CC BY
24
УДК 339.13
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - ЗАЛОГ БУДУЩЕГО РОССИЙСКОЙ ТОРГОВЛИ
г. н. СУХОРУКОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента E-mail: filkursk@rsute.ru Курский филиал Российского государственного торгово-экономического университета
Рассмотрены результаты научных исследований по оценке и подбору кадрового персонала в сфере торговли и общественного питания. Раскрыты проблемы управления кадровым обеспечением сферы торговли, методы подбора и прогнозирования численности торговых работников. Отмечено, что только образование, построенное на инновационных принципах, способно отвечать требованиям современной национальной экономики, обеспечить необходимую конкурентоспособность торговли в целом и отдельных сегментов экономики в частности.
Ключевые слова: предпринимательство, специалист, тестирование, профессионализм торгового работника, кадровый менеджмент, компетентность, анкетирование.
Одной из основных функций руководителя в условиях рыночной экономики является предпринимательство, которое долгое время в экономических науках и обществе рассматривалось как явление, чуждое существовавшему строю и присущее только капиталистическому. При этом следует отметить, что в развитых капиталистических странах в последние годы понятие «предпринимательство» претерпевает изменения в связи с подключением к этой сфере деятельности новых экономических субъектов. На предпринимательской арене выступают разные фигуры: предприниматель — владелец капитала; предприниматель — администратор; предприниматель — новатор.
Данный процесс предполагает наличие у специалистов новых навыков и приемов работы в условиях предпринимательства, что требует изменения самого подхода к подготовке специалистов для торговой отрасли.
Во-первых, необходимо выявить и развить новые психологические качества работника (желание принимать управленческие решения в условиях риска, способность предвидения, независимость, стремление к успеху и т. д.).
Во-вторых, добиваться совершенствования стиля работы будущих специалистов на основе изучения опыта работы передовых предприятий в стране и за рубежом.
В-третьих, обучать новым формам организации труда, новой организационной структуре управления, а это требует новых должностей и специалистов и, естественно, коренного изменения их функций на всех уровнях управления. И как следствие этого меняется сама структура совместной деятельности работников.
Структура совместной деятельности работников предприятия определяется четырьмя основными факторами:
• материально-технической базой;
• персональным составом;
• правовым статусом;
• формой организации.
Рассматривая влияние фактора материально-технической базы предприятия на поведение людей во время совместного труда, следует отметить, что в практике торговли долгое время складывался устойчивый стереотип мышления: на первом месте стоял вопрос о выполнении товарооборота. А то, как, в каких условиях работает человек и как они влияют нарезультаты работы, было второстепенным.
Советские специалисты теорию Э. Мэйо о влиянии условий труда на его результаты долгое время полностью отвергали. В настоящее время наданную
проблему обращается все большее внимание при подготовке будущих специалистов торговли.
Другим основополагающим фактором, определяющим поведение работников в коллективе, является его персональный состав. От профессиональной подготовки, численности, ценностных ориентаций членов коллектива во многом зависит эффективность работы предприятия. Важными, на взгляд автора, являются профессиональная направленность руководителя и влияние его на коллектив. Исходя из того, что специалистам торгового профиля предстоит работать на предприятиях с различными формами собственности, торговые предприятия будут иметь различный правовой статус и соответственно различные формы, атакже органы управления. В этой связи каждое предприятие будет иметь определенную специфику в области управления, которая заключается в том, что в зависимости от формы собственности и организационных форм образования некоторые документы, регламентирующие деятельность предприятий, разрабатываются и утверждаются коллективом (устав, договор ит. д.).
Однако, несмотря на различия в формах собственности, специалиста необходимо ориентировать на рыночные отношения (см. таблицу). При подготовке специалистов необходимо использовать основные элементы рыночных отношений, действующие в новых условиях хозяйствования.
В основе концепции подготовки специалистов для работы в условиях рыночных отношений должны лежать, по мнению автора, во-первых, требования, предъявляемые новым механизмом хозяйствования к специалистам, во-вторых, методика подготовки кадров для работы в новых условиях хозяйствования.
