CC BY
23
_
КОНТРОЛЛИНГ ЗНАНИЙ НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА
БеляковаЕленаАлександровна,
аспирант кафедры Управления знаниями и Прикладной информатики в менеджменте ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики», 8-916-088-17-29, e_belyakova_@mail.ru
В статье рассматривается сущность контроллинга знаний как элемента системы стратегического управления компанией и предлагается модель контроллинга знаний.
Ключевые слова: знания, контроллинг знаний, стратегическое управление, стоимость бизнеса, аудит знаний, контроль
Elena Aleksandrovna Belyakova,
postgraduate from the chair of Knowledge management and Applied informatics in management SEI HPE «The Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics», 8-916-088-17-29, e_belyakova_@mail.ru
KNWLEGE CNTRLLING - A NEW IRECTIN INTHERY AN PRACTICE FMANAGEMENT
The object of the exploration is an essence knowledge controlling as a system element of company's strategic management. The article should introduce you to the model of knowledge controlling.
Keywords: knowledge, knowledge controlling, strategic management, business worth, knowledge audit, control
Многие современные компании строят свой бизнес по принципам, изложенным А.Смитом в книге «Богатство народов» в 1776 году. Основная идея этого труда сводится к тому, что индустриальная революция создала беспрецедентные возможности для существенного повышения производительности труда, путем его разделения на простые операции. Преимущество разделения труда, писал А.Смит, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от экономии времени, которое обыкновенно теряется при передаче от одного вида труда к другому; и, наконец, от изобретения большого количества механизмов, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких» [1].
Идеи А.Смита были развиты в начале XX века двумя пионерами в области автомобилестроения Г.Фордом и А.Слоуном. Г.Форд развил смитовскую концепцию разделения труда. Разбив сборочное производство на серии нескольких операций и создав конвейер, Г.Форд тем самым упростил сами трудовые задания, однако усложнил процесс координации людей их выполняющих.
А.Слоун, будучи преемником основателя «Дженерал Моторс» У.Дюрана, создал прототип системы управления. А.Слоун применил принцип разделения труда А.Смита к управлению точно так же, как Г.Форд ранее применил его к производству. А.Слоун создал внутри компании небольшие децентрализованные подразделения, за деятельностью которых менеджеры могли бы наблюдать из небольшой штаб-квартиры корпорации, отслеживая производственные и финансовые показатели. А.Слоун придал внедренной Г.Фордом системе законченный вид, и обычно эту завершенную систему называют массовым производством. Именно этими принципами управления, господствовавшими в XX веке, продолжают руководствоваться большинство компаний сегодня.
В конце XX века практика ведения бизнеса стала противоречить провозглашенным в XVIII столетии принципам. Это потребовало теоретического осмысления возникших проблем и интеллектуального прорыва в теории менеджмента.
Именно вопросы управления знаниями в последние годы рассматривались в нашей стране достаточно широко, но вектор внимания направлен в сторону информационных и консалтинговых компаний. Во многих отечественных организациях, особенно крупных холдинговых структурах управление знаниями, если и рассматривается, то до сих пор считается специализированным и обособленным видом вспомогательной деятельности (компетенцией служб ИТ и управления персоналом), который не оказывает непосредственного влияния на результаты работы организации. Но более правильно рассматривать управление знаниями с точки зрения концепции контроллинга, в рамках которой управление знаниями является неотъемлемым элементом всей системы управления, обеспечивающим достижение целей деятельности организации.
Прежде всего, введем понятие контроллинга знаний, опираясь на теорию управления знаниями как процесса создания организационных, технологических и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации. Рассматривая контроллинг как концепцию управления, ориентированную достижение результата, можно определить сущность контроллинга знаний.
С точки зрения автора, контроллинг знаний - это система, состоящая в обеспечении необходимого уровня знаний в данной организации для долгосрочного существования и развития, имеющая обратную связь в контуре управления.
В условиях нестабильности собственники бизнеса предпочитают вести «разрозненный» бизнес, вкладывая средства в разные отрасли хозяйствования, конкурируя в разных областях, на разных географических территориях. В результате чего образуются организации холдингового типа, имеют свои дочерние компании по всему миру. Контроллинг знаний в первую очередь необходим таким компаниям.
Опираясь на ряд работ в области контроллинга [3, 5, 7, 11, 12] и управления знаниями [8, 13], можно выделить следующие этапы системы контроллинга знаний:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Диагностика внешней и внутренней среды.
3. Разработка стратегии.
4. Аудит знаний.
5. Определение уровня знаний.
6. Контроль уровня знаний.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стоимости знаний
Как видно из рис.1, в основе определения всех целевых установок в организации лежит формулировка основного смысла его существования - миссии. На базе миссии, сформулированной, как правило, в общих чертах, определяются непосредственные цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности.
