CC BY
217
ЭКОНОМИКА
УДК 331
Р.И. Акмаева, А.П. Лунев, О.К. Минева, Л.В. Усачева СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ КАФЕДР УНИВЕРСИТЕТА КАК ИНСТРУМЕНТ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЕГО РАЗВИТИЯ
Российские высшие учебные заведения сегодня представляю собой яркий тип обучающихся компаний, наиболее прогрессивные из которых широко используют современный управленческий инструментарий, в том числе такой как: стратегические карты, систему сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, позволяющие индивидуализировать цели и задачи, которые стоят перед каждым конкретным сотрудником, подразделением, вузом в целом. Опыт разработки системы сбалансированных показателей Астраханского государственного университета примечателен тем, что при ее разработке учитывались требования Всемирной инициативы CDIO.
Вуз, система сбалансированных показателей, стратегическая карта, CDIO, управление факультетом, управление университетом
R.I. Akmaeva, A.P. Lunev, O.K. Mineva, L.V. Usacheva THE BALANCED SCORECARD FOR UNIVERSITY DIVISIONS AS A TOOL FOR SUCCESSFUL DEVELOPMENT STRATEGY
Today institutions of higher learning in Russia are a vivid type of training companies , the most advanced of which make extensive use of modern management tools, such as strategy map , balanced scorecards , and key performance indicators which help to identify the goals and objectives specific to every employee, department , or university as a whole. The experience in the development of balanced scorecards in Astrakhan State University is notable for the fact that the requirements of the Global Initiative CDIO were taken into account.
University, balanced scorecards, strategic map, CDIO, faculty management, university management
Успешность достижения стратегических целей университета во многом определяется возможностью согласования стратегического и оперативного уровней управления, т.е. зависит от правильности декомпозиции стратегического управления до уровня оперативной деятельности каждого сотрудника университета. Данная задача может быть решена путем разработки системы взаимосвязанных показателей (индикаторов) на разных уровнях управления, позволяющих осуществить оценку и контроль эффективности реализации стратегии развития университета. Хорошо известно, что в бизнесе с 90-х годов ХХ века в качестве нового управленческого инструмента управления реализацией стратегии для этих целей успешно применяется технология BSC (в русской версии ССП), являющаяся, по мнению американских исследователей, самым значимым инструментом менеджмента за последние 75 лет [1, 2].
Система сбалансированных показателей (далее - ССП) - современный инструмент стратегического управления организацией, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI) деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых, но и нефинансовых результатов. Необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в
реальные действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, - управлять можно только тем, что можно измерить. Цели можно достигнуть только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие руководителям различных уровней, что именно нужно сделать и правильно ли с точки зрения достижения цели каждый руководитель делает то, что делает.
Известно, что в основе ССП лежат, во-первых, миссия и видение организации (разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое и достижимое будущее организации, основанный на совокупности общих базовых ценностей персонала организации); во-вторых, ключевые факторы успеха (КФУ), обеспечивающие наилучшее достижение стратегических целей предприятия; в-третьих, ключевые показатели (индикаторы) эффективности (КПЭ или КР1) или результативности, количественно оценивающие факторы успеха и представляющие собой численные (целевые) значения показателей, которых требуется достичь; в-четвертых, выполнение действий на основе периодического отслеживания фактических значений показателей и выбор тех действий (принятие решений), которые вносят наибольший вклад в реализацию КФУ. Система сбалансированных показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией. Следовательно, конкретные этапы разработки ССП включает следующие последовательно выполняемые, но взаимосвязанные этапы: 1 - разработка стратегических целей и выявление ключевых факторов успеха (КФУ); 2 - построение стратегической карты; 3 -выбор показателей-индикаторов КПЭ или КР1; 4 - установление целевых значений (плановых значений показателей, или задач) показателей; 5 - определение стратегических мероприятий (инициатив, действий) по достижению установленных показателей-индикаторов. Элементы этой причинноследственной цепочки «Стратегические цели - КФУ - Показатели (КПЭ или КР1) - Задачи - Стратегические мероприятия» должны быть доведены (каскадированы) до структурных подразделений (факультета, кафедры) и каждого сотрудника университета с тем, чтобы правильно донести организационную ССП до более низких уровней управления. Следовательно, при таком каскадировании стратегические цели, КФУ и связанные с ними показатели-индикаторы и действия по достижению соответствующих целей конкретизируются в структурных подразделениях, вплоть до индивидуальных работников, которые при разработке своих личных планов должны учитывать цели соответственно команды, подразделения (факультета, кафедры) и университета в целом.
ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей и вовлечения сотрудников в их реализацию.
ССП - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников и повышать, соответственно, эффективность работы. В условиях инновационной экономики организации и университеты, в том числе, вынуждены работать более эффективно, быстрее совершенствовать свою продукцию (услуги), чем когда-либо, особенно по сравнению с конкурентами. Отечественные организации при внедрении ССП в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако более эффективным будет построение стратегической карты [3]. Пример матрицы стратегической карты университета и ССП приведен на рисунке.
Состав и количество показателей эффективности (КР1) специфичны и являются для каждой организации предметом отдельной разработки. Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке взаимосвязанных целей, ключевых факторов успеха и ключевых показателей эффективности (КР1). Затем задаются плановые значения целей (факторов успеха) и показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов (целей) стратегий.
В рамках организационной иерархии система ССП реализуется в направлении сверху вниз. Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всей организации, а затем спускаться на уровни структурных подразделений (факультетов, кафедр) и даже отдельных сотрудников. Разработав стратегическую карту, стратегические намерения (темы) и сбалансированную систему показателей на уровне организации, следует сделать следующий шаг - приступить к разработке ССП подразделений и сотрудников, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы показателей организации в целом [4].
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей
Ключевые факторы успеха (КФУ) Цель Показатель Задача (целевые значения)
Финансы 1) Развить и диверсифицировать базу доходов 2) Обеспечить устойчивую финансовую позицию посредством хорошего финансового управления и контроля роста затрат 1.1 общее состояние дохода 1.2 государственное финансирование числа бюджетных мест 1.3 число внебюджетных студентов 1.4 объем грантов 1.5 объем хоздоговоров 1.6 объем спонсорских поступлений 2.1 затраты сверх или ниже бюджета 2.2 затраты на одного студента и сотрудника 2.3 размеры оперативного резерва 2.4 кредитные задолженности • устойчивые доходы • оптимизация расходов • число бюджетных студентов • число коммерческих студентов • объем/число грантов • объем хоздоговоров • объем спонсорских поступлений • затраты сверх или ниже бюджета (плана) • размеры оперативного резерва • кредитные задолженности • уменьшить 20% • увеличить 20% • неизменно • увеличить на 30% • увеличить на 30% • в соответствии с планом • без изменений • уменьшить на 20%
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей
Ключевые факторы успеха (КФУ) Цель Показатель Задача
Клиенты • привлечение и сохранение (удержание) обучающихся высокое качество обучения (знания, компетенции) - предпринимательское мышление, инновационный опыт • привлечение студентов через механизм лояльности • высокое качество знаний, компетенций (лидерство, умение работать в команде) • число студентов • число студентов с высоким баллом • в соответствии с бюджетными местами и предельным контингентом • увеличить на 15%
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей
Ключевые факторы успеха (КФУ) Цель Показатель Задача
Внутренние процессы (управление образовательным процессом, анализ потока создания новых программ обучения) 1. Работа не создающая ценность 2. Качество знаний 3. Оптимизация сбалансированности учебного плана 4. Эффективная работа по продуктовому принципу (направления, профили) 5. Новые инструменты и технологии • сдача сессии «с первого предъявления»,тестирование студентов • новые технологии обучения (проекты на семинарах и лекциях) • равные обучают равных, стандартизация обучения, регламенты • на 10% • 1-3 междициплинар-ных проекта • 1-3 при самостоятельной работе
Требования к квалификации работников и студентов Стандарты проектирования и обучения Руководство по выявлению отдельных операций Управление временем циклов • стандарты циклов • сквозные команды преподавателей по специальностям (направлениям и специализациям) • дорожные карты выполнения учебного плана (дисциплинарного + проектного) • постоянные • по семестрам
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей
Ключевые факторы успеха (КФУ) Цель Показатель Задача
Обучение и раз- • стратегическая группа приори-витие тетных профессий • стратегически поддерживающие системы • стратегические соответствия сотрудников, преподавателей, кафедр, факультетов • развитие необходимых компетенций • развитие поддерживающих систем • стратегическое соответствие коллективов кафедр факультетским и межфакультетским «продуктовым горизонтальным командам» • стратегические группы профессий • доступность информационных систем, поддерживающих процессы • стратегическая информированность • 1 год - 70% 3 год - 85% 5 год - 100% • 100% • 100%
Для контроля над деятельностью университета, исходя из ключевых факторов успеха (КФУ), необходимо определить показатели КПЭ, которые могут быть абсолютными и относительными. Для ряда показателей важна также их динамика. В таблице представлена разработанная ССП для кафедр университета. Значения КПЭ устанавливаются с учетом возможностей и ресурсов организации и выявленных тенденций развития в будущем. На следующем этапе постановки ССП кроме целей и задач (целевые значения показателей), следует также определить инициативы (план мероприятий, план действий), бюджет и ответственных.
