CC BY
71ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ
Том 6 • Номер 3 • Август-сентябрь 2011 ISSN 2410-1664 Leadership and Management
>
Первое
экономическое издательство
Управление Аджайл-проектами в бережливом производстве
Ганебных Е.В.1, Фокина О.В.1
1 Вятский государственный университет, Киров, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В статье рассматривается возможность интеграции традиционно противопоставляемых подходов Agile (Аджайл) и Kanban (Канбан) в управлении крупными производственными предприятиями. Целью исследования является выработка нового алгоритма внедрения бережливого производства через формирование малых рабочих групп, функционирующих на основе методологии Scrum (Скрам). Авторами проведена классификация существующих подходов к внедрению бережливого производства, выявлены общие закономерности и предложен новый интегрированный подход. Разработанный алгоритм позволяет максимально эффективно осуществить запуск бережливого производства на крупном предприятии, быстро вовлечь персонал в процесс изменений, выявить лидеров изменений. Использование фрей-мворков Agile в lean-менеджменте позволит получать конкретный результат в сжатые сроки и проводить быстрые корректировки в разработанных планах.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: бережливое производство, Канбан, Аджайл, Скрам, алгоритм внедрения..
Agile-projects management in lean environment
Ganebnyh E.V.1, Fokina O.V.1
1Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Vyatka State University» (FSBEI HE «VyatSU»), Russia
введение
Бережливое производство, возникнув в качестве оформленной философии и методологии управления промышленными предприятиями в середине XX века [1] (Krafcik, 1988) начало активную экспансию на западных предприятиях с открытием в Калифорнии завода NUMMI - совместного предприятия Toyota и General Motors. Автопромышленная отрасль быстро подхватила эту эффективную методологию, и с 2000-х годов российские автоконцерны также начали внедрение бережливого производства в свою практику. Малозатратная, лёгкая в понимании и манящая высокой эффективностью методология активно распространяется в настоящее время по всем отраслям, несмотря на идеологическое соответствие именно серийному конвейерному производству [2] (Imai, 2019). В целом организационные инновации, касающиеся организации производст-
венных процессов, структуризации каналов снабжения и сбыта готовой продукции получили широкое развитие в российской экономике [3, 4] (Mottaeva, 2013; Mottaeva, Mottaeva, 2016).
Суть методологии бережливого производства (ориентация на клиента и снижение потерь), а также разнообразный инструментарий [5] (Layker, Mayer, 2006) теоретически понятны. В основе методологии лежит процессный подход с системой Kanban (Канбан), позволяющей организовать производство таким образом, чтобы этапы работали «точно в срок», или, проще говоря, без простоев передавали продукт по этапам «из рук в руки», минуя склады. При таком способе организации работ минимизируются производственные потери. Однако для этого необходимо сбалансировать производство таким образом, чтобы длительность этапов была одинаковой (время такта).
Сложность возникает в практической реализации Канбан: как сбалансировать производство? С чего начать? Внедрение бережливого производства на крупном предприятии, коими является подавляющее большинство машиностроительных производителей, представляет собой проблему «слона» - масштабной, большой задачи, пугающей тем, что непонятно, с какой стороны к ней подступиться. Согласно методологии тайм-менеджмента, «слона» нужно разделать на «бифштексы», то есть разделить масштабную задачу на элементы и начать с малого [6] (Kirillova, 2015). Но какого размера должны быть «бифштексы», если на предприятии работает несколько тысяч человек? Нужно ли всем работать с одним «бифштексом» или одновременно с несколькими, раздав задачи разным подразделениям? Как их состыковать вместе, ведь процессный
ABSTRACT:_
The article considers the possibility of integration of traditionally opposed approaches Agile and Kanban in the management of large industrial enterprises. The aim of the study is to develop a new algorithm for the implementation of lean production through the formation of small working groups operating on the basis of the Scrum methodology. The authors classify existing approaches to the implementation of lean production, identify common patterns and propose a new integrated approach. The developed algorithm makes it possible to launch lean production at a large enterprise as efficiently as possible, to quickly involve personnel in the process of changes, to identify the leaders of changes. The use of Agile frameworks in lean-management will allow to get a specific result in a short time and make quick adjustments in the developed plans.
KEYWORDS: lean production, Kanban, Agile, Scrum, implementation algorithm.