Современный менеджмент
разделяет цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Разработка общей стратегии организации как ключевого условия его конкурентоспособности и долгосрочного успеха на рынке является одной из основных функций топ-менеджеров. Технология
управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности организации - функция контроллеров. Таким образом, субъектами (ответственными за разработку модели контроллинга знаний) является служба контроллинга организации.[2]. Любой собственник
стремится к максимизации прибыли, даже если в современных условиях это уже не самоцель, а значит в максимизации стоимости бизнеса.
Для достижения поставленных целей необходимо учесть факторы внутренней и внешней среды организации. В рамках контроллинга знаний к ним относятся внешняя и внутренняя структура. Внешняя структура состоит из того, как организация выглядит извне, сюда относятся торговые марки, названия брендов и имидж. Внешняя структура также включает отношения с клиентами, поставщиками и партнерами. Внутренняя структура - это структурный капитал - это то, что остается в организации, когда сотрудники уходят домой. В отличие от компетенции людей, внутренняя структура принадлежит организации. Она включает в себя базы данных, процессы, модели и документацию. Такие формы интеллектуальной собственности, как патенты и секретные технологии, - это тоже часть внутренней структуры. [10]
После диагностики внутренней и внешней среды организации вырабатывается конкретная стратегия. Современный холдинг представляет систему, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов
обеспечивающей деятельности. Поэтому представляется вполне логичным, что по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности должна разрабатываться своя специализированная стратегия.
Внедрение системы контроллинга знаний предполагает проведение аудита знаний, который позволяет получить общее представление об имеющихся в компании знаниях, выявить те знания, которых у персонала не хватает. Аудит знаний позволяет определить:
1) сосредоточение знаний в компании - где они хранятся, кто ими обладает;
2) систематизацию знаний (если знания вообще систематизированы);
3) полезность, ценности, актуальность, доступность имеющихся знаний;
4)потребность компании в знаниях;
5)внутренние и внешние источники знаний;
6) препятствия для создания, передачи и распространения знаний;
7) эффективные формы и методы передачи и распространения знаний;
8) оптимальные технологии связи для передачи и распространения знаний применяемых в компании;
9) наличие возможностей пополнения знаний у сотрудников компании, а также отношение персонала к обмену знаниями.
Аудит знаний необходимо тщательно планировать. Необходимо, чтобы сотрудники знали причины и значения проведения аудита. Целесообразно проводить аудит знаний собственными силами во избежание недоверия со стороны сотрудников к внешним консультантам.
«В эру абсолютной доступности информации недостаточно просто обладать знаниями. Необходимо действовать на их основе.» [13]
Результатом проведенной работы будет понимание того, что мы имеем и что нам нужно, т.е. этот процесс состоит из трех частей:
- описание ожидаемого состояния функции знаний;
- описание желаемого состояния функции знаний;
- проект перехода от ожидаемой модели к желаемой.
Процесс контроллинга знаний можно представить в виде (1):
Mkk = <{Mpr}; {Mpf}; {Mp}>, где (1)
Mkk (knowledge controlling) - модель контроллинга знаний;
Mpr (prediction) - ожидаемая модель (модель прогнозирования);
Mpf (preference) - желаемая модель (модель предпочтений);
Mp - проекта перехода от ожидаемой к желаемой модели.
Понятно, что стратегические цели определяют желаемую траекторию знаний для достижения стратегических целей и служба контроллинга, разрабатывая единый план стратегического управления
Экономика, Статистика и Информатика 73 №4, 2009
_
Рис. 1. Модель контроллинга знаний в организации
компанией, разрабатывает стратегию управления знаниями. Служба контроллинга должна сравнивать желаемую и ожидаемую траектории. Если эти траектории расходятся, то получается стратегический разрыв. Моделью перехода и является контроллинг знаний. Если все же разрыв имеет место, то служба контроллинга предлагает соответствующий
инструментарий для его устранения.
Аудит знаний позволяет провести их классификацию, т.е. выявить потребность компании в знаниях; создающиеся, приобретаемые и используемые знания, формы и методы обмена и передачи знаний.
Основная цель контроллинга знаний - своевременное получение информации, необходимой для
принятия управленческого решения. Содержание знаний, формы и методы передачи и распространения знаний должны не только учитывать потребности сотрудников в развитии, приобретении новых знаний, получении информации, необходимой для успешной работы, но и работать на цели и интересы компании.
Важной задачей любого носителя знаний является формирование у обучаемого высокой мотивации к получению знаний. Мотивация к получению знаний у работников может значительно различаться. Важнейшим фактором, влияющим на степень заинтересованности работников в получении, передаче, обмене знаний, является степень их востребованности в реальной работе. На заинтересованность персонала и его уверенность в востребованности полученных знаний, умений и навыков оказывает влияние также моральный климат, сложившийся в компании, и степень доверия работников к руководству компании, и их вера в то, что компания готова по достоинству оценить тот новый уровень профессиональных знаний и навыков, которые они будут иметь по завершении данного процесса передачи и распространения знаний.