Таблица ССП для кафедр университета
Проекции ССП и стратегические цели Показатели - КПЭ или КР1
Проекция «финансы» -устойчивость доходов за счет роста объема платных услуг, хоздоговорных работ, грантов - оптимизация структуры издержек 1. Объем доходов на 1 работника ППС - не менее 60 тыс. руб. 2. Непревышение запланированной сметы расходов
Проекция «клиенты» - овладение студентов практико-ориентированными знаниями, компетенциями и предпринимательским мышлением - достижение необходимой степени удовлетворенности родителей и работодателей уровнем конкурентоспособности подготовки студентов 1. Достижение качества обучения на уровне 80%. 2. Участие студентов в проектах (инновационных, комплексных и пр.) - не менее 30%. 3. Показатель удовлетворенности родителей трудоустройством конкурентоспособного выпускника - не менее 60%. 4. Показатель удовлетворенности работодателей -не менее 75 %.
Проекция «внутренние процессы» - качественная и своевременная подготовка УМК и ЭУМК ООП по всем дисциплинам учебных планов - организация учебного процесса в новом инновационном формате (командный, проектный, интерактивный, 0010, индивидуализация траектории обучения и др.) - разработка бакалаврских и магистерских ООП по программе «Тюнинг» - развитие базовых кафедр и усиление практической ориентированности обучения - внедрение ССП в практику работы кафедры и ее интеграция с системой мотивации ППС университета 1. Разработка УМК - 100% к началу учебного года. 2. Количество инициатив по организации учебного процесса в инновационном формате - не менее 20%. 3. Показатель мобильности в преподавании новых перспективных дисциплин - не менее 3 курсов в семестр путем привлечения высококвалифицированных преподавателей из других регионов и стран. 4. Разработка ООП по программе «Тюнинг» - 100% осваиваемых учебных направлений. 5. Число базовых кафедр - не менее 1 на каждой кафедре факультета. 6. Разработка показателей на основе построения каждым сотрудником личной ССП (ЛССП).
Проекция «обучение и развитие» - вовлечение всех преподавателей в систему современного организационного обучения и участие в создании корпоративных университетов на региональных предприятиях - обеспечение эффективной системы аттестации персонала на основе рейтинговой или другой системы мотивации ППС - развитие лояльности персонала и партнерских отношений со студентами 1. Повышение квалификации преподавателей -не менее 2 сертификатов и свидетельств в год на 1 преподавателя. 2. Стимулирующие надбавки преподавателям, участвующим в системе определения университетского рейтинга преподавателя. 3. Достижение уровня лояльности сотрудников кафедры - не ниже среднего по университету (на основе анкетирования). 4. Показатель эффективного выстраивания отношений со студентами - не ниже среднего по университету (на основе анкетирования и экспертных оценок).
Таким образом, ключевыми факторами эффективности разработки КПЭ являются:
- предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха, поскольку КПЭ - это лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений;
- наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения целевых значений КПЭ;
- поддержка руководства и системы стимулирования сотрудников, поскольку система оценки КПЭ должна замыкаться на оценку деятельности каждого сотрудника. Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения может помешать эффективному применению ССП [5, 6].