Исходя из первой посылки новой концепции специалист должен знать механизм рыночной экономики (финансово-кредитную систему, ценообразование, организацию рынка средств производства, экономические взаимоотношения республики с зарубежными партнерами, элементы предпринимательства и т. д.). В то же время одних только знаний рыночного механизма недостаточно, чтобы в полной мере использовать потенциал будущего специалиста,
Концепция подготовки руководителей торговли в рыночных условиях
Окончание таблицы
Специалист должен знать Специалист должен уметь
Механизм рыночной экономики Анализировать рыночный механизм
Элементы предпринимательства Создавать, реорганизовывать, ликвидировать предприятие; вести самостоятельно хозяйственную деятельность; работать с поставщиками
Специалист должен знать
Ценообразование
Финансово-кредитную практику
Оплату труда и проблему занятости
Экономические взаимоотношения республик с зарубежными партнерами
Развитие рыночных отношений и формирование рыночной инфраструктуры
Организацию рынка средств производства
Развитие АПК в условиях рыночных отношений
Организацию
потребительского
рынка
Организацию финансового рынка
Внешнеэкономические связи
Систему социальной защиты населения
Специалист должен уметь
Калькулировать издержки производства, проценты ставки за кредит, нормы отчислений страхования
Рассчитывать уровень рентабельности, налог с оборота; работать с ценными бумагами, бланками; определять финансирование капитального строительства
Рассчитывать уровень заработной платы в зависимости от квалификации работника; определять общий размер доходов; создавать новые рабочие места; организовывать переподготовку кадров
Организовывать эквивалентный обмен товарами между регионами, связи предприятия, работать с валютными операциями
Организовывать посреднические операции, работать с биржами и другими образованиями; выдерживать конкуренцию
Применять маркетинговые исследования рынка; работать с промышленными предприятиями
Работать в условиях развития сети сельскохозяйственных бирж; создавать условия для хранения сельскохозяйственной продукции; определять цену на сельскохозяйственную продукцию; пользоваться Законом о земле
Работать в условиях свободных цен; создавать новые организационные структуры; применять законы о собственности, об аренде и др.; осуществлять коммерческие операции
Работать с акциями; применять налоговый контроль; пользоваться механизмом государственного регулирования рынка ценных бумаг, правами и обязанностями органов финансового контроля
Определять конъюнктуру мирового рынка; проводить экспортно-импортные операции; осуществлять бартерные сделки; формировать валютные доходы предприятий; вести деловые отношения с международными банками
Пользоваться нормативными документами по социальной защите населения; исчислять индексацию доходов населения с учетом инфляции
необходимы практические навыки, которые студенты должны получать в учебных заведениях.
Профессионализм торгового работника — категория многогранная. Антиподом профессионализма выступает дилетантизм. В практической деятельности торговой организации оценку профессионализма и дилетантизма можно получить с помощью введения квалификационного экзамена.
Процесс сдачи квалификационного экзамена желательно проводить в определенной последовательности. Экзаменационная процедура может состоять как минимум из трех действий (эпизодов):
• анализ персонального резюме, оценка образовательного потенциала, опыта трудовой деятельности, состояния здоровья и т.д., т.е. общая характеристика гражданского служащего по информационным данным;
• предварительное установление уровня профессиональной компетентности экзаменуемого — начального, среднего или высшего — путем оценки результатов тестирования, интервью, применения специальных методик, опросников ит. д.;
• письменно-устный экзамен по вопросам (темам), определенным экзаменационной комиссией (письменный, потому что предоставляется возможность обдумать ответы, составить план или тезисы ответа; ответ производится в форме собеседования экзаменуемого с членами комиссии).
Эффективный подбор персонала в рамках концептуального единства сказанного может быть осуществлен на основании использования практических знаний и умений, а также теоретических знаний.
Следует признать обоснованным, что на уровне определенной организации сложились специфические нормы этики и культуры. Они являются составными элементами организационной культуры, их трансформация нежелательна или невозможна. В данном случае специалист, производящий подбор, использует их как основополагающие своего профессионального и личностного поведения.
Несмотря на это необходимо отметить наличие фундаментальных, основополагающих правил поведения в процессе подбора, которые обоснованы целесообразностью и необходимостью создания благоприятных и доброжелательных отношений с кандидатом, а также потребностью в создании благоприятного имиджа.
