CC BY
1475
УДК 65
К ПРОБЛЕМЕ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Ткаченко Т.В., к.п.н., доцент кафедры социологии, психологии и социального менеджмента, ФГБОУ ВПО «Московский авиационный
институт», e-mail: [email protected]
В статье предлагается технология по совершенствованию процедуры отбора персонала в организации, которая направлена на повышение кадрового потенциала. Обосновывается и доказывается эффективность предложенной технологии отбора персонала. Рассмотрены методы отбора персонала в организации: анализ документов, наблюдение, интервью, тестирование, анкетирование. Раскрываются этапы проведения отбора персонала в компаниях.
Ключевые слова: технология отбора персонала, система найма, этапы отбора персонала, методы и принципы отбора персонала.
ON THE PROBLEM OF RECRUITMENT IN A COMPANY
Tkachenko T., Ph.D, associate professor at the Sociology, Psychology and Social Management chair, FSFEIHPE «Moscow Aviation Institute»,
e-mail: [email protected]
In this article is shown a technology which improves the process of the hiring of personnel in the organization. The technology is aimed to increase the employee's potential. Justification and substantiation the effectiveness of the technology. The methods of staff selection : document analysis, observation, interviews, testing, questioning. Showing the steps of the selection ofpersonnel in companies.
Keywords: technology in selection of personnel, recruitment system, employee selection, principles and techniques.
В настоящее время одним из актуальных вопросов для каждой организация является повышение кадрового потенциала. Создание эффективной системы управления персоналом становится приоритетной задачей, направленной на удовлетворение кадровых потребностей компании: как в количественном, так и в качественном отношении. Персонал компании зачастую рассматривается как капитал, персонифицированный в менеджерах по персоналу, специалистах по кадрам. Эффективность любой компании обусловлена качеством работы ее сотрудников, в котором важную роль играет их профессионализм. Уровень профессионализма может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала организации. Следовательно, для развития интеллектуального потенциала необходимы постоянные и значительные инвестиции в развитие персонала организации.
Одним из ключевых компонентов кадровой системы является политика предприятия по отбору персонала, так как она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.
Процесс управления персоналом, во многих организациях далек от технологичности: лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления. В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт специалистов по кадрам, приобретенный через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для организации. Задача внедрения технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, в которых жесткая конкуренция требует постоянного повышения профессионализма людей, работающих в организации.
Говоря о системе отбора, стоит отметить, что это одна из ключевых позиций, реализуемых структурными подразделениями компаний в области управления персоналом. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личностных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.[3]
Отбор персонала производится с учетом оценки потенциала, индивидуальных характеристик, возраста работника, производственного стажа, квалификации и основывается на следующих принципах:
• Соответствия (соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей).
• Перспективности (учет таких условий, как определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы, возможности изменения профессии или специальности, состояния здоровья и т.д.).
• Сменяемости (лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, т.е.
изменения места работников в системе разделения труда, а также смена места приложения труда работником в рамках организации) [8].
В целом требования к кандидату формулируются на основании должностной инструкции, квалификационной карты, модели компетенций и модели рабочего места.
Базой настоящего исследования выступили российские компании: ОАО «АК «Трансаэро», филиал ОАО «Ростелеком», ООО «Центр Сотис», ГрК «Волга-Днепр». Первоначально были проанализированы кадровые проблемы в организациях.
ОАО «АК «Трансаэро» - первая частная авиакомпания в истории России, которая создавалась на основе эффективной работы зарубежных и отечественных авиакомпаний. Проблемная ситуация, сложившаяся в ОАО «АК «Трансаэро» заключается в дефиците высококвалифицированных сотрудников в должности «Бортпроводник». Для выполнения данной задачи необходимо создание эффективной системы отбора персонала, который позволит максимально быстро и качественно укомплектовать воздушные суда.
