CC BY
0
652
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
УДК 331.101(045) А.В. Митенков
К ВОПРОСУ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИЯМИ: МОДЕЛЬ СИНГО
В статье анализируется и обобщается информация о работе и эффективности модели японского ученого-инженера Сигэо Синго (1909-1990). Рассматриваются вопросы о предпосылках ее возникновения, развития и внедрения в менеджмент японских предприятий и компаний, возможности использования этой модели на предприятиях России. Анализируется система ценностей на предприятиях в контексте модели Синго и ее роль в вовлеченность сотрудников в процессы трансформации производства. В современных условиях перехода предприятий России к высоковолатильному этапу развития актуальность темы неоспорима. Ценностные ориентиры и подлинные модели поведения работников развивающихся предприятий становятся злободневными в контексте необходимости движения к высокой производительности. Поэтому важно оценить степень готовности экономики к процессу трансформации, возможность адаптироваться к изменениям, потенциальную скорость внедрения технологий и инноваций. В процессе анализа литературных источников в данной работе обозначена эффективная структура процесса трансформации производства, отдельных элементов трансформации. Показано влияние инновационных методов и способов трансформации на скорость роста и развития производительности на предприятиях. Представленный в статье материал охватывает важные аспекты сущности инновационного характера развития на базе модели Синго.
Ключевые слова: теория менеджмента, система управления, управление изменениями, организационное развитие, история управления, модель Синго.
DOI: 10.35634/2412-9593-2024-34-4-652-659
Введение
В сложных условиях, определяющих современную геополитическую и экономическую тенденции перестройки в мировой экономике, возникают уникальные условия для создания и внедрения амбициозных проектов в различных областях человеческой деятельности. Это может выражаться в наборе эффективных практик и решений, успешно используемых при подборе персонала, управлении и развитии капитала организаций. Данная тенденция ярко проявилась в постпандемийную фазу развития предприятий промышленности и в условиях санкционного давления, когда стал стремительно меняться геополитический и экономический контекст. Наиболее стойкими при обострениях конкурентной борьбы, при срочной перестройке логистических цепочек и пересмотре контрактных обязательств, оказались промышленные предприятия с четким ценностным профилем и умением менеджеров настроить свой бизнес под любые изменения. Управленцы таких предприятий четко понимают всю важность хеджирования рисков и предвидят гипотетические проблемы. Для сотрудников таких предприятий основным ориентиром в период быстрых изменений и нарушений отлаженных процессов становятся корпоративные ценности.
Обращение к ценностям во время «лихорадки» - хорошо зарекомендовавшая себя практика. Но, по мнению К. Харского [1], важно, чтобы к моменту «Х» эти ценности были грамотно сформулированы, оформлены и являлись полноценным рабочим инструментом на действующем предприятии. Тогда коллектив быстро стабилизируется в любых условиях, будет обеспечиваться оптимизация совокупности взаимосвязанных мероприятий и работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей, и наметится рост производительности труда. Примером выигрышной модели в производстве является концерн Тойота, одним из родоначальников успешной производственной системы которой стал Сигэо Синго. Ценности его системы определяют действительную модель поведения каждой самостоятельной личности на своем рабочем месте. Кейс построения самого успешного поточного массового производства, созданный Сигэо Синго, стал идеальным примером менеджмента не только в отрасли машиностроения, но и на всех предприятиях, связанных с производственными процессами.
Цель исследования - изучение управления в условиях изменения и трансформации системы ценностей по модели японского ученого Сигэо Синго; определение перспектив и условий изменений во времени в современных развивающихся компаниях.
Предпосылки и этапы формирования модели трансформации Сигэо Синго (Shingo Model)
Модель трансформации, созданная на базе профессионального опыта японского ученого-инженера Сигэо Синго (Шинго), возникла в середине XIX века и постепенно обрела свою философию, инструменты, методологию, претерпевая множественные изменения в результате ее применения последователями.
