CC BY
224
ISSN 2312-9778
ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
Филонова Э.А., Березниченко Е.И.
К ВОПРОСУ О НЕОБХОДИМОСТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОМПЛЕКСНОГО БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В России наступил момент, когда качество покупаемого продукта устраивает, а его сопровождение далеко не всегда. Подтверждением этому являются результаты российского маркетингового исследования, проведенного еще в 2010 году - уже на тот момент в 70% случаев причиной отказа был неудовлетворительный уровень обслуживания С каждым годом этот процент растет и по данным на конец 2012 года он приблизился к 80% (по данным журнала «Эксперт»). В условиях постоянно растущей конкуренции, роста затрат на привлечение клиентов, такие понятия как «лояльность потребителя» и «уровень обслуживания» становятся неразделимыми.
В настоящее время развитие науки и практики позволяет разрабатывать и внедрять в практику комплексные программы лояльности.
Ученые и консультанты значительно продвинусь в вопросах измерения отношений. Опыт измерения обычно стараются представить в виде специальных индексов.
Customer Experience Index - CEI (Индекс впечатления клиента) активно используется SENTEO INC. (www.senteo.net). В 2007-2012 году применялся для анализа розничных банков в РФ.
Customer Lifetime Value - CLV (пожизненная стоимость/ценность покупателя) используется в теории и практике. Подробный обзор на тему CLV приведен в работе
Net Promoter Score - NPS (чистый коэффициент лояльности)- не только индекс, но и торговая марка Bain&Company Inc, Fred Reichheld and Satmetrix Inc. NPC активно применяется разработчиками в течение 10 лет и недавно был в очередной раз отрекомендован рынку в модном стиле 2.0.
При этом, необходимо отметить, что и поставщики информационных решений добились серьезных успехов в разработке программных комплексов лояльности как составной части общей технологии, связанной с CRM, так и отдельных приложений.
Причем, происходит слияние услуг консалтинга и информационных технологий, предлагаемых конкретным поставщиком. И по велению времени, для заказчика
36
Научно-практический журнал “Управление и экономика вXXI веке" № 2/2015
выказывается готовность делать системы «под ключ», решая смежные интеграционные вопросы и реализуя комплексное решение.
Список решений и поставщиков может быть весьма обширным. Отметим лишь тех, чьи предложения были проверены на соответствие критерию комплексности: SAP, COMARCH, RapidSoft, MANZANA group.
Развитие уровня консалтинга достигло состояния, при котором появились ресурсы по разработке на заказ программ лояльности с привлечением любых специалистов в проект. Банки технически подготовлены к внедрению практически любых инноваций. В рамках данного исследования рассмотрим два вопроса:
• что является главными предпосылками для разработки комплексной программы банковской лояльности,
• какой может быть структура программы.
Для программы лояльности первой главной предпосылкой является стабильность кредитной организации в части собственности и управления. Как правило, после изменений в составе акционеров и Правлении, банк начинает искать новые более эффективные направления работы и разрабатывать концепции развития или просто меняться в соответствии с взглядами нового собственника.
Стабильность позволяет формировать непрерывную клиентскую политику и в ее рамках обсуждать цель создания программы лояльности. Обычно употребляются термины: «Удержание клиента», «формирование партнерских отношений между клиентом и банком» и другие. Другими словами цель программы лояльности - вызвать у клиента желание и возможность обращаться за банковскими услугами в «свой» банк «всю жизнь». И желательно, чтобы в организации было объявлено, что программа долгосрочной лояльности является основой клиентской политики.
Третья предпосылка относится к экономике и заключается в готовности и возможности разрабатывать долгосрочные программы, отдача от которых не происходит в течение привычного горизонта планирования (от одного до тех лет). При этом на этапе формирования готовности инвестировать в далекое будущее может быть затруднительно дать оценку экономического эффекта от комплексной программы лояльности в целом.
Возможно, это и является одной из причин низкой активности в разработке долгосрочных комплексных программ банковской лояльности.
В итоге имеем три главных предпосылки или условия для создания программы лояльности:
• стабильность собственности и органов управления кредитной организации,
• сформулированная цель создания программы лояльности,
• готовность к долгосрочным инвестициям.
