CC BY
198
ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДОВ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЛИНГА В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
С.О. Ююкин
Рассмотрены проблемы управления персоналом в транспортной компании. Проанализированы характерные особенности транспортных компаний, использование в процессе управления персоналом методов внутреннего контроллинга. Выявлена и обоснована необходимость применения информационных систем класса ERP. На основе проведенного исследования автором выдвигается методология контроллинга персонала и даются практические рекомендации по внедрению данной системы.
Ключевые слова: контроллинг; персонал; бизнес-процесс; аудит; оптимизация.
В современном управлении большая часть внимания уделяется финансовым и материальным ресурсам и понимание роли персонала принижено. Функции управления, в большинстве своем, сводятся к учетным функциям. В транспортных компаниях такая ситуация является неприемлемой, ведь в руках работников фирм сосредоточена большая ответственность, как за материальные ресурсы, так и за жизни людей. Основной составляющей любой организации, являются именно работники, действующие в интересах фирмы, обученные и способные к принятию решений. С этим утверждением согласны многие российские специалисты: «Так как люди являются наиболее ценными из ресурсов страны и предприятия, основой управления любой экономической системой должно быть управление человеческими ресурсами» [1]. Также транспортные компании сильно распределены территориально и управление ими должно осуществляться на основании четко определенных и единых методов управления. В качестве решения проблем управления персоналом возможно использовать инструменты контроллинга.
Контроллинг - это объединение методов, позволяющих определить узкие места в организации. Эта дисциплина позволяет заблаговременно залатать дыры в производстве, с помощью создания системы показателей, по которым можно определить текущее положение в организации. Наибольшие проблемы в транспортной промышленности сейчас с квалификацией персонала. Большая наукоемкость транспортной области и низкая популярность инженерных профессий в 90-е годы привели к тому, что в настоящее время существует дефицит хорошо обученных кадров. Поэтому наибольшее внимание управленцев, а также все методы и инструменты, которыми они обладают, должны быть сосредоточены на оценке эффективности и квалификации персонала.
"Применение кадров осуществляется в системе труда(социально-тех-нических системах), в которой люди и средства производства взаимосвязаны. От сотрудников предприятия ожидают целеустремленности и соответствующего порученным им функциям характера поведения, отвечающего данным
условиям и установленным правилам. Люди и средства производства определяют крупный количественный и качественный потенциал системы труда[2]" Если оценка эффективности использования для средств производства не представляется сложной задачей, так как каждое основное средство, принадлежащее компании, создано по определенной унифицированной модели, с заданными характеристиками и пользу от каждой модели можно легко оценить количественно, с помощью сравнения показателей эффективности, то оценка эффективности и заинтересованности персонала представляет собой сложный, слабо формализованный процесс. Собственность компании это инструмент достижения цели, в то время как именно исполнители являются катализатором всех происходящих бизнес-процессов. Зачастую оценка персонала осуществляется на основании субъективного мнения линейных начальников(линейный начальник - руководитель организационного подразделения, где работает сотрудник). Для крупных компаний такая оценка неприменима. Большим компаниям жизненно необходимо поддерживать единый корпоративный дух во всех обособленных подразделениях. Также одно из основных особенностей существования транспортных компаний - сильная территориальная разрозненность. Несмотря на это, функции, которые выполняют работники компании в разных частях страны, во многом совпадают. Многие организационные единицы компании сильно удалены от центра, из-за этого управленческие процессы, такие как оценка персонала, сбор данных о происходящем внутри фирмы, анализ текущей ситуации - все эти процессы могут сильно отличаться в разных филиалах компании. Управляющему аппарату фирмы трудно ориентироваться в столь разношерстной массе. Чтобы упростить контроль и анализ необходимо и привести среду во всех частях компании к единому виду необходимо стандартизировать бизнес-процессы. В данной ситуации необходимо внедрить систему внутреннего контроллинга и аудита персонала в транспортной компании. Наиболее продуктивно делать это под эгидой внедрения единой управленческой системы. Будут стандартизованы бизнес-процессы и тут же релевантные данные о процессах будут применены при установке информационной системы. Таким образом, данные бизнес - консалтинга используются в первых двух стадиях внедрения ИС - анализ требований и планирование, экономя издержки на ввод ИС в эксплуатацию. Информационная система будет брать на себя наиболее кропотливую работу по сбору установленного объема данных, а стандартизованные бизнес-процессы обеспечат этим данным семантическую ценность и выводить на единый пульт центральном аппарате управления. Наиболее эффективно применение методов контроллинга персонала на основании централизованных автоматизированных процессах на предприятиях железнодорожного транспорта, так как именно ОАО «РЖД» является, во-первых, самой насыщенной человеческими ресурсами транспортной компанией, а во-вторых, обладает наибольшими размерами и, следовательно, выгода от внедрения централизованных процессов контроллинга персонала будет наибольшая.