Сигэо Синго является основоположником следующих систем управления изменениями организации, ставших составляющими его модели:
1. Обеспечение качества у источника.
2. Создание ценности для клиента.
3. Работа с нулевыми запасами.
4. Система быстрой замены штампов (SMED).
5. Принятие решений на основе личного присутствия на рабочем месте (Гемба).
Система качества (обеспечение качества у источника) была разработана как альтернативная система популярным во всем мире статистическим методам управления качеством и в настоящее время широко используется всеми прогрессивными производствами. Для исключения брака следует создать механизм обратной связи, которая должна действовать немедленно. Такой 100 % контроль включает в себя три способа: последовательное тестирование, самопроверка, контроль источника. Эта система не позволяет проводить передачу некачественного изделия в следующую стадию изготовления.
Эта философия в области качества была предложена Синго как одним из разработчиков принципов «Бережливого производства» компании Тойота [2].
При создании Системы ценности для клиента (потребителя) - являющейся отправной точкой «Бережливого производства» [3, 4], Синго утверждал, что продукт (услуга) приобретают статус ценности только в то время, когда происходит непосредственное изготовление всех ее элементов. При этом основой процесса считается непременное создание ценности для клиента, при условии устранения потерь и любой непроизводительной деятельности, потребляющей избыточные ресурсы без добавления ценности.
Синго считал, что Работа с нулевыми запасами возможна, потому что запасы могут сдерживать производственный поток, не позволяя его «разгонять» на полную мощность. Сбалансировав и стандартизировав производственный поток, можно избежать наличия избыточных запасов, а буферные запасы необходимы только для возможного скачкообразного изменения объемов производства.
В 1960-е годы прошлого столетия имя Сигэо Синго было тесно связано с работой концерна Toyota. Его неоспоримые успехи на японском рынке позволили создать реноме отличного специалиста в области оптимизации и трансформации. Компания пригласила его для сокращения времени переналадки оборудования. Так возникла Система быстрой переналадки. Первоначальная задача состояла в сокращении времени замены пресса с 4 до 2,5 часов, что уже с успехом делали конкуренты. Изучив производство, Сигэо блестяще справился с задачей. Через пару месяцев он получил аналогичное по структуре предложение, но суть его была глобально иной — снизить время переналадки с 2,5 часов до 3 минут. Задача, по своей сути неразрешимая, была реализована в рекордные месячные сроки. Данное ноу-хау легло в фундамент лично им разработанной системы SMED (Single Minute Exchange of Dies - быстрая замена штампов) [5]. Синго рекомендует четкое разделение операций в зависимости от возможности их исполнения. И далее - пересмотр всех производимых действий при переналадке агрегатов для кардинального сокращения времени, которое затрачивается на выполнение каждого из них. Синго утверждал, что необходимы стандартизация, оптимизация и использование дополнительной оснастки, а также устранение регулировок и механизация производства за счет стандартизации.
Синго считал, что руководить нужно в цеху, а не сидя в кабинете. Для этого даже создан специальный термин - гемба - система принятия решений на основе личного присутствия на рабочем месте. По Синго, когда возникает проблема, прежде всего, надо идти в гембу; проверять связанное с местом работы оборудование; принимать контрмеры на месте; искать корневую причину; стандартизировать операции, чтобы избежать повторения ошибок.
Эти пять систем являются элементами более крупного комплекса взаимосвязанных инструментов. Трансформация компании по методологии Синго - это не следование какой-то одной отдельно взятой программе, это совокупность руководящих принципов, которые становятся фундаментом все-
2024. Т. 34, вып. 4 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
го бизнеса. Синго взял за основу три компонента организации как системы управления: результаты, инструменты и системы. По его мнению, итоги работы не связаны непосредственно с процессами. Системы и результаты коммуницируют друг с другом через компонент инструментов, находясь в постоянной прямой и обратной связи. Казалось бы, подобная теория уже имеет право на существование, так как обеспечивает выполнение поставленных задач. Однако это не так. Без элемента, который свяжет между собой все вышеперечисленные компоненты, компания способна функционировать лишь в краткосрочном горизонте, не имея возможности мыслить и действовать стратегически.
