействии
Возможности для роста
Рис. 1.22.Третья краевая ситуация блока «Подбор и развитие персонала»
Последняя краевая ситуация характеризуется как проблемами в сфере подбора персонала, так и отсутствием в компании возможностей для роста. Причин этой ситуации может быть множество:
• в первую очередь стоит посмотреть результаты исследования в самой НЯ-службе на предмет внутренних проблем подразделения, так как они могут существенно влиять на работу службы в целом;
• также возможно проведение кадрового аудита анализа эффективности работы НЯ-службы силами внешних экспертов;
• возможно принятие решения со стороны менеджмента компании о разработке стратегии НЯ-подразделения и соответственно проведения стратегического кадрового аудита.
Заключение
Описанный выше опрос был проведен в управляющей компании для экспресс-анализа работы НЯ-службы, выявления основных проблемных областей и подразделений и подготовке предложений менеджменту для дальнейшего проведения более глубокой оценки основных проблемных зон. В ходе исследования были достигнуты следующие цели:
1. Проведена оценка эффективности работы НЯ-подразделения компании.
2. Осуществлен мониторинг уровня удовлетворенности сотрудников компании.
3. Выявлены проблемные зоны в трех разрезах: по подразделениям, по должностям и в целом по компании.
4. Для каждой проблемной зоны описаны варианты решений и дальнейших действий исходя из методологии и различных видов и практик кадрового аудита.
Однако это не является единственным применением данного социологического исследования. Этот простой метод опроса сотрудников может быть применим и как вид внутреннего аудита в компании, в случае если менеджмент компании захочет оценить
Постановка целей
Контроль результатов
Взаимодействие между подразделениями Подбор и развитие персонала
работу отдела персонала. Также применение этого метода возможно и для самооценки HR-подразделения, выявления конкретных проблем, будь то мотивация, непонимание целей и задач, отсутствие взаимодействия между подразделениями и.т.д. Данный метод может быть также применим с определенной периодичностью в виде процессинга для мониторинга изменения ситуации. Особенно продуктивным будет исследование после проведения HR-отделом различных мероприятий, направленных на улучшение климата в компании.
В связи с вышеуказанным можно сделать вывод, что метод является универсальным для любой компании, простым в реализации и может служить для различных целей от принятия решения топ-менеджментом до самоконтроля со стороны HR-службы.
Библиографический список
1. Drucker, Peter The Practice of Management. - NY: Harper, 1954 - 605 с.
2. Paolo Taticchi Business Performance Measurement and Management: New Contents, Themes and Challenges, Springer 2010, с.142
3. А. М. Лялин Теория менеджмента. СПб.: Питер, 2009. С.336
4. Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.:Аспект Пресс, 2008; Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.; Макхем К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999; Пригожин А.И. Социологические аспекты управленияю - М.: Знание, 1974.; Зельцер И.М.. Зельцер Б.М. Эффективность системы управления персоналом: сущность и критерии. - Новосибирск, Новосиб. Ин-т программ. Систем, 2002
5. kellyservices.ru Мотивация персонала 2012: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег?