Понимая реально существующие в настоящее время трудовые мотивации персонала, можно прийти к выводу, что в результате установления взаимосвязи с системой вознаграждения и ССП сотрудники основное внимание будут уделять выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть заработка, и, наоборот, будут игнорировать те, которые не указаны в ССП. В этой связи целесообразно предварительно отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих (проекций) и проверить снизу вверх: влияют ли вы-
бранные показатели KPI развития персонала - на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов, а показатели внутренних бизнес-процессов - на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т.д. Авторы статьи на протяжении многих лет адаптировали эти показатели для высших учебных заведений [7-15].
Весьма важно правильно разработать KPI и всегда при выборе показателей надо спрашивать себя: «На что повлияет в будущем этот показатель, если мы будем применять его?».
Совершенствование стратегии, целей и показателей KPI в ССП - это процесс непрерывный, и поэтому необходимо периодически вносить коррективы в систему ССП и KPI в зависимости от изменения стратегических приоритетов компании, рыночных тенденций, уровня конкуренции и прочих факторов.
Таким образом, для оценки результативности по KPI в системе ССП каждый из показателей должен быть понятным, измеримым и объективным. Проблемы с выбором показателей могут быть также в связи с отсутствием статистики или динамики изменения показателей. Важным фактором становятся доступность и надежность полученных измерений, иначе это может привести к повышению уровня конфликтности в организации и демотивации персонала.
ЛИТЕРАТУРА
1. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
3. Ветлужских Е.Н. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Е.Н. Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 208 с.
4. Минева О.К. Реализация стратегии развития университета на основе построения стратегической карты / О.К. Минева, Р.И. Акмаева, Л.В. Усачева // Вестник СГТУ. 2013. № 1. С. 298-302.
5. Лунев А.П. Управление социализацией студенчества как механизм роста человеческого капитала России / А.П. Лунев, С.А. Храпов // Вестник Астраханского государственного технического университета. Сер. Экономика. 2013. № 1. (июнь). С. 149-156.
6. Лунев А. П. Управление знаниями в современной организации / А.П. Лунев // Каспийский регион: политика, культура, экономика. 2010. № 4. С. 59-64.
7. Акмаева Р.И.Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. 392 с.
8. Минева О.К. Управление персоналом и мотивация труда в вузе / О.К. Минева. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. 187 с.
9. Минева О.К. Нормирование и оплата труда в высшем учебном заведении / О.К. Минева. Астрахань: Новая Линия,. 2006. 184 с.
10. Минева О.К. Совершенствование системы управления персоналом высшего учебного заведения в условиях модернизации российского образования / О.К. Минева. Астрахань: НОВА, 2007. 180 с.
11. Минева О.К. Развитие человеческого капитала в малой инновационной структуре высшего учебного заведения / О.К. Минева, Е.Г. Ильина, М.Н. Покусаев. Астрахань: Бланк, 2008. 120 с.
12. Минева О.К. Избирательный подход: как стимулировать неучебный персонал высших учебных заведений / О.К. Минева, Н.Н. Кочеткова // Кадровик. 2010. № 9. С. 54-58.
13. Минева О.К. Систематизация моделей оплаты труда преподавателей вузов / О.К. Минева, Н.Н. Кочеткова // Человек и труд. 2013. № 1. С. 46-49.
14. Минева О.К. Организация оплаты труда вузовских преподавателей: эволюция подходов и предложений по ее совершенствованию / О.К. Минева, Н.Н. Кочеткова // Человек и труд.. 2013. № 2. С. 37-39.
15. Минева О.К. Компетентностный подход в системе послевузовского образования в парадигме CDIO / О.К. Минева, О.П. Ходенкова // Вестник СГТУ. 2012. № 4. С. 82-87.
Акмаева Раиса Исаевна - Raisa I. Akmaeva -
доктор экономических наук, профессор Dr. Sc., Professor
Астраханского государственного университета Astrakhan State University
Лунев Александр Павлович - Aleksandr P. Lunev -
доктор экономических наук, профессор, Dr. Sc., Professor
ректор Астраханского государственного университета Rertor Astrakhan State University
Минева Оксана Карловна - Oksana K. Mineva -
доктор экономических наук, профессор Dr. Sc., Professor
Астраханского государственного университета Astrakhan State University
Усачева Любовь Вениаминовна - Lubov V. Usacheva -
кандидат экономических наук, доцент Ph. D., Assotiate Professor
Астраханского государственного университета Astrakhan State University
Статья поступила в редакцию 17.08.13, принята к опубликованию 15.09.13
