CC BY
106
Л.С. ВЕРЕЩАГИНА
К ВОПРОСУ О РЕЗЕРВАХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
На современном этапе формирования рыночных отношений в стране неиспользуемые возможности совершенствования реализационной деятельности на промышленных предприятиях крайне разнообразны и включают в себя от работ по улучшению качественных характеристик выпускаемой продукции, оптимизации структуры сбытовой сети, улучшения системы продвижения продукции и повышения гибкости ценовой политики до развития качественных характеристик персонала, осуществляющего сбыт продукции. Важнейшим фактором, обеспечивающим качество человеческих ресурсов в подразделениях промышленных предприятий по маркетингу и продажам, является эффективная оценка деловых и личных качеств работников данных отделов.
Деловая оценка является важнейшим резервом процесса обеспечения и повышения качества персонала, осуществляющего доведение готовой продукции до покупателей. Оценка качества и конкурентоспособности персонала маркетинговых служб промышленных предприятий - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и стоимостных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места и возможностям предприятия по заработной плате. В теоретических исследованиях и практической деятельности отсутствует единый подход к оценке качества и конкурентоспособности персонала промышленных предприятий. Выделим два основных уровня оценки: оценку деловых качеств кандидатов на вакантные должности и текущую оценку работников сбытовых структур. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, текущая оценка и аттестация персонала требуют несколько иных методических инструментов. Также полагаем, что методы оценки деловых качеств можно разделить на методы, в основе которых лежит формализованный подход (анкетирование, тестирование и пр.), и методы, основанные на неформализованном подходе (собеседование, групповая дискуссия и пр.).
Полагаем, что эффективными методами оценки деловых качеств потенциальных будущих работников являются анкетирование, интервью, социониче-ское типирование, тестирование, метод ассессмент-центра.
1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Для оценки деловых качеств кандидатов на определенные должности могут использоваться метод классификации, метод парного сравнения, метод заданного распределения [2].
2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.
3. Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является со-ционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика. Комплексное применение данных методов позволило выделить следующие четыре группы психологических типов работников: сенсорные логики, интуитивные логики, сенсорные этики, интуитивные этики. На основе выявленного социотипа выстраивается дальнейшая работа с претендентом на должность, определяется совместимость его типа с другими членами коллектива [1].
4. Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат.
5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур.
Текущая деловая оценка призвана решать многочисленные задачи сферы мотивации, управления карьерой, развития трудовых ресурсов, высвобождения персонала, кадровой политики и т.д. Текущая оценка деловых качеств работников позволяет осуществлять выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника, разработку программы развития данного работника, определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера, определение способов внешней мотивации работника, удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Для проведения текущей деловой оценки работников можно использовать следующие методы:
1. Анкетирование. 1.1. Индивидуальная оценка (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по
шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. 1.2. Метод экспертных оценок - это сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения. 1.3. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. 1.4. Методы групповой оценки позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.
2. Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценку группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев.
3. Игротехнический способ - это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности представляется в форме игр).
4. Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.
5. Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды психоанализа.
6. Прочие методы.
Исследования показали, что главное требование к специалистам по оценке -это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки. Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - это информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат представляет собой импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.
Внедрение в деятельность по управлению персоналом оценки деловых качеств сотрудников является важнейшим резервом, обеспечивающим на основе данных, полученных в результате оценки, разработку эффективных программ управления развитием, служебно-профессиональным продвижением, мотивацией работников сбытовых структур и пр.
Литература
1. Денисова Л.В. ИР-соционика - опыт применения и эффективность / Л.В. Денисова // Управление персоналом. 2005. Август. С. 67.
2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 102.
ВЕРЕЩАГИНА ЛЮДМИЛА СЕРГЕЕВНА родилась в 1975 г. Доцент кафедры экономики труда и управления персоналом Саратовского государственного социально-экономического университета, кандидат экономических наук. Область научных интересов - управление качеством, маркетинг, антикризисное управление, управление персоналом Автор более 40 научных работ.