ОАО «Ростелеком» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний страны, оказывающая услуги междугородной и международной связи на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети. Основная проблема в ОАО «Ростелеком» заключается в текучести кадров, что в свою очередь приводит к деинтеллектуализации организации и прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Таким образом, несоответствие компетенций у отобранных кандидатов, требованиям вакансии заказчика (руководителя подразделения) вызывает текучесть кадров.
Кадровый центр «Сотис» является одной из крупных отечественных компаний по подбору персонала (бухгалтерия, аудит, строительство, продажи, домашний персонал и др.), а также профессиональному обучению работников данных профилей. В течение 2008-2009 г.г. в КЦ «Сотис» прекращены трудовые договора с 36% менеджеров по кадрам по причине невыполнения ими должностных обязанностей. В качестве причин прекращения трудовых отношений можно выделить:
■ возросшую нагрузку на ИЯ-менеджеров, которые остались и работают в компании на данный момент;
■ отказ фирмы от потенциальных клиентов из-за загруженности персонала;
■ низкое качество предоставляемых услуг;
■ низкий ежегодный показатель закрытых вакансий, которые не закрываются «в срок».
Таким образом, проблема заключается в том, что существующий процесс отбора менеджеров по подбору персонала (ИЯ менеджеров) в КЦ «Сотис» не выявляет соответствие отобранного кандидата должности и рабочему месту, что ведет к увольнению отобранного персонала.
Группа компаний «Волга-Днепр» (ГрК «Волга-Днепр») входит в ТОП-15 крупнейших международных авиаперевозчиков. Она объединяет 12 предприятий в 9 странах мира и занимает 30% рынка грузовых авиаперевозок на основных направлениях в Россию. Парк
134 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA | №3 2015 |
воздушных судов ГрК «Волга-Днепр» насчитывает 32 грузовых самолета - от сверхтяжелых до самолетов малой авиации. Для осуществления доставки грузов как на регулярных маршрутах, так и на условиях чартера такой парк должен быть обеспечен необходимым количеством пилотов.
Для выполнения данной задачи необходим действенный процесс отбора пилотов, который позволит максимально быстро и качественно укомплектовать воздушные суда, следствием чего будет увеличение грузооборота, увеличение экономической выгоды и, в целом, развитие компании.
Проблема, связанная с подбором кадров в ГрК «Волга-Днепр» заключается в наличии дублирующих и излишних функций специалистов по кадрам в процедуре отбора пилотов, что затрудняет, увеличивает по времени и стоимости данный процесс.
Для проведения отбора персонала в организации необходимо создание единого документа, регламентирующего процесс отбора работников. На основе нормативного документа должен осуществляться отбор персонала, в документе детально и структурированно должны быть прописаны все этапы отбора персонала.
Цель настоящего исследования заключается в разработке эффективной технологии отбора персонала компании.
Для достижения цели исследования были использованы методы: анализ первичных и вторичных документов для изучения нормативной базы компаний, регламентирующей проведение этапов процесса отбора персонала, беседа, тестирование, включенное наблюдение, анкетный опрос с кандидатами на вакансии, интервью с сотрудниками отделов по кадрам.
Отбор кандидатов на вакансию может осуществляться в соответствие со следующими этапами:
1. Анализ должности. На данном этапе отбора проводится анализ профессиограммы должности, определяется содержание, характеристика работы.
Необходимо предоставить специалистам по отбору персонала профессиональную литературу с описанием требований к личности профессионала в той или иной области, психологических, личностных и профессиональных особенностей кандидатов на вакантную должность.
2. Первичный отбор кандидатов, включает предварительное собеседование с претендентами на должность, анализ резюме и рекомендаций от предыдущих работодателей.
При подборе персонала необходимо использовать современные информационные источники предварительной оценки кандидатов; разработать рекомендации и стандартизированный бланк для проведения телефонного интервью.