Условно можно выделить следующие два основных подхода к подбору торгового персонала:
• построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом;
• использование персонала с генерализацией
частных интересов.
Необходимо подумать, где и в каких изданиях опубликовать объявление о вакансии, проанализировать, к каким изданиям чаще всего обращаются соискатели, насколько эти издания актуальны. Желательно задействовать платные ресурсы поиска персонала, это поможет создать благоприятное впечатление как об организации, не жалеющей финансовых вложений в процессе поиска персонала (рекрутинговые компании, платные интернет-сайты, газеты, бегущая строканателевидении и т.д.).
Объявление об открытой вакансии должно нести в себе ясную, четко изложенную информацию, без недомолвок и лишних преувеличений, так как это может негативно отразиться на репутации компании в дальнейшем. Желательно вкратце указать информацию о компании: направление, штат, наличие филиалов, расположение, номера телефонов контактных лиц и т.д. Важно указать точное наименование должности, должностные обязанности, этому стоит уделить особое внимание, так как это поможет сократить время на рассмотрение «неподходящих» резюме.
Одним из самых важных является требование к личным качествам кандидата. Необходимо подумать, какие качества будут цениться в данном кандидате, а какие, наоборот, мешать в дальнейшем совместном сотрудничестве. Данный вопрос очень тонкий, так как для каждой вакансии необходимы определенные личные качества. Например, резюме на руководящую позицию предполагает строгость и выдержанность как в оформлении, так и в содержании. Необычный, креативный подход в оформлении и содержании резюме будетуместен на вакансию, например, специалиста по рекламе, так как это охарактеризует его как творческую личность, что является важным личностным качеством для человека, желающего работать в данной сфере. И, наконец, самый щепетильный вопрос — уровень заработной платы.
Часто компании стараются не указывать уровень заработной платы по разным причинам. Это лишний приобретенный минус для организации, так как отсутствие данной информации наводит на мысли о недостойном уровне оплаты труда. Если указать размер заработной платы в самом начале наименования должности, это охарактеризует четкую позицию и готовность вашей компании платить достойную зарплату специалисту соответствующего уровня. Если рассматриваются кандидаты с различным опытом работы, следовательно, уровень заработной платы тоже будет отличаться, тогда необходимо указать ее минимум и максимум. Упоми-
нание о дополнительных льготах, премиях вызовут большой интерес к предоставляемой вакансии.
Продумав удобную для вас схему поиска и подбора, выстроив четкое представление о том, какой кандидат вам будет интересен, вы облегчите себе задачу, тем самым сохраните свое драгоценное время.
Оценка персонала и методы ее реализации торговыми организациями являются одним из наиболее ответственных этапов в процессе подбора персонала, так как от степени адекватности выбранных методов целям оценки зависит соответствие квалификации, уровня знаний и навыков потенциальных работников должности или рабочему месту. Эффективность оценки является наиболее актуальной для современного российского менеджмента. Проблема оценки заключается в отсутствии единого подхода. В большинстве организаций оценке кандидатов на рабочем месте уделяется недостаточное внимание. Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечных результатов труда, а не личности сотрудника. В то же время для того, чтобы устранить расход дополнительных организационных ресурсов на периодические аттестацию, повышение квалификации, обучение и другие способы приведения сотрудника в соответствие занимаемой должности, необходимо проводить оценку перед принятием на работу. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на неподходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).
Следовательно, оценочные процедуры повышают эффективность реализации технологии подбора торгового персонала. Их использование в системе кадровой политики имеет следующие положительные черты:
1) обратная связь между работодателем и будущим работником оказывает прямое воздействие на мотивацию претендентов, позволит им в дальнейшем скорректировать свое поведение на рабочем месте;
2) оценка дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке каждого кандидата и спланировать возможные методы обучения;
3) оценка дает возможность выявить слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития (карьера);
4) оценка возможностей кандидата предоставляет организации информацию о возможном повышении заработной платы, изменении рабочего графика, предложении другой вакансии и отклонении кандидатуры.
Выделенные преимущества системы оценки торгового персонала выполняются при условии, если система оценки будет объективной, критерии — открытыми и понятными для оцениваемых, а результаты оценки — конфиденциальными для остальных кандидатов.