JEL Classification: Mil, M19, M21 Received: 31.08.2019 / Published: 30.09.2019
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Ganebnyh E.V. (ganebnykh0mail.ru)
CITATION:_
Ganebnyh E.V., Fokina O.V. (2019) Upravlenie Adzhayl-proektami v berezhlivom proizvodstve [Agile-projects management in lean environment]. Liderstvo i menedzhment. 6. (3). - 201-208. doi: 10.18334/lim.6.3.41003
подход предполагает обязательный поток? Этими вопросами задается каждый руководитель, желающий запустить колесо бережливого производства на своем предприятии.
Целью исследования является поиск путей алгоритмизации действий по внедрению бережливого производства и более гибкого реагирования на результаты изменений в процессе совершенствования потока через внедрение элементов Аджайл-подхода, традиционно используемого при разработке продукта, подвергаемого постоянным изменениям. Внедрение одного из Аджайл-фреймворков, методологии Скрам, на участках потока создания ценности способствует ускоренной адаптации изменений на последующих этапах производственной цепи.
методы
Очевидно, что требуется некая алгоритмизация действий. Так как внедрение бережливого производства имеет большую практику за рубежом, опыт успешных реализаций может быть перенят и российскими производителями. Широко известны 7 алгоритмов внедрения, разработанные американскими и японскими практиками: алгоритм Джеймса Вумека [7], Лонни Уилсона [8], Энн Дейтерич [9] (Deiterich, 2017), Майкла Вейдера [10] (Veyder, 2016), Джефри Лайкера [5] (Layker, Mayer, 2006), Сигэо Синга [11] и Денниса Хоббса [12] (Khobbs, 2017).
Анализ описанных в литературных источниках и применяемых на практике алгоритмов позволил выделить общности в направленности запуска бережливого производства. Фасетный метод классификации Ranganathan предполагает примерно одинаковую значимость и независимость классификационных признаков, а также возможность их дополнения [13] (Gurendo, 2015). Указанный метод вполне отвечает требованиям данного исследования. Одновременно преимуществом фасетного метода является его гибкость в дополнении и расширении числа исследуемых объектов, то есть фактически при появлении новых алгоритмов их вполне можно включать в разработанную классификацию. Так как фасеты относительно независимы, каждый из них можно подразделять на более мелкие, углубляя иерархию классификации за счет дополнительных признаков.
Анализ общностей, в свою очередь, позволяет выделять классификационные признаки и группировать схожие подходы для сокращения их числа и выделения общей
ОБ АВТОРАХ:_
ГанебныхЕлена Викторовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга (ganebnykh0mai1.ru)
Фокина Ольга Васильевна, кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента и маркетинга (Fokina_o_v0mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Ганебных Е.В., Фокина О.В. Управление Аджайл-проектами в бережливом производстве // Лидерство и менеджмент. - 2019. - Том 6. - № 3. - С. 201-208. doi: 10.18334/1im.6.3.41003
идеи первоначального запуска. В качестве классификационного реквизита нами было принято стартовое (initial) действие, так как основной проблематикой исследования является именного вопрос стартовых действий при внедрении бережливого производства.
Результаты
Попытки классификации алгоритмов привели к группировке их по первоначальным действиям (табл.). Укрупненно можно сказать, что часть исследователей предлагают начать с персонала (формирования команд, обучение участников), в то время как другая часть делает упор на приоритизацию процессов. Алгоритм Денниса Хоббса делает попытку объединить в себе обе группы, предлагая выбрать процессы, а затем обучить участников этих процессов.
Однако независимо от предложенной последовательности действий каждый из предложенных подходов предполагает системную работу по методу Канбан, так как
Таблица
Классификация алгоритмов внедрения бережливого производства
Классификационный признак (стартовое действие!
Формирование команды единомышленников, лидеров перемен Обучение всего персонала предприятия Анализ процессов, приоритизация
Энн Дейтерич: Собрать единомышленников ^ выбрать любой процесс ^ тренинг для команды ^ придумать совершенствование для выбранного процесса ^ реализация Лонни Уилсон: Обучение ^ картирование ^ определение целевого состояния ^ список задач для достижения целевого состояния ^ Кайдзен Майкл Вейдер: Выбирается самый неэффективный процесс ^ 5Б в выбранном процессе ^ картирование ^ целевое состояние ^ снова самый неэффективный процесс
Сигэо Синга: Безопасность условий труда сотрудников ^ обучение сотрудников ^ стабильность процессов и стандартизация ^ поток ^ вытягивание ^ система качества ^ устранение потерь ^ выравнивание ^ постоянное измерение потребительской ценности Джефри Лайкер: Цель компании ^ картирование ПСЦ всей компании ^ устранение крупных потерь ^ поток ^ выравнивание ^ повышение качества продукции
Джеймс Вумек: Выбрать «проводника перемен» ^ организовать обучение ^ выявить проблемы ^ стихийно точечно устранять потери там, где их обнаружили ^ картирование ^ поток ^ Кайдзен
Деннис Хоббс: Цели проекта и целевые показатели будущего производства ^ состав команд и обучение участников ^ сбор информации о процессах и продуктах ^ план действий ^ проектирование бережливой линии
Источник: составлено авторами.