Рассмотрим структуру программы лояльности
Основой для удержания является выгодное и эмоционально комфортное удовлетворение потребностей клиента. Причем, выгода эта, как отмечалось ранее, не только ценовая.
Определим, что главным для удержания является узнавание или формирование потребностей клиента и предоставление ему индивидуальных предложений для реализации этих потребностей.
37
ISSN 2312-9778
Для работы с потребностями нужны следующие средства:
• типовая модель жизненного цикла клиента и его типовых потребностей,
• информационные системы, которые можно объединить под условным названием
CRM,
• информационный ключ для взаимодействия клиента и банка,
• система генерации индивидуальных предложений.
Схема жизненного цикла в виде типовых потребностей приведена в статье Гордейко С.Г. «Банковская лояльность. Основные подходы и перспективы развития программ лояльности для частных лиц». Материалы по возможностям CRM широко публикуются. Информационный ключ для взаимодействия с клиентом представляет собой комплект, состоящий из двух частей: расчетная пластиковая карта+on-line сервис (интернет банкинг). Дополнительно к любому продукту предоставляется универсальный информационно-расчетный инструмент, имеющий следующие характеристики:
• привлекательные расчетные тарифы, обслуживание почти бесплатно,
• информационные сервисы,
• возможность небольшого (технического) овердрафта,
• встроенные функции информирования (e-mail, sms),
• широчайший выбор расчетов и платежей,
• опциональное подключение услуг (продуктов) в режиме on-line, включая кредитные и накопительные,
• использование всех возможных каналов управления счетом через sms, мобильный и интернет банкинг.
Необходимо добиться, чтобы клиент к этому средству обращался постоянно, включая и расчеты, и проверку прогноза погоды, курса валют, горячих новостей.
Информационный ключ для взаимодействия клиента и банка, дает основу для построения системы генерации индивидуальных предложений, которая использует две другие составляющие - модель типовых потребностей и данные из CRM.
После формирования транзакционной активности клиентов необходимо постоянно демонстрировать им продуктовые возможности и выгоды от их использования. Витрина возможностей отвечает на вопрос: «как потратить?» Через информационный ключ взаимодействия банк предлагает клиенту обратиться к его индивидуальной витрине возможностей. Чем выше транзакционная активность клиента, тем больше возможностей привлечь его к просмотру витрины.
Источником индивидуальных предложений является индивидуальный накопитель, собирающий все активности клиента в течение продолжительного времени. И он же отвечает на вопрос: «как накопить?»
Таблица премий представляет собой соответствие баллов, начисляемых клиенту за каждое действие. Предлагается два раздела: транзакционный, в котором копятся транзакционные баллы, и финансовый, в котором копятся баллы финансовые. Два раздела необходимы для ухода от системы, когда лояльность ощутима только для клиентов с большими финансовыми тратами.
Трансформатор или биржа премий позволяет проводить внутреннюю конвертацию финансовых баллов в транзакционные баллы и, наоборот, по специальному набору
38
Научно-практический журнал “Управление и экономика вXXI веке" № 2/2015
курсов.
Описанные составные части позволяют перейти к разработке укрупненной структуры банковской программы лояльности.
Комплексная программа банковской лояльности для частных лиц представляет собой последовательность целенаправленных действий, в ходе которых необходимо ответить как на вопросы, поставленные в данной статье, так и на многие другие.
Ответы на эти вопросы и составят часть Программы:
• Зачем создавать программу лояльности в конкретном Банке,
• Как привлечь клиента в банк
• Как удержать клиента в банке.
Составной частью вопроса об удержании является:
• Как накопить,
• Как потратить.
Внедрение в деятельность комплексной программы лояльности, позволит банку, который пройдет весь этот путь, ответить на главный вопрос - как стать для клиента «банком на всю жизнь».
Обоснуем внедрения нового овердрафтного продукта в составе комплексного обслуживания клиентов коммерческого банка.
Деятельность многих коммерческих банков нацелена на:
во-первых, на развитие качественного обслуживания клиентов - малого и среднего бизнеса, частных лиц;
во-вторых, на предоставление высокого уровня сервиса в сравнении с банками-конкурентами;
в-третьих, на выстраивание партнерских отношений со своими клиентами.