Первый шаг внедрения системы аудита и контроллинга персонала -описание производственного процесса с помощью диаграмм, выполненных в стандарте ГОЕБО (рис. 1).
Служба сбыт» Служба П роите одет»емкие
материально- подразделения технического
_______________________скабжиод_________________________
Рис. 1. Пример диаграммы стандарта ЮЕГй
В данном стандарте бизнес-процесс обозначается как прямоугольник, левая и правая стороны которого служат для указания перехода от предыдущего или к следующему бизнес-процессу, стрелки, входящие в верхнюю сторону, изображают нормы, под контролем которых проходит данный этап, нижняя сторона показывает ответственного за бизнес-процесс.
С помощью этих диаграмм можно разложить стандартные функции, осуществляемые на предприятии, на выполняемые этапы, с указанием штатных должностей, за них ответственных. На этом этапе, лица, проводящие аудит, исследуют весь комплекс бизнес-процессов, используемый на предприятии. Важно, чтобы данную работу осуществляли профессионалы из внешней консалтинговой фирмы, для того чтобы сделать всю деятельность, осуществляемую на предприятии, максимально простой и прозрачной. Фирма-консультант в результате своей деятельности обладает интеллектуальной собственностью в виде стандартизованной схемы процессов, которая была построена на основании обслуживания многих клиентов. Задача консалтинговой фирмы привести схему процессов предприятия к этой идеальной упрощенной системе. Для этого внешние консультанты анализируют документацию, проводят экспертные интервью, запрашивают информацию у внутреннего аудиторского отдела, если таковой имеется. Аудиторы анализируют отклонения на предприятии от предлагаемой ими схемы и выдают свое заключение по каждому отклонению. По итогам данной работы на рассмотрение руководства выносятся предложения по оптимизации процессов. Методы аудита базируются на технологии структурного
анализа и моделирования( Structured Analysis and Design Techniques -SADT). Чем прозрачнее и проще станут функции организации, тем более точный результат даст система контроллинга. Каждой штатной должности будет присвоена роль, которую она выполняет в рамках бизнес-процесса. Под ролью в данном случае понимается совокупность всех мест в построенной диаграмме стандарта IDEF0, где данная штатная должность является ответственной. При описании бизнес-процесса необходимо использовать ссылки на уже существующие объекты(штатные должности, организационные единицы и пр.) в информационных системах, таким образом, шаблон распространится на существующий ландшафт и созданные в нем основные данные. Наиболее логично хранить запись о данном процессе в системе с ландшафтом ERP, так как запись о бизнес-процессе должна содержать в себе объекты, одновременно используемые во многих блоках системы, таких как кадры, логистика, сбыт и прочее. Но возможно заводить данные об очередности этапов в специально созданной для этого информационной системе и экспортировать эту информацию в отдельную система аудита персонала. Выбор подхода будет основан на его ожидаемой затратности.
Помимо указания самой штатной должности, необходимо также задать требования, которыми должны соответствовать люди, участвующие в данном бизнес процессе. К примеру, полученные квалификации, пройденные инструктажи по охране труда и прочие требования, которым должны соответствовать работники. Переход от одного этапа к следующему, осуществляется вместе с изменениями в определенных учетных документах, эти изменения также находят свое отображение в диаграмме.