он минимизирует потери. Канбан имеет массу преимуществ, но основной проблемой внедрения этого метода является его применяемость лишь на стабильных повторяющихся процессах. Режим Кайдзен, когда в деятельности предприятия предполагаются непрерывные совершенствования, вынуждает в каждой новой итерации в большей или меньшей степени менять процессы, таким образом, они никогда не стабилизируются полностью. Фактически получается, что Кайдзен мешает Канбану, хотя оба этих метода являются основополагающими в концепции бережливого производства.
обсуждение
Основной проблемой взаимодействия Канбан и Кайдзен является неповоротливость первого и потребность в постоянных изменениях второго метода. Традиционный Канбан работает по каскадному типу: реализация проекта (выпуск изделия) происходит пошагово в соответствии с заранее определенной последовательностью действий. Изменение в каскадном типе возможно лишь после окончания цикла, что значительно тормозит Кайдзен на крупных предприятиях, имеющих длительные производственные циклы.
Если разделить производственный цикл на мезоучастки, то возможно применение подхода Scrum (Скрам). Важным моментом в интеграции этого фреймворка гибкой концепции Agile (Аджайл) является итеративность работ [13]. Таким образом, можно, не дожидаясь окончания производственного цикла, вносить изменения в отдельные участки процессов. Система кратковременных итераций («спринтов») с обязательным результатом по окончании позволяет быстрее достигать точно обозначенных показателей, чем при традиционной каскадной модели. Обязательная ретроспектива спринта служит своеобразным «кружком качества», когда анализируется прошедший период и его результаты и планируются работы на следующий спринт.
Таким образом, получается, что цепочка Канбан может состоять из элементов Аджайл Ориаю 1).
Согласно методологии Скрам, основными производителями является команда разработчиков, управление которой осуществляет скрам-мастер. Сочетая Скрам и Канбан целесообраз но внедрять коллективную (бригадную) ответственность разработчиков,
КАНБАН
Рисунок 1. Скрам-участки внутри производственного потока Канбан Источник: составлено авторами.
Рисунок 2. Управление Аджайл-проектом в бережливом производстве Источник: составлено авторами.
так как основным условием является достижение конкретного результата командой по окончании каждого спринта. Наличие коллективной цели также способствует более мягкому переходу на рельсы бережливого производства [14] (Ganebnyk.ii, AUsybeeva, Gurova, 2017) и снижению резистентности персонала в процессе изменений.
Другой проблемой является относительная изолированность команд разработчиков, которые при этом явлпются участками единой производственной цепочки. Как известно, в процессе точечные изменения не дают эффекта за счет потока. Поэтому крайне важно грамотно осуществить связки между скрам-участками. Возможным решением связки может стать совместное проведение ретроспектив между смежными участками. Таким образом, каждый последующий участок фактически является стейк-холдером предыдущего, а результат работы скрам-участка (отличный от предыдущего результата) является входным условием для последующей работы. При этом результат спринта (условный «продукт») не входит в продуктовый бэклог следующего участка, а является именно исходным материалом, аксиомой, которую последующий участок не может менять. В противном случае вся предыдущая работа теряет смысл.
Таким образом, алгоритм работы выглядит следующим образом (рис. 2).
Особенностью Скрам являются небольшие размеры команды разработчиков, обычно не превышающие 5-7 человек, в редких случаях до 9 человек, однако промышленные предприятия обладают гораздо большими по размеру производственными участками. При этом одной из концептуальных основ бережливого производства является вовлечение в непрерывное совершенствование всех сотрудников. Налицо явное противоречие, так как деление производственных участков на десятки
команд разработчиков нецелесообразно. Логичным является создание одной команды на одном участке, а функционал остальных сотрудников заключается в наполнении бэклога кайдзен-идеями. При этом управление бэклогом, приоритизация идей (задач, рабочих элементов), индексация их значимости лежат в области ответственности Владельца продукта - лидера, управляющего процессом и отвечающего за результат.