Постановка данной проблемы в практической плоскости торговых организаций актуализирует выделение из всего многообразия оценочных процедур наиболее объективных и адаптированных в сфере торговли. Это имеет большое значение для бизнеса как самой мобильной, неустойчивой и динамичной трудовой сферы деятельности.
Традиционная классификация методов оценки персонала в процессе реализации технологии подбора персонала ранжируется:
• по субъекту оценки — индивидуальные и групповые;
• по предмету оценки — для оценки личностных характеристик кандидата, профессиональной пригодности, развития потенциала;
• по целям оценки — прогностические и практические;
• по способу передачи информации — вербальные (словесные) и невербальные (жесты, позы);
• по результатам — описательные (качественные), количественные и комбинированные;
• по объекту — оценка управленческих уровней (руководители, исполнители и младший обслуживающий персонал).
В торговой сфере наиболее часто используется классификация методов по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Данная классификация подходит для оценки торгового персонала, так как охватывает весь спектр оценок возможных характеристик кандидата.
Традиционные методы используются для оценки торгового персонала на этапе его подбора в организацию как сфокусированные на человеке вне организации. Эти методы основываются на оценке работодателем соответствия кандидата должности (рабочему месту) и ориентированы на будущие результаты его деятельности, долгосрочную перспективу развития. Традиционными методами оценки персонала являются методы шкалирования (описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок), сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения).
Преимуществами использования данной группы методов в подборе торгового персонала является
простота использования, малые организационные издержки и общедоступность оперирования. Они обеспечивают единообразие оценки кандидатов (оценка проводится по одним и тем же критериям), формализацию (сравнение претендентов между собой), позволяют отслеживать динамику характеристик во времени. При использовании этих методов не требуется значительных ресурсных затрат и специальной подготовки менеджера по персоналу. Данные методы имеют также и существенные недостатки: субъективизм оценщика, отсутствиеточностиидостоверности, несоответствие оценочной процедуры требованиям должности и т.д. Поэтому система оценки торгового персоналадолжнапроводиться следующим образом:
• устанавливают стандарты и критерии оценки по каждому рабочему месту;
• определяют лиц, ответственных за проведение оценочных процедур;
• обсуждают результаты оценки с кандидатом. Таким образом, традиционные методы оценки
и их активное применение являются условием эффективного функционирования будущего персонала компании. Создать комплексную систему оценки, сбалансированную с точки зрения точности, объективности и простоты оперирования, сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое количество методов, которые необходимо рассмотреть подробно.
Широкое распространение в подборе персонала получил метод анкетирования. Анкета оценки кандидата, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов, а также результаты теста являются обязательными методиками оценки кандидатов на должность независимо от способа расчетов оценки (с использованием стандартного инструментария или компьютера).
Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики торговой сферы, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация являются условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.
Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:
• формальная: резюме и личного дела: Ф. И. О., адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;
• неформальная: общие и частные вопросы, позволяющие оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть может состоять из следующих вопросов: «Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?»; «Каковы приоритеты вашего карьерного роста?» и т.д.
Затем кандидату предлагается список ценностей торговой компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.
Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по почерку, подписи, грамматическим ошибкам и т.д.
Наиболее распространенной в торговой сфере является оценка кандидатов анкетным методом, в основе которого находится признание влияния характеристик человека на его дальнейшую деятельность. В оценочной системе данных методик лежит балльная оценка степени выраженности у кандидатов некоторого набора деловых и личностных качеств, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности потенциального работодателя. Анкетирование, оценивание, предметом которого являются качества личности кандидата, может проводиться двумя способами:
• вручную — с помощью стандартной оценочной системы;
• интерпретация количественных оценок с помощью ЭВМ.
Различие этих способов состоит в используемых средствах измерения личностных свойств и предлагаемой балльной градации.
В результате оценки кандидата составляются его различные социально-психологические характеристики, соответствующие полностью, частично или с учетом специфики определенной вакансии.
Применение анкетированной оценки в торговых организациях позволяет составить стандартизированную систему качеств оцениваемого, что приводит к субъективизму получаемой информации. Причины этого заключаются в том, что метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), не-
обходимого для реализации других оценочных методов.