Основными направлениями развития стратегии банка, для которого характерны указанные выше цели, являются:
1) расширение географического присутствия, развитие сети в наиболее перспективных и инвестиционно-привлекательных регионах РФ (региональные центры, крупные областные города);
2) наращивание темпов роста активов, доли депозитов и кредитов физических
лиц;
3) эффективный риск-менеджмент, базирующийся на опыте и компетенциях персонала в сочетании с системой мотивации, ориентированной на качество кредитного портфеля.
4) Обеспечение роста лояльности клиентов и персонала;
5) Развитие зонтичного бренда для всех видов бизнеса;
6) Создание сильной корпоративной культуры, ориентированной на результат, ориентация поведения сотрудников в соответствии с ценностями бренда.
Будущие доходы многие коммерческие банки планируют повышать за счет сокращения затрат (операционных расходов) при одновременном наращивании объемов бизнеса. Основным источником дохода является процентный доход (кредитование среднего и малого бизнеса, частных лиц), при этом банк нацелен на существенное увеличение доли доходов от кредитования физических лиц (потребительского
39
ISSN 2312-9778
кредитования).
Таким образом, одним из приоритетных направлений развития стратегии многих коммерческих банков является обеспечение лояльности к положительным клиентам (кредитование по сниженным процентным ставкам) и ведение усиленной работы с проблемными клиентами, имеющими большую просроченную задолженность перед банком. Как известно, высокая просроченная задолженность клиентов привлекает внимание ЦБ РФ к кредитной организации в части легализации (отмывании) доходов, полученных преступным путем, и финансировании терроризма, а также в части обеспеченности выданных кредитных средств.
Порядок осуществления операций рефинансирования представлен в трех нормативных документах Банка России, это Положение «О порядке предоставления Банком России кредитным организациям кредитов, обеспеченных залогом (блокировкой) ценных бумаг», Положение Банка России «О порядке предоставления Банком России кредитным организациям кредитов, обеспеченных активами или поручительствами», Положение «О порядке предоставления Банком России кредитным организациям кредитов, обеспеченных золотом».
Следовательно, для многих коммерческих банков актуально внедрение нового овердрафтного продукта (назовем его условно «Новый Овер»), доступного исключительно для положительных заемщиков и для клиентов с большой просроченной задолженностью. Новый овердрафтный продукт «Новый Овер» должен отличаться от общепринятых овердрафтов и предоставляться на особых условиях: например, 22% годовых; срок до 60 месяцев; проценты за технический овердрафт - 56% годовых. Технический овердрафт в «Новый Овер» будет доступен только для положительных заемщиков, поскольку карта останется на руках у клиентов. Для «негативных» клиентов эта операция исключена, поскольку при выдаче овердрафтного кредита она ликвидируется. Среди основных требований, которые могут предъявляться к заемщику по предоставлению овердрафт кредита, можно отметить следующие: наличие постоянной регистрации и проживание на территории, обслуживаемой банком; наличие основного места работы на территории, обслуживаемой банком; наличие непрерывного трудового стажа (минимум 3 месяца).
Оказание услуги «Новый Овер» заключается в процедуре оформления кредитным менеджером кредитной карты.
Этапы рассмотрения заявки можно предложить следующие:
1) Подача заявки в банк: клиент выбирает наиболее удобный способ подачи заявки: центр телефонного обслуживания, онлайн - подача на сайте банка, оформление кредитной заявки в офисе банка.
2) Анкета заполняется в единой базе для хранения и работы с заявками. Заявка рассматривается специалистами на двух стадиях: служба безопасности (базируется на скоринг-модели), кредитный комитет.
3) В течение 2-3 часов клиенту перезванивает кредитный менеджер и сообщает о предварительном положительном решении (в случае отказа на номер клиента приходит смс-сообщение). Менеджер сообщает о необходимом пакете документов и записывает клиента на удобное время.
40
Научно-практический журнал “Управление и экономика вXXI веке" № 2/2015
4) В назначенное время проводится беседа с сотрудником банка (около 20 минут) и клиент подает документы.
5) В течение 30 минут клиент подписывает документы и получает деньги наличными в кассе банка.