Каждому объему товара, который перевозится компанией, присваивается уникальный номер, он будет использован далее во всех учетных документах фирмы. Далее требуется входные и выходные точки бизнес-процесса присоединить к транзакциям, осуществляемым в системе. С помощью единого номера груза система сможет собрать все действия, осуществляемые с ним, в один комплекс бизнес-процессов, а с помощью присоединения транзакции к бизнес-процессу ИС сможет определить, на каком именно этапе осуществляется процесс перевозки груза. В дальнейшем, это поможет выяснить, какие этапы обработки перевозок были пропущены и к чему это привело.
После совершенных действий у нас есть объект «модель процесса» с присвоением выполнения определенных этапов или функций конкретным ролям. Эти роли мы привязываем к определенным штатным должностям в компании, или, если ответственность за данный процесс лежит сразу на многих людях, к определенной организационной единице в штатной структуре. При выполнении определенных транзакций в системе, программа автоматически переходит с одного этапа заранее созданного макета бизнес процесса на другой, определяя ответственных людей, в соответствии с присвоенными им ролями.
Описав бизнес-процессы с помощью созданной модели, привязав места возникновения ответственности к штатным должностям, разработчики запускают информационную систему внутреннего аудита персонала в промышленную эксплуатацию. Начинается сбор продуктивных данных о процессах, происходящих на фирме. Каждый этап обработки документов станет максимально прозрачен и детализирован. Как может быть полезна система с подобной архитектурой для аудиторов персонала? Первая и самая очевидная выгода - определение нормативного времени выполнения своего этапа работником и сравнения. Благодаря этим данным можно выявить нерадивых сотрудников, плохо организованные подразделения. То есть система записывает время, когда ответственный №1 заканчивает выполнение своего бизнес-процесса, в этот момент он передает свои полномочия ответственному №2, а затем записывает время, когда второй номер завершает обработку своего процесса. Время выполнения этапа рассчитывается как разница между двумя временами. Ошибочно выполненные процессы, которые приводят к простою груза на станциях во время движения должны быть рассмотрены с наиболь-тттим вниманием. Им присваивается максимально важный приоритет, и эти этапы выносятся на уровень выше для более детального разбирательства.
Следующее преимущество - нахождение количества пройденных этапов бизнес-процесса с отрицательной нагрузкой. В данном случае, я понимаю под этим термином такой этап, который был выполнен только из-за того, что исполнитель совершил ошибку. Это может быть этап, выполненный в рамках обработки одного груза более одного раза или корректировочные этапы, то есть те, которые были задуманы специально для исправления ошибочных процессов. Время простоя груза, которое накопилось из-за этапа с отрицательной нагрузкой, относится на работника, после которого бизнес-процесс пошел на шаг с отрицательной нагрузкой, то есть на сделавшего ошибку. Таким образом, работает система оценки эффективности персонала транспортной компании. Эти данные могут быть использованы для расчета гибкой части заработной платы. Размер гибкой части и порядок ее расчета необходимо определить руководству фирмы, но понятно что, чем больше действия работника приводят к прохождению корректировочных бизнес-процессов, тем меньшее вознаграждение он должен получать. Также система оценки позволит разделить работников на две группы - тех, кто выполняет свою работу в срок и без ошибок и тех, кто трудится недобросовестно. Первую группу необходимо занести в кадровый резерв. Каждый начальник, ответственный за некоторую область, должен хорошо понимать бизнес-процессы, связанные со своей областью ответственности. Из этого следует то утверждение, что тот человек, который обладал лучшими показателями эффективности, может стать руководителем по своему выдающемуся направлению деятельности. Данная разработка серьезно поможет в поиске компетентных специалистов и управлении кадровыми перестановками. Так как транспортные компании сильно разрозненны по территории,
единая система оценки персонала позволит наиболее знающим людям занять самые важные и ответственные посты. Также выделяющиеся сотрудники должны быть применены в качестве наставников для менее успешных коллег. Кроме работников, с помощью процессов с отрицательной нагрузкой возможно определить участок работы (в данном случае это бизнес-процесс и все что с ним связано), который следует рассмотреть во внутрифирменном обучении. Важность рассмотрения данного вопроса можно определить по времени, которое было потрачено на процессы с отрицательной нагрузкой, если в это время груз простаивал, то серьезность вопроса резко возрастает. Так как транспортные компании имеют сильное территориальное распределение, то должно быть применена концепция дистанционного обучения. Несмотря на сильную разрозненность, подразделения компании должны работать по единому корпоративному стандарту. Собранная информация по процессам с отрицательной нагрузкой поможет определиться с темой обучения и укомплектовать группы обучающихся. На тех учащихся, которые не покажут улучшения производительности после обучения, необходимо воздействовать с помощью системы оплаты труда.
