CC BY
25
УДК 338.24.004.12
О.В. Фетисова
К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
Впервые о системе сбалансированных показателей - Balanced Scorecards (ССП) миру поведали американцы Роберт Каплан и Дэвид Нортон. В 1992 г. в журнале Harvard Business Review они опубликовали статью, в которой предложили менеджерам отвлечься от текучки и обратить внимание на такое понятие, как «корпоративная стратегия» [2]. И не просто обратить внимание, а попытаться работать в строгом соответствии с ним, что непременно вызовет переосмысление многих управленческих процессов, таких, например, как целепо-лагание и контроль эффективности достижения целей.
Американские ученые предложили увязать в сбалансированную систему инструменты управления финансами, маркетингом, производством и развитием персонала, бизнеса в целом. Причем, в такую систему, которая позволила бы менеджерам ответить на их ключевые вопросы [3]: какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (финансовая стратегия)? какой видится своим покупателям (маркетинговая стратегия)? какие бизнес-процессы нужно улучшить, от каких отказаться, на чем сосредоточиться (производственная стратегия)? может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость (стратегия развития персонала, организационная стратегия)?
Принимая во внимание всю важность финансовых показателей как критериев эффективности работы предприятия, авторы идеи ССП расширили границы, в которых реализуется управляющее воздействие менеджмента, т. е. обеспечили показателями эффективности не только финансовые, но и все прочие значимые процессы.
Идея ССП базируется на двух фундаментальных основах. В погоне за прибылью компания
не должна забывать о стратегии и поддержании баланса в разных сферах своего развития. Менеджмент должен управлять процессами, а не цифрами, т. е. думать не о прошлом (какова была прибыль в минувшем квартале и почему), а о будущем (как действовать, чтобы удержать лучших клиентов и увеличить прибыль).
Менеджмент качества как одно из функциональных направлений стратегического развития выступает основополагающим при повышении конкурентоспособности как продукции, так и предприятия в целом. Поэтому для результативного прогнозирования своей деятельности предприятию необходимо иметь миссию и соответствующую ей стратегическую программу развития, в которой изложены цели в области качества и соответствующие задачи в области финансов, маркетинга, производства, персонала и структуры предприятия, что полностью согласуется с концепцией сбалансированной системы показателей.
В частности. ССП определяет показатели эффективности деятельности компании в четырех разрезах (проекциях): финансовой, маркетинговой, производственной, обучения и роста.
В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Соответствующие показатели являются мерилом достижения этих целей и эффективности деятельности компании в рамках данной проекции. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, при этом существует очень тесная их взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и развития персонала компании. Например, увеличение скорости и качества обслуживания клиентов приводит к росту продаж и, соответственно, такого финансового показателя, как прибыль.
^ЖауЧН0-ТеХНИЧе£КИеВеД0М2£ТИ«СПбГП|У.4..221|2.ЭК0Н0МИЧе£КИе.НаУ^
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продукции. Затем находят основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых клиентов, приобретение новых, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и т. д.) и показатели их оценивающие. Например, ценность для клиента, определяющую степень его удовлетворенности, могут представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответственно показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах [1].
Производственная проекция идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются двигатели, их характеризующие, и разрабатываются показатели эффективности. Например, в качестве КР1 процесса производства может быть количество и частота поломок линии, объем забракованной продукции и т. д. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться в этой проекции системы сбалансированных показателей прежде всего.
Проекция обучения и роста, четвертая в ССП, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить свое развитие в долгосрочной перспективе. А это уже результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Именно в них должен инвестировать средства бизнес, чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке. В проекции обучения и роста основными двигателями эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание работников, их умения, квалификация, возможность мгновенно полу-
чать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы [4].
Таким образом, в рамках корреляции менеджмента качества и сбалансированной системы показателей можно получить новую улучшенную систему менеджмента качества на предприятии. Одну из них предложил Рамперсад К. Хьюберт [4]. На основе ССП он разработал универсальную систему показателей (TPS) и определил ее как «систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс».
Система TPS состоит из следующих пяти элементов:
1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC).
2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC).
3. Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management - TQM).
4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management).
5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle).
Нетрудно заметить, что концепция ССП используется в TPS лишь как один из пяти элементов. Цель этого подхода, по словам Рамперсада К. Хьюберта, состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. По мнению автора концепции TPS в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности
и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. Кроме того, этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.
Другим несомненно важным элементом применения системы сбалансированных показателей в развитии менеджмента качества предприятия является управление, по целям базирующееся на предложенной Питером Дру-кером в 1954 г. концепции управления по целям Management by Objectives (MBO). Ее сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Процесс управления по целям включает четыре основных этапа:
- определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
- разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;
- составление реальных планов достижения поставленных целей;
- контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи - корректировка целей.
В целом проведенный анализ возможности применения системы сбалансированных показателей в развитии менеджмента качества показывает перспективность такого взаимодействия. Хотя полная система ССП создавалась для использования крупными корпорациями в целях исполнения и контроля долгосрочных стратегических планов. Однако отдельные элементы этой системы могут применяться и применяются при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний. Логичность и структурированность ССП позволяют легко масштабировать этот инструмент как для целей корпорации, так и в условиях линейного подразделения. Однако в настоящий момент российские предприятия еще не готовы к использованию системы сбалансированных показателей. Российские управленцы совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но еще далеко не все его применяют, в том числе и в менеджменте качества. Исходя из этого, данная концепция может служить хорошим началом научных исследований и дальнейшего практического применения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Данилин, О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения [Текст] / О. Данилин // Управление компанией. - 2003. - № 2 (21).
2. Ивлев, В. Balanced Scorecard - альтернативные модели [Текст] / В. Ивлев, Т. Попов // Банки и технологии. - 2002. - № 4. - С. 14-15.
3. Оценка эффективности деятельности компании [Текст] : практич. руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. -М. : Изд. дом «Вильямс», 2003. - С. 206.
4. Рамперсад, К. Хьюберт. Универсальная система
показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность [Текст] : пер. с англ. / Хьюберт К. Рамперсад. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 26.
5. Каплан, Роберт С. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей [Текст] / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. - С. 38.
6. Федосеев, А. Открывая новые горизонты управления [Текст] / А. Федосеев // Управление компанией. - 2003. - № 9 (28). - С. 24.