Заключение
Таким образом, внедрение элементов Скрам-фреймворка позволяет более гибко проводить изменения в процессе внедрения бережливого производства. Практическая значимость разработанной модели состоит в облегчении процесса внедрения Канбан на крупных предприятиях, а также простоте и эффективности связок между мезопро-цессами благодаря процедуре скрам-ретроспектив. Более детального изучения заслуживает командообразование в предложенной схеме работы, так как разработчики и скрам-мастер, по сути, должны являться не только идейными лидерами изменений, но и специалистами, способными на разработку. Относительно остального пула сотрудников, основной проблемой обычно является резистентность [14] персонала, которую удается снижать путем обучения.
ИСТОЧНИКИ:
1. Krafcik J. Triumph of the Lean Production System // Sloan Management Review, 1988. -
№ 1(30).
2. Имаи М. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Паблишер,
2019.
3. Моттаева А.Б. Роль инновационной деятельности в развитии современных пред-
приятий России // Интернет-журнал Науковедение, 2013. - № 6(19).
4. Mottaeva A.B., Mottaeva A.B. Basic priorities of innovative development Russian regions
// International Journal of Applied Engineering Research, 2016. - № 9(11).
5. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов
менеджмента Toyota. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
6. Кириллова Е.А. К вопросу о некоторых методах, используемых в тайм менеджмен-
те // Новая наука: Стратегии и векторы развития, 2015. - № 14.
7. Алгоритм внедрения LEAN по Джеймсу Вумеку // Управление производством, 2018.
- № 1.
8. Wilson L. How to implement lean manufacturing. 1 изд. McGraw-Hill Professional, 2015.
9. Deiterich A. How to Start a Lean Manufacturing Program. BizFluent. [Электронный ресурс].
URL: https://bizfluent.com/how-4896563-start-lean-manufacturing-program.html.
10. Вейдер М. Как оценить бережливость вашей компании. / Практическое руководство. - М.: Альпина Паблишер, 2016.
11. Shingo S. The Shingo Production Management System: Improving Process Functions (Manufacturing & Production). Productivity Press, 2006.
12. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства. / Практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2017.
13. Гурендо Д. Использование Waterfall, Scrum и Kanban на примере одного кейса. XB Software Блог. [Электронный ресурс]. URL: https://xbsoftware.ru/blog/waterfall-scrum-kanban-primer-projekta.
14. Ganebnykh E., Altsybeeva I., Gurova E. Game based learning of lean manufacturing: decreasing personnel resistance // SHS Web of Conferences, 2017. - № 35. - doi: 10.1051/ shsconf/20173501029.
REFERENCES:
Algoritm vnedreniya LEAN po Dzheymsu Vumeku [Algorithm implementation of
LEAN by James Womako]. (2018). Upravlenieproizvodstvom. (1). (in Russian). Deiterich A. How to Start a Lean Manufacturing ProgramBizFluent. Retrieved from https://bizfluent.com/how-4896563-start-lean-manufacturing-program.html Ganebnykh E., Altsybeeva I., Gurova E. (2017). Game based learning of lean manufacturing: decreasing personnel resistance SHS Web of Conferences. (35). doi: 10.1051/shsconf/20173501029. Imai M. (2019). Put k snizheniyu zatrat i povysheniyu kachestva [The way to reduce
costs and improve quality]. M.: OOO «Alpina Pablisher». (in Russian). Khobbs D. (2017). Vnedrenie berezhlivogo proizvodstva [Implementation of lean
production]. Minsk: Grevtsov Pablisher. (in Russian). Kirillova E.A. (2015). K voprosu o nekotoryh metodakh, ispolzuemyh v taym menedzhmente [On some methods used in the art of time management]. Novaya nauka: Strategii i vektory razvitiya. (14). (in Russian). Krafcik J. (1988). Triumph of the Lean Production System Sloan Management Review. (1(30)).
Layker Dzh., Mayer D. (2006). Praktika Dao Toyota: Rukovodstvo po vnedreniyu printsipov menedzhmenta Toyota [The practice of Tao Toyota: a guide for the implementation of the management principles Toyota]. M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian).
Mottaeva A.B. (2013). Rol innovatsionnoy deyatelnosti v razvitii sovremennyh predpriyatiy Rossii [The role of innovation in the development of the modern enterprises in Russia]. Naukovedenie. (6(19)). (in Russian). Mottaeva A.B., Mottaeva A.B. (2016). Basic priorities of innovative development Russian
regions International Journal of Applied Engineering Research. (9(11)). Veyder M. (2016). Kak otsenit berezhlivost vashey kompanii [How to evaluate the frugality of your company]. M.: Alpina Pablisher. (in Russian).