Получаемые перечни качеств фиксируют определенные профессиональные требования к вакансии, но в большей степени раскрывают «внешние» параметры оцениваемого. В целом такую оценку можно представить в виде одного из этапов метода описания и тестирования при оценке кандидата на должность.
Другим распространенным методом подбора персонала является тестирование.
С точки зрения содержания производимой оценки тестирование, в отличие от анкетирования, предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре получаемой информации. Это доказывает обоснованность мнения, заключающегося в том, что комплексный характер, многоа-спектность отражения социально-психологических характеристик кандидата позволяют их оценить с помощью теста. Поэтому в большинстве случаев совокупность тестов (батарею тестов) именуют диагностической системой оценки.
Другой особенностью данного метода принято считать совокупность практически всех используемых в практике работы с кадрами торговых организаций методов тестирования, помогающих объективно оценить профессиональный уровень кандидата и его личностно-деловые характеристики, психологию. Целью всего спектра тестирования являются определение степени соответствия кандидата будущей работе и выявление качеств, необходимых для ее выполнения (знаний и способностей).
До настоящего времени психологами разработано большое количество тестов для диагностики личностных черт и способностей, в которых используются стандартизированные оценочные единицы, объясняющие причины реакции испытуемого. Однако практически все тесты не могут быть абсолютно объективными в связи с тем, что, во-первых, уровень их прогностической валидности, уровень предсказания на основе теста успешной работы относителен. Во-вторых, наблюдается невысокая степень связи тестового материала с профессиональными практическими задачами. В-третьих, при использовании психологических тестов в большинстве случаев результаты опроса кандидатом искажаются в соответствии с ожидаемыми потребностями. Поэтому в большинстве торговых организаций для обеспечения наибольшей объективности тестирования используются различные тесты при оценке одного или группы кандидатов на одну вакансию.
В большинстве организаций для вакансий высшего управленческого звена используется методо-
логия соционического тестирования. Это связано с тем, что методы соционики позволяют провести тестирование основных, неизменных, базовых черт личности кандидата. Результатом соционического тестирования являются отнесение кандидата к тому или иному соционическому типу и четкая характеристика основных его проявлений, в том числе психологическое соответствие предполагаемой вакансии.
Применение принципов построения психограмм и проведения психодиагностики личности, а также индивидуальное психологическое консультирование являются основными процедурными перспективами практической работы менеджеров по персоналу. Следовательно, в процессе реализации данного механизма кадровым управлениям и службам предоставляется возможность использования всего спектра психологического изучения личности, который может быть дополнен методикой проведения метапрограммного интервью и программой «Автоматизированная система психологического сопровождения деятельности (АСПСД)».
Кандидат, набравший большее количество баллов, считается наилучшим, и наоборот.
Кроме того, в подборе персонала используются методы ранжирования. Использование их при оценке персонала на этапе отбора на должность или рабочее место связано с тем, что оно дает возможность производить сравнение кандидатов друг с другом. Преимущество этих методов по сравнению с другими состоит в простоте использования и свободной дифференциации кандидатов. В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования:
• прямое ранжирование;
• чередующееся ранжирование;
• парное сравнение;
• альтернативное ранжирование.
После завершения процедуры прохождения альтернативного ранжирования необходимо предоставить рейтинговую информацию кандидатам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности в сфере торговли. По результатам ранжирования до сведения кандидатов с наихудшим рейтингом доводится, что они не под-ходятдля данной должности, вакансии.
Методы ранжирования получили широкое распространение в торговых организациях.
Особый акцент делается на творческих способностях человека, так как они проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетентность кандидата на должность с помощью метода описания оценивается в самом общем виде:
• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.д.);
• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.д.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);
• желание обучаться (самообучение, обучение). Таким образом, данный метод применяется
как дополнительный при оценке кандидата на вакансию. Здесь отмечаются моменты, не вошедшие в другие оценочные процедуры.
При этом оценка кандидатов описательным методом проводится только по двум звеньям:
• менеджеры, руководители отделов, продавцы-консультанты, кассиры, бармены, кладовщики, грузчики, уборщицы, бухгалтеры, водители, экспедиторы;
• топ-менеджеры, коммерческие директоры, директоры магазинов.
