К вопросу о функциональном назначении контроллинга как целевым управлением предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

го нарастает качественное несоответствие рабочей силы и рабочих мест; необходима государственная программа формирования рынка профессий и стимулирования профессиональной мобильности кадров. Необходимо определять как в отраслевом, так и в территориальном разрезе потребность в специалистах конкретных профессий с учетом естественного и механического движения кадров. На основе этих расчетов следует формировать заказ на подготовку нужных специалистов и корректировать программы создания рабочих мест:

- отсутствует необходимая координация действий служб занятости с местными органами власти, организациями и учреждениями, учебными заведениями способными повлиять на рост занятости и увеличение объемов финансирования программ содействия занятости;

- неэффективно государственное регулирование миграционных потоков в стране, усиливающих дисбаланс на рынке труда;

- неэффективны программы территориального перераспределения рабочей силы из-за существующей дифференциации заработной платы.

Наличие серьезных недостатков в регулировании рынка труда объясняется затянувшимся процессом формирования рыночных отношений в социально-трудовой сфере.

Л.Л.Жабыко

К ВОПРОСУ О ФУНКЦИОНАЛЬНОМ НАЗНАЧЕНИИ КОНТРОЛЛИНГА КАК ЦЕЛЕВЫМ

УПРАВЛЕНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Концепцией контроллинга принято считать комплекс суждений о его функциях и инструментарии в контексте целей предприятия и целей контроллинга. Можно обозначить три основные концепции контроллинга: концепция, ориентированная на учет, информацию и координацию.

Концепции с ориентацией на учет имеют место в том случае, когда реализация цели обеспечения прибыльности всего предприятия достигается с помощью данных бухгалтерского учета. Данный подход к контроллингу базируется на денежных показателях, поэтому контроллинг с данной точки зрения решает, прежде всего, оперативные задачи предприятия и лишь в небольшой степени - стратегические. Ограничение контроллинга чисто денежными показателями представляется в некоторой степени узким подходом.

Концепции с ориентацией на информацию представляет собой более широкий подход к определению контроллинга, поскольку включает в себя не только бухгалтерскую, чисто денежную, информацию, но также информацию всех областей хозяйственной деятельности предприятия, то есть, как количественную, так и качественную. В свете этой концепции основная задача контроллинга - обеспечение руководства предприятия различного рода информацией для принятия решений по проведению внутрифирменного процесса управления. Недостатком этой концепции можно считать определение контроллинга в некоторой степени размытым, поскольку потребности руководства предприятия в информации слишком многоаспектны.

Координационная концепция контроллинга опирается на две системы: менеджмента и операционную систему организации. В рамках этой концепции функция контроллинга видится как координация системы менеджмента, направленной на целевое управление предприятием. В свою очередь, система менеджмента состоит из нескольких субсистем: планирования, информационной, управления, или мониторинга, управления персоналом и непосре- дственно организации. Приведенные субсистемы можно охарактеризовать следующим образом:

- в состав планирования включаются составители планов, цели планирования, процессы определения целей и проблем, поиск и оценка альтернативных решений, прогнозирование и выбор;

- элементами информационной субсистемы являются персонал, инструменты обработки информации, процессы ее формирования, обработки, транспортировки и хранения;

- управление, или мониторинг включает в себя сотрудников, осуществляющих мониторинг производственного процесса, инструменты и процессы мониторинга;

- субсистема управления персоналом состоит из руководителей, инструментов, процессов руководства и всего персонала организации;

- организация определяется как формальная иерархическая структура, включающая процессы по ее СОЗДаНИЮ. /.V->

Другая точка зрения на координирующую функцию контороллинга связывает ее с составляющими менеджмента, такими как: составление планов, их внедрением, реализацией и анализом результатов.

Первая составляющая включает в себя процесс планирования от определения целей и проблем до их выбора. Внедрение планов заключается в разработке среднесрочных и краткосрочных планов на основании долгосрочных. Реализация включает в себя действия без каких-либо дополнительных условий. При анализе результатов фактические результаты соизмеряются с плановыми показателями. Это приводит либо к пересмотру планов, либо к принятию мер для их достижения.

При рассмотрении еще одного концептуального подхода к контроллингу как к координации берется во внимание различие между системой управления и системой исполнения. При этом координационные задачи контроллинга разбиваются на две группы/, с ориентацией на планирование и контроль и на управленческую систему в целом.

Задача контроллинга с ориентацией на планирование и контроль состоит в координации планирования, контроля и информационного обеспечения, тем самым обеспечивая системообразующую и системоувязывающую координацию. При этом системообразующая координация включает в себя создание системных и процессных структур для согласования задач, в то время как системоувязы-вающая координация - сохранение информационных связей между подсистемами.