По мнению Синго, подобным связующим звеном становится культура — базовые принципы построения коммуникации между департаментами предприятия, способы общения с клиентами и поставщиками, принятые внутри компании стандарты деловых отношений и тому подобное. Гарантами культуры для каждой отдельно взятой компании являются люди, на них и нужно ставить при выстраивании эффективной модели менеджмента.
В функциональной структуре компании необходимо четко понимать, что существуют руководители, менеджеры и члены команд. Осознание наличия дифференцированных слоев управления позволяет правильно оценить степень вовлеченности в процесс трансформации. В широком смысле можно сказать, что в «пропаганде» культуры задействованы все участники процесса. Но необходимо понимать, что главной функцией по продвижению и закреплению культурных ценностей компании обладают руководители. Создание, унификация и продвижение ценностей, убеждений и поведения должно стать их главной задачей. Без четкого контроля и участия руководства подобные действия создают хаотичную бесконтрольную проблему.
Синго разработал три правила при трансформации системы управления компании, соблюдение которых позволит построить культуру и верно на нее опираться для построения эффективного и устойчивого бизнеса.
Правило номер 1. Идеальное поведение создает идеальные результаты. Грамотный менеджер, в первую очередь, должен ликвидировать в своей голове возникший конфликт понятий. Идеальность как поведения, так и результатов - это конкретное понятие, которое можно оцифровать и стандартизировать.
Правило номер 2. Цели и системы формируют поведение. Данным правилом осуществляются предпосылки создания культуры идеального поведения. Необходимо разобраться, как именно и при помощи чего будет выстроена идеальная система поведения. Каждая система отвечает за свое направление и несет ответственность только в рамках ее осуществления. Система, как элемент, не является неделимой, в свою очередь, она состоит из следующих подсистем: стандарты, отчетность, обратная связь и список улучшений. Отсутствие хотя бы одной из этих подсистем ставит под сомнение право называть такую совокупность правильно функционирующей системой, так как в ней нарушены верные принципы процессов и связей.
Правило номер 3. Принципы определяют идеальное поведение. Данное правило является одним из ключевых.
Постоянная флуктуация общества, экономики, совокупности человеческих факторов ведет к тому, что заранее разработанный алгоритм действия оказывается зачастую неактуальным в новых условиях. Лишь система принципов, заранее обговоренных и принятых всеми участниками бизнес-процессов, способна сохранить деятельность компании верной намеченным планам и стратегиям. Когда происходит нарушение устоявшихся бизнес-процессов (в силу низкой адаптации стандартных бизнес-процессов к изменениям), устойчивость системы бизнеса обеспечивается «принципами», что позволяет минимизировать потери и убытки.
Данные правила являются крепким фундаментом при формировании культуры компании. Их соблюдение способно повлиять и трансформировать организацию. Но в данной ситуации нужно понимать, что создание культуры, ценностей, принципов ради самой культуры не имеет никакого значения и вредит бизнесу в целом.
Претерпев целый ряд трансформаций, модель Синго известна нам и используется уже в современном виде. Предыдущие элементы сохранили свою взаимосвязь, но появилось новое звено цепи. Результаты и системы были взаимоувязаны не посредством культурных ценностей, а при помощи еще одного важного элемента - руководящих принципов (рис. 1).
Рис. 1. Модель Синго [5]
Рассмотрим, построение связи между компонентами модели. Здесь инструменты в процессе деятельности улучшают ее результаты, а результаты, в свою очередь, создают новые эффективные инструменты. Инструменты способствуют работе различных систем, но при этом именно системы выбирают, какими инструментами лучше воспользоваться в том или ином процессе.