К нетрадиционным методам подбора персонала в торговую организацию следует отнести метод самооценки кандидата.
Современный кадровый менеджмент постоянно выдвигает новые требования к персоналу, для оценки которого в большинстве торговых организаций используются нетрадиционные методы. Преимущество нетрадиционных методов оценки по сравнению с традиционной методикой состоит в том, что оценка кандидата производится с учетом способности его работать в коллективе, возможности профессионального развития и освоения новых знаний. Традиционные методы оценивают только реальные качества (которые демонстрируются и представляются кандидатом), потенциальные возможности (развитие кадрового потенциала) оцениваются нетрадиционными способами.
К числу нетрадиционных методов оценки относят: метод анализа конкретных ситуаций, метод экспертных оценок, деловые игры и другие групповые формы работы. К этим методам относятся и различные психологические методики, которые оценивают с помощью специальных тестов, бесед, упражнений не только наличие латентных и явных соответствующих вакансии характеристик, но и степень их развития у кандидата.
Двусторонняя оценка, суть которой заключается в сравнении кандидатом результатов оценки кадровой службы (проведенной экспертной группой, менеджером по персоналу) с собственной оценкой. Для этого кандидату предлагают ознакомиться с оценочными данными менеджера, дается возможность внести свои необходимые комментарии.
Этот вид оценки разделяется на два вида, которые проводит менеджер по персоналу:
• систематизируетрезультаты тестирования, анкетирования и знакомит с ними кандидата, который выражает (аргументированно) свое согласие или несогласие с объективностью оценки;
• изложение своей оценки, параллельно с кандидатом, который тоже старается доказать свою объективность. В процессе диалога происходит не только обмен мнениями, но и выявляются дополнительные способности кандидата, необходимые для работы в торговой сфере. Основнымидостоинствами самооценки являются
получение дополнительной информации о кандидате и изучение основных образовательных, психологических и профессиональных барьеров для занятия вакансии. В большинстве процедур результаты самооценки выражаются следующими параметрами:
• высокая;
• в соответствии с нормами;
• низкая.
В оценке торгового персонала этот метод используется для вакансий, ориентированных на карьеру, а также для вакансий, позиционирующих компанию на рынке.
Также в подборе кадров используются экспертные оценки.
В большинстве торговых организаций оценка деловых и организаторских качеств кандидата на должность (рабочее место) производится с помощью метода экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата надолжностъ сначала устанавливают (с учетом специфики направления деятельности и условий работы) критерии его соответствия, например:
• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональную компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;
• трудолюбие и работоспособность.
После прохождения теста, основываясь на данных критериях, делается оценка кандидата по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению, например, при оценке по критерию «способность к общению с людьми» на должность продавца-консультанта торгового центра: «1» — некоммуникабельный человек; «2» — низкий уровень коммуникабельности; «3» — средний уровень ком-
муникабельности; «4» — коммуникабельный; «5» — высокий уровень коммуникабельности.
Для определения общей оценки соответствия (несоответствия) кандидата должности составляется специальный оценочный лист.
Профессионально-деловые характеристики выражаются в следующей балльной форме:
• обладает очень высокими знаниями и практическими навыками — 5 баллов;
• обладает твердыми знаниями и практическими навыками — 4 балла;
• знания и практические навыки удовлетворительные — 3 балла;
• знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям — 2 балла.
В практике торговых организаций формированием экспертных комиссий занимаются начальники отдела кадров (менеджеры по персоналу), которые знакомят экспертов с методикой оценки, списком кандидатов и спецификой вакансии. На уровне организации в состав экспертных комиссий входит не менее 3,ноне более 7 чел.
Кроме того, в подборе кадров в торговой организации используется метод конкретных ситуаций (кейс). Существуют различные обозначения данной технологии оценки. Например, в зарубежных публикациях — это метод изучения ситуаций (case studies), деловых историй (case stories), метод кейсов (case method); в российских — метод конкретных ситуаций (КС-метод), деловых ситуаций, кейс-метод.
Главной особенностью КС-метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения. В этом и проявляется нетрадиционность методики оценки кандидатов на должность или рабочее место. В то же время данную методику нельзя назвать инновационной, так как с каждым годом появляются более новые нетрадиционные технологии оценки — тренинги, компьютерное тестирование и игры.