На основе анализа различных факторов [4, 6, 9], влияющих на мотивацию получения новых знаний работниками, целесообразно выделить следующий перечень наиболее существенных:
1) интерес обучаемых к изучаемой тематике;
2)степень включенности обучаемых в процесс передачи, обмена и распространения знаний;
3) личность носителя знаний;
4)успешность усвоения полученных знаний;
5) возможность применения полученных знаний на практике;
6)значимость результатов процесса передачи и распространения знаний;
7) условия организации процесса передачи и распространения знаний персоналом компании.
Успешное достижение целей по передаче и распространению новых
_
знаний предполагает наличие корпоративной культуры.
Также здесь необходим выбор (приобретение новой, адаптация или наращивание существующей) единой информационной базы.
На этапе контроля знаний выявляется соответствие требуемых и фактически полученных знаний за время итераций. Проводится работа по анализу отклонений, выработке и апробации мероприятий по устранению отклонений.
Следующим этапом в модели контроллинга знаний является реализация стратегии, то есть должны выполняться следующие работы:
1) принимается решение о внедрение выбранной модели управления (в данном конкретном случае сначала разрабатывается эталонная модель, затем -адаптированная к условиям работы в данной компании);
2) разрабатывается регламентирующая документация, влияющая на ход процесса, а также на деятельность исполнителей процесса
3) разрабатывается итоговая схема процесса управления компанией -возможно реструктуризация компании
4) формируется новая корпоративная культура
Понятно, что успех здесь во многом зависит от организационных мероприятий, к проведению которых должно быть готово высшее руководство.
Непременным этапом контроллинга знаний должна быть оценка стоимости знаний, возможен анализ любыми способами. Главное, чтобы отслеживалась динамика. Ведь увеличение стоимости знаний приведет к увеличению стоимости бизнеса.
Модель контроллинга знаний имеет обратную связь:
- если цель - разработка конкретной стратегии компании руководством не достигнута в указанные сроки -необходимо приступить к разработке новой стратегии, а значит и стратегии контроллинга знаний
- если руководством компании не достигнута цель вопроса контроллинга знаний, а выбранная общая стратегия компании показала себя удовлетворительной - необходимо пересмотреть стратегию контроллинга знаний организации.
Литература
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999
2. Белякова Е.А., Гусева И.Б. Стратегическое управление затратами/ / Современное управление. - 2005. - 07. - С.15-29
3. Гусева И.Б., Плеханова А.Ф. Контроллинг на предприятии: Учебное пособие. Н. Новгород, 2004
4.Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями/ Пер. с англ. Е.М. Пестеревой - М.: Добрая книга, 2005
5. Под рук. Н.Г. Данилочкиной. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М: ЮНИТИ, 2001
6. Зудов Д. Интеллектуальные ресурсы в современном бизнесе// Менеджмент сегодня. - 2006. - 02
7. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М: Финансы и статистика, 2002
8. Мариничева М. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
9. Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных организациях// Российский журнал менеджмента. - 2003. - Т1. - 01. -с.57-76
10. Румизен М.К. Управление знаниями: Пер. с англ./ М.К.Румизен. -М.: АСТ, Астрель, 2004
11. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и Статистика, 2008
12.Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.:
Финансы и статистика, 1997
13. Харрингтон Дж., Воул Ф.
Совершенство управления знаниями/ Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч.ред А.Б.Болдина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008
Bibliography
1. Ansoff I. New corporate strategy. SPb.: Piter, 1999
2.Belyakova E.A., Guseva I.B. Strategic cost management// Modern management.
- 2005. Ш7. - p.15-29
3. Guseva I.B., Plehanova A.F. Controlling in a company: Study Guide. N.Novgorod, 2004
4. Dzhanetto K., Willer E. Knowledge management. Manual for working out and introduction of knowledge management corporate strategy/ Transl.from English. E.M.Pestereva - M.: Good book, 2005
5. Under direction of N.G. Danilochkina. Controlling is as a tool of company's management. - YUNITI, 2001
6. Zudov D. Intellectual recources in modern business// Management today. -2006. - D2.
7.Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlling in the business. Methodical and practical controlling bases in a company. - M.: Finance and statistic, 2002
8. Marinicheva M. Knowledge management for 100%: Guide for practical.
- M. Alpina Business Books, 2008
9.Milner B.Z. Knowledge management concept in a modern companies// Russian management magazine. - 2003. - T1. - D1.
- p.57-76
10. Rumizen M.K. Knowledge management: transl.from English/ M.K. Rumizen. - M.: AST, Astrel. 2004
11.Falko S.G. Controlling for managers and specialists. - M.: Finance and Statistic, 2008
12. Han D. Planing and control: controlling concept. - M.: Finance and Stastic, 1997
13. H, James Harrington, Frank Voehl. Knowledge management excellence/ transl from English A.L. Raskin; Under science editorship of A.B.Boldin. - M.: RIA «Standarts and quality», 2008
Экономика, Статистика и Информатика
75
№4, 2009