Во главе всей модели, по мнению Синго, стоят руководящие принципы, они и определяют результаты и системы компании. В свою очередь, результаты подтверждают правильность применения и наличия руководящих принципов, координируют системы предприятия в целях оптимальной организации бизнеса. Простая структура данной модели позволяет четко осознать эффективность и важность всех отдельно взятых элементов. Но внедрение подобных принципов не будет таким же простым. Разрушение стереотипного мышления - это сложный процесс, занимающий длительное время даже в горизонте стратегического планирования компании. Однако для достижения долгосрочного успеха стремление к улучшению является одним из основных побуждений, которое должно овладеть менеджером компании.
Важно понимать, что система сама по себе и есть набор инструментов для достижения лучшего результата. Однако без наличия ценностей, принципов и культуры такие системы ведут к выгоранию сотрудников. Невозможно долго работать, опираясь лишь на запланированные результаты. Долгосрочное планирование подразумевает нематериальные связи внутри коллектива, менеджмента, сценарии поведения сотрудников, опираясь на которые можно достигать заявленных высоких результатов в условиях переменчивой среды. По словам Синго, задача менеджера не решать проблему, а проектировать, координировать и совершенствовать систему менеджмента [6].
Во многих бизнесах России, напротив, менеджер выступает как «пожарный», задача которого «погасить возникшее пламя». Вся деятельность подобных компаний направлена на решение оперативных задач. Долгосрочное планирование и устойчивое развитие невозможно, а об изменениях и трансформации не приходится и говорить.
2024. Т. 34, вып. 4 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
За простотой визуального восприятия модели Синго скрывается алгоритм верных действий, систем и понятий, результатом которых является идеальная система организации, способная адекватно реагировать на флуктуации рынка, готовая к изменениям и трансформации для будущего стратегического маневрирования.
Руководящие принципы модели Синго
Руководящие принципы модели Синго являются ключевым аспектом трансформации компании. Идея Синго такова: можно закупить современное оборудование, эксплуатировать помещения в местах с высокой проходимостью, применять новейшие методологии учета производства, но без развития мышления в рамках парадигмы руководящих принципов Синго, все это приведет лишь к выполнению компанией оперативных тактических целей с последующим упадком бизнеса. Каждому предприятию необходимо заботиться о состоянии корпоративной культуры, ведь именно она определяет успешность компании. Однако, как любое явление, культура многогранна. Черты «характера» организации могут помогать ее развитию или, напротив, тормозить этот процесс. И, если в одной компании все решается бюрократическими методами, а в другой сотрудники вовлечены в процесс производства, то более производительным будет второе предприятие. Если создать благоприятную атмосферу внутри компании, во-первых, будет решена проблема текучести кадров - люди реже увольняются, если им комфортно работать, во-вторых, решится проблема с поиском сотрудников, ведь они сами будут стараться попасть в такой коллектив. Часто люди ищут новое место работы из-за стресса, дискомфорта, неясности процессов, отсутствия коммуникации и возможностей для карьерного роста.
Благодаря трансформации по методологии Синго компании выводят свою корпоративную культуру на новый уровень и успешно достигают поставленных стратегических задач. Культура внутри организации не статична. Поэтому для руководства важно наблюдать, измерять и управлять культурой организации.
Все эти проблемы блестяще решены в работах Сигэо Синго. Руководящие принципы представляют собой пирамиду, во главе которой стоят Результаты. Пирамида имеет три уровня: в основании ее заложены источники изменения культуры, в центре - принципы постоянного совершенствования и вершина - координация предприятия (рис. 2). Применение схемы не гарантирует построения оптимальной бизнес-модели, но способно заложить фундамент будущего долгосрочного успеха.
Если рассмотреть каждый из уровней, то можно понять, как должна меняться и развиваться философия менеджера при смене фокуса в процессе деятельности. Фундаментом руководящих принципов, по мнению Синго, являются источники изменения культуры. Под ними подразумеваются базовые элементы и сценарии поведения менеджмента компании, позволяющие изменить и создать предпосылки будущей трансформации.