В практической деятельности кадровых служб (управлений, отделов) метод конкретных ситуаций предполагает:
• подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса;
• самостоятельное изучение и обсуждение проблемной ситуации кандидатом или группой кандидатов.
Формат (стандарт изложения) конкретной ситуации. Так, ситуация может быть оформлена только в письменном виде, а представлена на обозрение и решение кандидатам в устной и письменной формах. Письменное представление любой практической ситуации должно включать:
1) титульный листе названием ситуации (краткое название, автор и год написания);
2) введение, где упоминается герой (герои) ситуации, рассказывается об истории фирмы, указывается время начала действия;
3) основная часть с содержанием проблемного поля;
4) заключение (концовку), которое состоит в постановке вопросов и предложении возможных ответов.
Помимо ситуации (проблемы) должно быть обеспечено и соответствующее информационное и методическое сопровождение кейса. Косвенная информация, связанная с внутренней проблемой ситуации, переносится в приложения. Так, при оценке торгового персонала финансовой специальности необходимо обязательно представить финансовый баланс компаний, перечень продукции компании, описание ее производственной и торговой инфраструктуры, а также план развития на перспективу.
В торговых организациях имеется несколько источников написания и подготовки конкретных ситуаций. Первый источник состоит в предоставлении реальной истории компании, информация о которой получена в ходе исследовательского или консалтингового проекта или целенаправленного сбора информации. Главное преимущество такого подхода состоит в том, что изучаются внутренние проблемы организации, без характерных для метода познания промежуточных искажений. Использование в значимых масштабах подобных первичных источников информации до сих пор сдерживается закрытостью отечественного бизнеса, менее развитой консультационной практикой. Также для получения информации об организации используются вторичные источники, прежде всего средства массовой информации, специализированные журналы и издания, информационные вестники и буклеты, распространяемые на выставках, презентациях и т. д.
Подобная (вторичная) информация является неполной, как правило, искажает картину торговой деятельности организации, ее структурного подразделения, сотрудников. Но даже при всех отмеченных недостатках данный источник информации нельзя исключать, так как и газетные, и журнальные
публикации могут быть использованы в качестве исходного информационного повода для подготовки кейса. При использовании вторичного источника автоматически решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что вызывает затруднения при использовании первичного источника информации. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника целесообразно использовать издания следующих российских периодических деловых журналов: «Эксперт», «Секрет фирмы», «Теория и практика управления», газет«КоммерсантЪ», «Известия».
Третий, наименее распространенный, вариант— описание вымышленного кейса. К числу его недостатков следует отнести максимальную отстраненность от реального бизнеса, проблем реальной компании, что противоречит самой концепции метода конкретных ситуаций. Третий источник информации используют в двух случаях: если ее составляет специалист, имеющий опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо адаптированный к реальному бизнесу, либо для оценки у кандидата аналитических способностей.
Использование метода кейсов в оценке кандидатов, на взгляд автора, способствует достижению двух основных целей: эффективного подбора, распределения и последующего использования потенциальных работников, а также необходимости оценить адаптированность кандидата к внешней среде, к конкретной ситуации, в которой ему придется работать.
При подборе руководителей в торговой сфере используется еще один метод оценки кандидатов — тренинг, или деловая игра. Во время тренинга, наблюдая за претендентом на вакансию менеджера по персоналу, можно спрогнозировать процесс его адаптации к организации, оценить его сильные и слабые стороны.
Этот оценочный метод позволяет раскрыться каждому кандидату из совокупности других претендентов. Этот метод оценки практически аналогичен кейсу, однако помимо одного оценщика в кейсе (менеджера по персоналу) в тренинге возможен вариант создания группы экспертов. В качестве экспертов тренинга могут выступать, например, менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов, специалисты-кадровики, психологи, состав которых не должен превышать 5 чел.
Основные оцениваемые качества кандидатов соответствуют качествам, которые оцениваются экспертными группами и методами ситуаций —
это коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение работать в команде. Следовательно, групповая игра (тренинг) является общностью кейса и метода экспертных оценок и может быть представлена в различной модификации. Представим одну из наиболее распространенных ситуаций, предлагаемых для вакансии продавца-консультанта.