Проведение личного собеседования возможно осуществлять посредством таких этапов: 1) при входе кандидата в кабинет ему предлагают сесть и рассказать о себе (как зовут, где учился и т.д.);
2) просят рассказать об образовании и мотивации его получения (или не получения) подробнее, расспрашивают об опыте работы;
3) просят рассказать, почему претендует на данную вакансию; 4) просят прочитать текст на английском языке и рассказать о чем он; 5) кандидату задается вопрос-кейс и просят устно его решить; 6) кадровый работник более подробно рассказывает кандидату об особенностях работы, отвечает на имеющиеся вопросы; 7) по окончании собеседования проводится обсуждение кандидата членами комиссии, по итогам которого каждый предоставляет собственный результат по кандидату.
На данном этапе необходимо разработать вопросы-кейсы, которые будут различны для соискателей с разным опытом работы и критерии оценки вопросов-кейсов.
3. Проверка информации, полученной от кандидата на должность. На данном этапе проверяется информация с прежних мест работы и учебы, рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме анкеты.
4. Вторичный отбор кандидатов. Проводится психодиагностика, применяются личностные тесты, тесты интеллектуальных способностей, тест на оценку специальных способностей, производительности, уровня профессиональных знаний, групповые методы отбора.
Для получения целостного психологического портрета личности претендента на должность необходимо применить батарею психологических тестов: культурно свободный тест на диагностику интеллекта Р. Кеттелла, рисуночные тесты, тесты на диагностику профессиональной мотивации.
5. Вторичный отбор кандидатов - серия интервью со спе-
циалистами службы персонала, с руководителями подразделения, в котором имеется вакансия, со специально созданной комиссией. На данном этапе необходимо разработать единый оценочный лист для результатов процесса отбора на должность;
6. Принятие решения о приеме на работу.
В результате применения предложенной технологии отбора персонала в организациях были достигнуты следующие положительные результаты:
1. Снижение субъективности при принятии решения по кандидату;
2. Снижение утомляемости менеджеров, проводящих собеседование и тестирование кандидатов на должность, а также других членов комиссии, участвующих в проведении этапа;
3. Отсутствие риска потери основных критериев, по которым проводится оценка кандидата.
4. Уменьшение количества трудностей, возникающих у кандидатов, претендующих на любые вакансии компании, при заполнении анкеты, т.к. анкета кандидата является единым обязательным документом в компании.
5. Обеспечение беспрерывности процесса отбора персонала в случае отсутствия сотрудника компании, который обычно проводит тот или иной этап;
6. Уменьшение времени, необходимого на обучение сотрудника, который ранее не участвовал в процессе отбора персонала.
Таким образом, предложены и обоснованы мероприятия, внедрение которых будет способствовать повышению эффективности процесса отбора персонала в организации. Предложенная технология приведет к более успешному закрытию вакансий, окажется полезной для адаптации внешних и внутренних источников поиска кандидатов для подбора собственного персонала. Технологию отбора персонала можно рекомендовать специалистам по кадрам, ИЯ-менеджерам.
Предлагаемая технология отбора персонала позволит существенно повысить надежность процедуры отбора кадров, что, в свою очередь, поможет сократить процент увольнений персонала после испытательного срока, а также будет способствовать повышению качества выполнения работ сотрудниками.
Литература:
1. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты (практическое руководство). - М.: Издательство «КноРус», 2011.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005.- 198 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. - М.: Элит, 2002. - С.
36.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001. - 410 с.
5. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации.- М.: КноРус, 2009. - 305 с.
6. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала -М.:ЭКЗАМЕН, 2007. - 142 с.
7. Суходоева Л. Ф. Кадровый потенциал предприятия // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. — № 3. — 2007.
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 325 с
9. Алексеев А.Н. Корпоративная культура предприятия в условиях инновационной экономики // Транспортное дело России. 2014. № 2. С. 129-131. Алексеев А.Н. Корпоративная культура предприятия в условиях инновационной экономики // Транспортное дело России. 2014. № 2. С. 129-131.
ТКАШРОЯТ БШШБББ Ш КШБТА | №3 2015 | 135