Уникальность данной методики одобрения кредитов в том, что клиент сдает документы непосредственно в день получения кредита, сокращая период рассмотрения заявки на несколько дней. Для реализации проекта «Новый Овер» не требуется дополнительных затрат в части привлечения новых сотрудников или создания нового отдела, выдача «Новый Овер» будет осуществляться кредитными менеджерами в кредитно-кассовых офисах банка. Схема выдачи «Новый Овер» может охватывать отделы, которые задействованы при выдаче стандартного кредита.
В заключение следует отметить, что для коммерческого банка ожидаемыми преимуществами внедрения нового овердрафтного продукта «Новый Овер» будут являться:
1) удержание положительных клиентов в банке;
2) сокращение числа просроченных кредитов;
3) уменьшение просроченной задолженности у неблагополучных клиентов.
Оценив комплексные предложения ОАО «Сбербанк России» для клиентов,
можно отметить, что комплексное банковское обслуживание может быть инструментом получения безрискового комиссионного дохода, стимулировать рост продаж и послужить альтернативой традиционным банковским монопродуктам. Использование этого инструмента позволяет говорить, во-первых, о хорошем коммерческом потенциале комплексного предложения, во-вторых, об информированности и лояльности большого количества клиентов к предложению подобного типа.
Литература
1. О банках и банковской деятельности [Текст] : [федер. закон от 02 декабря 1996 г. № 395-1 (ред. от 30.09.2013)] [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс» : Законодательство: Версия Проф. - URL: http://base.consultant.ru.
2. Банковское дело. Экспресс-курс [Текст] : учеб. пособие / колл. авторов; под ред. О.И. Лаврушина. - [3-е изд. перераб. и доп.] - М. : КноРус, 2009. - 352 с.
3. Величко, Н.Ю. Маркетинговые мероприятия по повышению лояльности потребителя к гостинично-туристскому продукту / Н.Ю. Величко // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - №6. - С. 47-52.
4. Глоян Р.Р., Миносян С.Д. Программы лояльности потребителя и оценка
41
ISSN 2312-9778
их эффективности [Глава в монографии] Современные проблемы экономики и менеджмента: коллективная монография под общ. ред. О.А.Строевой. - Орел: ООО «Научное обозрение», 2015. - С. 117.
5. Гордейко С.Г. «Банковская лояльность. Основные подходы и перспективы развития программ лояльности для частных лиц». Retail&Loyality. № 3 2013, с. 20-23.
6. Крестовский, И. А. Развитие розничного банковского бизнеса в России [Текст]: автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.10 / Крестовский Иван Алексеевич. М., 2010. -26 с.
7. Лященко, Н.А. Причины и факторы возникновения банковских кризисов: научная статья / Н.А. Лященко // Управление и экономика в XXI веке. - 2014. - №1. - С.
31-37.
8. Лященко, Н.А. Чему учит история банковских кризисов. Причины и факторы их возникновения / Н.А. Лященко // Гуманизация образования. - 2012. - № 1.
9. Мухамеджанов А.А. Безрисковый доход и возможности комплексного банковского обслуживания // Банковское обозрение, 2014.
10. Никоноров, В. В. Развитие розничных услуг коммерческих банков как основа повышения их конкурентоспособности [Текст]: автореф... канд. экон. наук : 08.00.10 / Никоноров Вячеслав Витальевич; Волгоград : 2008. - 27 с.
11. Трофимов, Д. В. Конкурентоспособность банков на рынке розничных банковских услуг [Текст] / Д. В. Трофимов // Теоретические и практические аспекты развития современной науки: материалы X международной научно-практ. конференции, Москва, 23-24 декабря 2013 г. - М.: Изд-во «Спецкнига», 2013. - С. 114-119.
12. Яковлева-Чернышева, А. Ю. Методологические аспекты управления маркетингом в социально-экономической системе предпринимательства: научная статья / А.Ю. Яковлева-Чернышева // Гуманизация образования. - 2013. - № 3. - С. 43-51.
13. Яковлева-Чернышева, А.Ю. Формирование методологических принципов управления маркетингом в предпринимательской деятельности: научная статья / А.Ю. Яковлева-Чернышева // Гуманизация образования. - 2013. - № 6. - С. 90-95.
14. Яковлева-Чернышева, А.Ю. Маркетинг в предпринимательской деятельности как объект управления / А.Ю. Яковлева-Чернышева // Гуманизация образования. - 2014. - №2. - С. 62-68.
42