Главным субъектом здесь являются люди - сотрудники, и вся философия направлена на принципы, касающиеся работы с ними. Поменяв отношение к коллективу компании, руководство может получить качественную обратную связь, опираясь на которую можно оперативно реагировать и корректировать свои действия.
Ключевыми принципами философии Синго (иногда именуют «пирамида Синго») являются: уважай каждую личность, руководи на основе равенства. Под видимой простотой подобных утверждений кроется огромное уважение коллектива к руководству. К примеру, если заместитель директора по производству приходит каждое утро на работу за пару часов до начала рабочего дня, здоровается с рабочими ночной смены, смотрит выполнение ночного наряда, обсуждает проблемы использования оборудования, то есть этот ресурс времени он тратит на обход территории и общение с коллективом, то в итоге отношение рабочих к нему будет заведомо более уважительным, чем к прочим топ-менеджерам. Возможность привлечь сотрудников к сверхурочной работе, поучаствовать в апробации нового оборудования при его участии всегда будет восприниматься с большим энтузиазмом. Базовый очевидный факт общения с коллективом создает предпосылки для трансформации, дающие более эффективные результаты. Дополнительными принципами изменения культуры Синго считал обеспечение безопасных условий труда, развитие персонала, привлечение всех и предоставление больших полномочий.
Успех японской модели Синго обусловлен двумя факторами: лояльность японских сотрудников интересам компании; бесконфликтные отношения производства и менеджмента. Согласованность действий в бизнесе приводит к формированию единой стратегии производства. Действия, опирающи-
еся на стратегический вектор, направленные на повышение эффективности всей компании, способны дать сверхвысокий результат. Мысль Синго проста: что для того, чтобы встать на путь развития, нужно изменить модели поведения. И это самое сложное в любых изменения, для многих это становится невыполнимой задачей.
Постоянное совершенствование
Обеспечь качество у источника • Поток и вытягивание ценности • Встань на путь научного мышления • Сосредоточься на процессе • Стремись к совершенству
Источники изменения культуры
Руководи на основе равенства •Уважай кажду личность
Рис. 2. Руководящие принципы модели Синго [5]
Любую трансформацию организации необходимо начинать с изменения мышления участников процессов, правильного восприятия модернизации и формирования положительного отклика на нововведения. Не будет развития производства, если компании не воспринимают развитие культуры как реальный бизнес-процесс, с которым нужно работать ежедневно. В небольших компаниях (до 500 сотрудников) вопросами корпоративной культуры редко озадачены, но даже в более крупных организациях (до 3000 сотрудников) HR-отдел обычно занимается кадрами и рекрутингом, в лучшем случае, обучением. То есть до внутренних коммуникаций, корпоративной культуры и вовлеченности дело не доходит, а если и доходит, то не систематически и имеет временный результат. Поэтому, даже если на эти задачи выделяется бюджет, итог не соответствует ожиданиям.
Корпоративная культура - важный бизнес-процесс, такой же, как маркетинг и логистика, которым нужно заниматься ежедневно и вкладываться в него. Примером правильного поведения, присущего данному уровню руководящих принципов, Синго считал постоянный и очевидный коучинг, активное участие в производственном процессе, внесение предложений по работе, немедленное выявление и устранение ошибок, делегирование полномочий максимально вниз с отлично выстроенной системой обратной связи.
Методология Синго, во взаимосвязи с пирамидой мотивации Маслоу, ясно показывает, что суть мотивационной формулы сотрудника заключается в том, что удовлетворение только первой базовой потребности не равно повышению производительности труда и развитию производства, в котором адекватный коллектив способен решать задачи стратегического и тактического порядка. Корпоративная культура и инструменты ее проведения должны быть моральным ориентиром и источником вдохновения, а не только источником дохода. К сожалению, не все управленцы согласны с подобной логикой мотивации, потому что, прежде всего, им необходимо изменить собственную модель поведения, чтобы найти дополнительное время и средства для работы с коллективом и с каждым его сотрудником.