Во-первых, кандидатам дается задание провести мини-презентацию (в течение одной минуты) любого выбранного ими товара (из косметической серии, канцелярских товаров, продуктов питания и т.д.). Презентация проводится в форме рекламной акции с целью информирования окружающих о товаре с перспективой его дальнейшего приобретения. Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение товара, характеристики товара, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию в нужном виде.
Во-вторых, группе кандидатов предлагается разбиться на более маленькие команды, каждая из которых должна прописать качества и навыки, необходимые продавцу-консультанту. После пятиминутного обсуждения каждая группа (кандидат) в течение 3 минут представляет свой портрет продав-ца-консультанта. При реализации этого задания оценивается знание сферы деятельности, компетентности и профессионализма кандидатов.
В-третьих, проводится ролевая игра «Клиент—продавец», в процессе которой продавец-консультант работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, совершение сделки). Взаимодействие может осуществляться в форме телефонного звонка, личного диалога или группового диалога участвующих. По результатам игры оцениваются навыки продаж в полном цикле, умение выходить из конфликтных ситуаций и коммуникабельность. Так, в торговых организациях руководящий состав оценивается комплексно по следующим качествам и компетенциям:
• деловые качества, особенности стиля управления;
• сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
• уровень профессиональной подготовки;
• авторитет в коллективе;
• результат работы руководимого ими подразделения;
• способность к планированию;
• аналитические способности;
• оперирование информацией;
• умение работать в команде;
• ориентация на достижение результата;
• управление конфликтами и т. д.
Отсюда следует, что данные игры, являясь одним из элементов инновационных методов оценки, позволяют:
• развивать мышление и способности кандидатов кработе;
• стимулировать выдвижение новых идей, что способствует предложение новой вакансии. Таким образом, использование тренингов и
групповых игр позволяет отсеять кандидата, не способного работать в коллективе, с отсутствием или минимальным уровнем стрессоустойчивости, ответственности, коммуникабельности. Сфера торговли требует обязательного наличия данных качеств в связи с тем, что продавец является промежуточным звеном между клиентом и организацией, от качества функционирования которого будет зависеть взаимная выгода.
В целом по результатам анализа и экспертных заключений сотрудников современных торговых компаний в традиционных и нетрадиционных методах оценки кандидатов на рабочее место выявлено доминирование определенных оценок
В заключение необходимо отметить, что оценка кандидатов при подборе торгового персонала в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Такая оценка служит основой для принятия кандидата на работу, дифференциации уровня оплаты труда и графика работы, перспективы его дальнейшего продвижения по службе, награждений и льготных условий трудовой деятельности. К основным критериям оценки кандидата к предлагаемой должности (независимо от уровня управленческого звена) относят:
• соответствующие образование, опыт работы и психофизиологические характеристики;
• знание данного направления торговой сферы, ее особенностей и современных направлений развития;
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов деятельности при наименьших затратах;
• наличие необходимых знаний по вакансии, умение применять их в своей практической деятельности;
• способность координации деятельности в случае конфликтных, критических и иных возможных ситуаций.
В условиях развития товарного рынка предъявляются повышенные требования к оценке личностных качеств кандидата. В кадровой работе ряда торговых организаций разрабатываются методические материалы по оценке следующих качеств: честность; справедливость; выдержанность и тактичность; целеустремленность; энергичность; самокритичность в оценках своих действий и поступков; правильное восприятие критики и т.д. Поэтому постоянное совершенствование методики оценки кандидатов на должность или рабочее место является предпосылкой выбора наиболее подходящего сотрудника.
Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров — сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно-методически разработанный подход позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.
Список литературы
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2005. 224 с.
2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / М.: Юристь, 1998.496 с.
3. ГерчиковаИ. ^Менеджмент: учебник / 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 511 с.
4. ЕгоршинА. ^.Управление персоналом: учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособиедля вузов. М.: Экзамен, 2005. 416 с.
6. Короленок Г. А. Менеджмент в торговле: учеб. пособие. Минск: БГЭУ, 2007. 269 с.
7. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: учебник. М.: ТК Велби. Проспект, 2004.160 с.