Еще один плюс от такой системы контроллинга - определение отклонений от функционала. Данная операция позволит более детально проработать вопрос численности и зон ответственности персонала. Первый шаг подготовки определения отклонений - наполнение модели штатной структуры, ведущейся в информационной системе управления персоналом, данными о необходимом функционале. Каждой штатной должности, присваивается набор бизнес-процессов, за который штатная должность несет ответственность. Когда система контроллинга и аудита персонала запускается в продуктивную эксплуатацию, работники начинают выполнять свои функции в системе, которая отслеживает их действия. В том случае, если сотрудник выполняет бизнес-процесс, который не определен для его штатной должности, то этот факт регистрируется в базе данных. Если сотрудник выполняет много работы, не входящей в круг его обязанностей, то это говорит о неправильно построенных процессах. Если время, которое сотрудниками выполнялись бизнес-процессы, превышает рабочий день, то появляется смысл в найме новой штатной единицы для данной работы в этот отдел. Задействованные этапы дадут представление об обязанностях новой штатной единицы. Также здесь необходимо использовать анализ стоимости рабочего времени сотрудника, так как специалист с высоким окладом может заниматься работой, чей функционал может выполнять работник менее оплачиваемый и менее и квалифицированный. Данная система должна существовать не только для четкого разграничения функциональных и структурных полномочий. В том случае, если сотруднику назначено заниматься перевозками, к примеру, на Октябрьской железной дороге, то ситуация когда он занимается перевозками на других участках не является нормальной.
Итак, в этой статье выдвигается методика контроллинга персонала, которая состоит из нескольких этапов. Первый - необходимо описание и стандартизация всех бизнес-процессов внутри фирмы. Второй - необходимо присвоить всем штатным должностям свои зоны ответственности внутри бизнес-процессов и привязать этапы работы к транзакциям, осуществляемым в системе. Также необходимо структурное определение полномочий. Третий - определить правила определения бизнес - процессов, несущих отрицательную нагрузку. Например, повторение одного этапа несколько раз при работе с одним и тем же объектом. Четвертый этап - запуск ИС в продуктивную эксплуатацию и сбор данных о производимых операциях. Эти данные используются для определения неблагополучных точек в компании, для определения нормативов работы выбранных категорий персонала, определения групп и тематики внутрифирменного обучения, определения необходимости привлечения новых сотрудников в штат компании. Также возможно будет локализовать те сбои в работе, которые приводили к простоям груза и разобрать работу в них более детально. Данные этапы принесут необходимую для управления прозрачность.
Список литературы
1. Шкурина Л. В., Чирва И.П., Токарев В.А. Система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте. - М.; 2006. - С.4
2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.; 2005. - С.134
Ююкин Станислав Олегович, консультант, jjkins@mail.ru, Россия, Москва, ООО «Молга Консалтинг»
INTRODUCTION OF METHODS OF INTERNAL CONTROLLING IN TRANSPORT
COMPANY.
Yuyukin S. O.
Human resource management problems in transport company are considered. Characteristics of transport companies, use in management of the personnel of methods of internal controlling are analysed. Need of use of information systems of the class ERP is revealed and proved. On the basis of the conducted research by the author the methodology of controlling of the personnel moves forward and practical recommendations about introduction of this system are made.
Keywords: controlling, personnel, business process, audit, optimization.
Yuyukin Stanislav Olegovich, consultant, jjkins@mail.ru, Russia, Moscow, JSCMolga Consulting