658_А.В. Митенков_
2024. Т. 34, вып. 4 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
В настоящее время большинство управленцев отечественных предприятий активно вкладываются исключительно в оборот, не понимая рисков получения колоссального падения производительности труда. А отсюда и падение качества продукции, снижение прибыли на фоне снижения имиджа предприятия. И все потому, что в моменте «Х», когда необходимо срочное решение задач в кризисной обстановке, работники морально не готовы их выполнить. Подобная модель управления дает существенный деструктивный сбой.
В результате возникает потребность в экстренной трансформации производства, нанимаются уникальные высокооплачиваемые менеджеры, которые в авральной ситуации выправляют режим работы предприятия, опираясь, в основном, на базовые потребности. При этом, опять же, нет никакой работы с остальными уровнями пирамиды, и авралы повторяются, съедая бюджет организации. Для того, чтобы сотрудники предприятия, как минимум, смогли «в долгую» качественно исполнять свои должностные обязанности, управленцы должны добиться того, чтобы предприятие работало системно и одновременно «работали» мотивации всех уровней пирамиды Маслоу [7, 8].
Производительность труда во многом зависит от вовлеченности персонала, удовлетворенности работой и организационной приверженности сотрудников. Реализация проектов внедрения новой поведенческой модели на промышленных предприятиях на примере модели Синго дает существенный рост вовлеченности работников в ежедневное достижение результатов, и, как следствие, - увеличение производительности труда. Одновременно, подходы к реализации таких проектов должны опираться на определенный научно-практический задел и внедряться системно: от фокус-групп, укрупнения ценностных установок и выработки «Книги ценностей» до программы практического внедрения ценностей и последовательного кропотливого изменения модели всей пирамиды управления.
Важным эмпирическим опытом внедрения методологии Синго стал проект ПАО «Криоген-маш». Методологический инструментарий, включающий четырехэтапную программу разработки «Книги ценностей» для использования в проектах изменения моделей поведения на основе адаптации пирамиды Синго к отечественным реалиям, создал новый концептуальный фундамент в подходах к внедрению ценностей на отечественных промышленных предприятиях, позволяя достигать трансформацию модели поведения на рабочем месте каждого отдельного индивидуума в нужную для предприятия сторону [9].
Модель Синго актуальна не только в производственной сфере. Набор проблематики разных видов бизнеса в системе управления во многом схож, так как определяется пониманием организации как системы. Подобные системы позволяют формировать человеческий капитал компании с правильным восприятием реальности и готовностью работать в условиях трансформации всего бизнеса. Так, «оказание услуги модельная стрижка в парикмахерской», будет также ставить перед собой задачи роста эффективности и масштабирования, по аналогии с производственным бизнесом. Более того, применение принципов рассматриваемой модели в случае среднего бизнеса оказывается в разы эффективнее, так как оборот капитала быстрее и контроль затрат определяет стратегию развития данного бизнеса, как говорят обыденным языком, «каждая копейка на счету».
Заключение
Основной задачей успешного руководителя является построение оптимальной модели управления предприятием, способной максимально оперативно реагировать на кризисную ситуацию, заранее изменяя и трансформируя организацию [10]. Рассмотренная Модель Синго во многом отвечает на вызовы сегодняшнего дня. Модель четко демонстрирует причинно-следственные связи между системами управления, инструментами, корпоративной культурой и принципами.
Сегодня модель Синго признана многими промышленными корпорациями мира эталонной моделью организационного превосходства, обеспечивающей блестящий успех и конкурентоспособность организаций, настроенных на постоянное самосовершенствование путем изменения поведения сотрудников.