Характеризуя задачу контроллинга как координирование управленческой системы в целом, следует отметить, что она состоит в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием.

Несколько другая позиция определяет подход к контроллингу как к координации системы управления на предприятии. Необходимость функции координации вытекает из разделения системы управления на следующие составляющие, которые почти полостью соответствуют перечню субсистем менеджмента, приведенных в первом случае координационного подхода к контроллингу: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципов управления, В данном случае, координирующая функция контроллинга способствует достижению не одной цели деятельности предприятия, а системы целей.

Существует, кроме того, точка зрения на контроллинг как на инструмент координации. В этом случае главная функция контроллинга - поддержка руководства в процессе решения им задачи координации системы управления и, следовательно, контроллинг не связан с процессом постановки целей предприятия.

По мнению других авторов координационные функции контроллинга должны быть ограничены двумя аспектами: во-первых, разработкой и координацией отдельных планов предприятия и сведению их в единый план, во-вторых, ведением внутреннего производственного учета, который служит основанием для контроля за реализацией планов и поставляет исходную информацию для планирования. -ущ? , ..-.'.у ,Л ?

Несмотря на описанное выше отличие в концептуальном подходе к контроллингу как к координации в зависимости от ее целей нельзя не заметить консенсус различных мнений относительно средств и результатов контроллинга. Результатом же контроллинга является координация менеджмента, независимо от того, чем он является: субсистемой менеджмента, ее составляющей или носит еще какое-либо определение. Координация же определяется как согласование отдельных решений для достижения общей цели.

Исходя из рассмотренного выше концептуального подхода к контроллингу как к координации, можно определить его задачи:

- в планировании - координация всех планов, включающих независимые решения;

- в процессе реализации планов - координация разделов бюджета с планами, го есть поддержка бюджетирования;

- при анализе выполнения планов - координация оценки результатов работы и регулирование последующих решений.

Таким образом, основная функция контроллинга - координация внутри системы управления такого предприятия, которое осуществляет свою деятельность преимущественно с использованием планов. В этом случае контроллинг охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними и координирует работу внутри самих подсистем.

Но все же нельзя не затронуть и аргументы авторов, сомневающихся в необходимости контроллинга. С одной стороны, потребность в координации менеджмента давно возникла из-за дифференциации в нем и влияния внешней среды. С другой стороны, авторы концепции контроллинга должны доказать на эмпирической, логической и теоретической основе неэффективность классической теории менеджмента и то, что менеджмент не может обеспечить координацию без контроллинга.

Предлагает ли контроллинг новые или улучшенные инструменты координации можно увидеть, рассмотрев три базовые инструмента, которые, как считается, находятся в сердцевине контроллинга: бюджетирование, координация планирования и планов, производственные стандарты и финансовые сметы.

Процесс бюджетирования ни в одном из аспектов не отличается от стандартного планирования, представленного в литературе. В случае, если бюджетирование интегрировано соответствующим образом в систему планирования и управления предприятием, оно работает как координирующий и направляющий инструмент. Специфическая роль контроллинга в этом процессе неясна.

Процесс планирования играет явную координирующую роль в процессе менеджмента, при этом не представляются необходимыми отдельные функции контроллинга.

Координирующее воздействие стандартов и финансовых смет выражается в постановке оперативных финансовых целей, включаемых в общие цели предприятия. Специфическая роль контроллинга здесь не очевидна.

-М Таким образом, контроллинг не дает какие-либо новые фундаментальные инструменты для координации. Новизна контроллинга состоит в предмете его применения - координации операций менеджмента. Задача контроллинга может быть сформулирована как управление процессом менеджмента.

Как видно, концепция контроллинга базируется на противоречивой основе. С одной стороны, она определяется как координирующий инструмент процессов менеджмента, поскольку существует мнение, что практика менеджмента не предназначена для эффективной координации его действий. Но, с другой стороны, концепция контороллинга сама ограничена использованием отдельных моделей менеджмента.

. ЛИТЕРАТУРА: ,„ г

1. Ананьина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н, Г. и др. / Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.; Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.

2. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С, Г. / Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организацияхМ.: Финансы и статистика, 1998. 256 с. *

3. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1995. 304 с.

4. Фольмут X. И. Инструменты контроллинга от А до Я. Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л.

. : Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. 288 с.

5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер с англ. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та. 1997. 332 с. -иг - ;

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.

7. Фольмут X. И. Инструменты контроллинга от А до Я. Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. 288 с.

■Ш i