Методология Синго об организации производства и поведения, как ключевого элемента бизнеса, получила яркое подтверждение в несомненном авторитете компании Тойота [11]. Благодаря инновационным методам Сигэо Синго система управления любой организации эффективно регулируется рядом практических и философских приемов и инструментов, рассмотренных в статье, и может быть использована в отечественной практике трансформации систем управления организаций.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Харский К. Ценностное управление для бизнеса. Екатеринбург: Издательские решения, 2019. 440 с.
2. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 312 с.
3. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер. с англ.; научн. ред. Ю. Адлер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с.
4. Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / пер. с англ.; научн. ред. С. Турко. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 125 с.
5. Институт Синго. (Н.Д.). Модель Синго. Получено из института Синго. Дом премии Синго. URL: https://shingo.org/shingo-model/ (дата обращения: 20.01.2024).
6. Robinson A. Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System. Routledge, 2017. 424 p.
7. Маслоу А. Мотивация и личность / пер. с англ. СПб.: Питер, 2019. 400 с.
8. Пирамида потребностей Маслоу: как использовать в бизнесе и в жизни. 29 декабря 2021. URL: https:// www.unicraft.org/blog/7005/piramida-maslou/ (дата обращения: 25.01.2023).
9. Митенков А.В., Тихонова-Быкодорова И.В. Трансформация ценностей работников промышленного предприятия на основе модели Шинго. Экономика промышленности. 2023. №16 (1). С. 105-117.
10. Scenarios for the Development of Industrial Complexes in the Digital Economy // Tolstykh, T.O., Shkarupeta, E.V., Kostuhin, Y.Y., Zhaglovskaya, A.V., Garin, A.P. Lecture Notes in Networks and Systems. 2020. 73. P. 1255-1261.
11. Портер М., Такеути Х., Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / пер. с англ.; научн. ред. С. Турко. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 262 с.
Поступила в редакцию 13.02.2024
Митенков Алексей Владимирович, кандидат философских наук, директор по цифровой трансформации АО «Криогенмаш» (143907, Россия, Московская обл., г. Балашиха);
директор Института экономики и управления промышленными предприятиями, доцент кафедры экономики Национальный исследовательский технологический университет «МИСИС» 119049, Россия, г. Москва, Ленинский пр-т, 4, стр. 1 E-mail: amit-77@mail.ru
A.V. Mitenkov
ON THE ISSUE OF TRANSFORMATION MANAGEMENT METHODOLOGY: THE SHINGO MODEL
DOI: 10.35634/2412-9593-2024-34-4-652-659
The article analyzes and summarizes information about the work and effectiveness of the model of the Japanese scientist-engineer Shigeo Shingo (1909-1990). We consider questions about the prerequisites for its emergence, development and introduction into the management of Japanese enterprises and companies, the possibility of using this model at Russian enterprises. The system of values in enterprises is analyzed in the context of the Shingo model and its role in the involvement of employees in production transformation processes is described. In modern conditions of transition of Russian enterprises to a highly volatile stage of development, the relevance of the topic is undeniable. Value guidelines and genuine patterns of behaviour of workers in developing enterprises become urgent in the context of the need to move towards high productivity. Therefore, it is important to assess the degree of readiness of the economy for the transformation process, the ability to adapt to changes, the potential speed of technology and innovation implementation. In the process of analyzing literary sources, this work indicates the effective structure of the process of transformation of production, individual elements of transformation. The impact of innovative and transformational methods on the rate of growth and productivity development in enterprises is shown. The material presented in the article covers important aspects of the essence of the innovative nature of development based on the Shingo model.
Keywords: management theory, management system, management of changes, organizational development, management history, Shingo model.
Received 13.02.2024
Mitenkov A.V., Candidate of Philosophy, Director for Digital Transformation in JSC Cryogenmash (Balashikha)
Director of the Institute of Industrial Economics, docent of economics department
National University of Science and Technology «MISIS»
Leninskiy Prosp., 4/1, Moscow, Russia, 119049
E-mail: amit-77@mail.ru
