CC BY
97
К ОЦЕНКЕ КОСВЕННЫХ ЭФФЕКТОВ В БАНКОВСКИХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТАХ
И.И. Фролова
Ведущие мировые кредитные организации разрабатывают инновационную стратегию, что подтверждает рейтинг BAI-Finacle Global Banking Innovation Award1. Реализация инновационной стратегии происходит на основе банковских инновационных проектов. Инновации стали приоритетными для многих банков, наблюдается рост инвестиций в банковские инновационные проекты. Во всем мире банковские инновации являются ключевым фактором эффективности, повышения лояльности клиентов.
Под банковским инновационным проектом (БИП) будем подразумевать создание новой или улучшение существующей системы в области операционной, финансовой, маркетинговой, технологической, кадровой, организационной деятельности банка и сокращение в результате этого затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих), получение прибыли и / или существенное повышение качества услуг, удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов.
В России действуют следующие программы по развитию банковского сектора: Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 г.2. Стратегия развития финансового рынка Российской Федерации на период до 2020 г.3 Результатом их реализации должно стать создание конкурентоспособного банковского сектора, способствующего модернизации экономики и обеспечивающего высокое качество банковского обслуживания.
Предполагаемые изменения в банковском секторе вполне отвечают долгосрочным приоритетам развития экономики, в том числе рассматриваемыми в Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., утвержденной распоряжением правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. Согласно данной концепции, на 1 января 2016 г. соотношение активов банковского сектора к ВВП превысит 90%, соотношение капитала к ВВП - 14-15%, отношение кредитов нефинансовым организациям и физическим лицам к ВВП - 55-60%. Однако ЦБ России слабо стимулирует и осуществляет мониторинг инновационной деятельности банков несмотря на заявленные цели о росте продуктового предложения и качества предоставляемых банком услуг в Стратегии развития банковского сектора развития до 2020 г.
Проблемами банковских инновационных стратегий занимаются Дж. Синки, О.И. Лаврушин, Э.А. Уткин, Л.В. Кох, О.В. Иванова. Однако до сих пор нет единого подхода, во-первых, с учетом особенностей банковских услуг, во-вторых, доведенного до стадии практического использования. Кроме того, в рамках существующих подходов нет механизма
79
согласования целей, оценки соответствия полученных результатов поставленным целям, объективного оценивания влияния инновационной деятельности на функционирование коммерческих банков, учета особенностей инновационной стратегии в зависимости от размера банка и его ресурсных возможностей.
Инновационная деятельность различных по размерам операций, эффективности деятельности, широте филиальной сети российских коммерческих банков значительно разнятся. Вряд ли возможно сформировать единый стандарт для инновационной стратегии, создать условия и разработать мероприятия с целью повысить инновационную активность в различных типах банков.
Отличие предлагаемой методики от существующих подходов заключается в сегментировании коммерческих банков, в системном подходе к формированию инновационной стратегии, в оценке результатов банковских инновационных проектов и влияния стратегии на результаты деятельности банка.
Специфика предоставления банковских услуг заключается в том, что банки привязаны ко времени предоставления услуги, к человеку, предоставляющему данную услугу, не осязаемы в момент покупки и различного качества.
Кроме того, выделим следующие особенности банковского инновационного проекта:
1. В конечном счете результатом должно стать качественное удовлетворение потребностей клиентов в кредитных, депозитных и прочих услугах за счет продуктовой или технологической инновации.
2. Нацеленность на решение определенной задачи по управлению банковским капиталом (привлечению и его размещению).
3. Оценивание результатов по величине денежного потока, распределению во времени и неопределенности.
Данные особенности вместе с высокой конкуренцией и технологическим развитием заставляют российские банки внедрять инновации как в самих услугах, так и в организации своей деятельности. Для целостного восприятия происходящих инновационных процессов в банке рассмотрим соответствующие принципы системного подхода. Системный подход как метод познания позволяет выявить закономерности и взаимосвязи с целью их использования при изучении инновационной деятельности коммерческого банка.
Банк - это множество взаимосвязанных внутренних подсистем и элементов, влияющих друг на друга и на внешнюю среду. Модификация принципов системного подхода к инновационной деятельности банка (табл. 1) позволяет учитывать важные моменты при формировании инновационной стратегии и ее реализации4.
80
Таблица 1. Принципы системного подхода к инновационной деятельности коммерческого банка
Принцип Использование в инновационной деятельности коммерческого банка
1 2
Целостность Целостный комплекс взаимосвязанных элементов, что Банк как целостный комплекс взаимосвязанных подсистем с горизонтальным и вертикальным взаимодействием, определяющих его эффектив-
позволяет рассматривать систему как единое целое и одновременно как подсистему для верхних уровней ность и доходность. Подсистемы: финансовая, операционная, инвестиционная, инновационная, стратегическая, производственная, трудовая, информационная и др.
Иерархичность строения Наличие множества сопод- Автономные отделы коммерческого банка выстроены в вертикальную взаимосвязанную
чиненных элементов структуру с соответствующими полномочиями и обязанностями, прямой и обратной связью, управляющей и управляемой подсистемами. Такое организационное построение позволяет концентрировать усилия сотрудников на достижение стратегических инновационных целей
Структуризация Анализ элементов системы В инновационной стратегии необходимо учитывать свойства банковской структуры, влияющие
и их взаимосвязей в границах определенной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не только свойства- на эффективность функционирования банка. Ограничения системы банковского менеджмента: по объектам (операции, совершаемые банком, результаты деятельности, персонал), по субъекту управления (внешние - законодательные органы и ЦБР, внутренние - совет директо-
ми ее отдельных элементов, ров, исполнительные руководители), по инстру-
но и самой структуры ментам (совокупность нормативных документов, правил, нормативов), процедурам
Множественность Использование множества Возможность использования экономической модели для имитирования процессов и результа-
экономических и математи- тов инновационной деятельности банка. Необхо-
ческих моделей для описа- димость согласования следующих элементов для
ния отдельных элементов и системы в целом достижения целей: взаимосвязанность активнопассивных операций, обучение сотрудников, технологии формирования новых предложений, сбалансированность портфеля инновационных проектов по направлениям внедрения и стадиям жизненного цикла продуктов, изменения и улучшения в каналах сбыта и пр.
81
Окончание табл. 1
1 2
Обусловленность Взаимозависимость и взаимовлияние элементов системы Инновационная деятельность банка должна быть согласована с общей стратегией развития и гибко реагировать на изменения в спросе. Обусловленность возникает вследствие использования определенного качества и количества ресурсов (технических, финансовых, кадровых и др.) для достижения стратегических целей
Как видим, системный подход к формированию инновационной стратегии банка позволяет оценить эффективность инновационной деятельности по ее согласованности с общими целями развития банка и соответствия полученных результатов установленным задачам. Мы рассматриваем банк как сложную систему, состоящую из элементов, влияющих друг на друга и окружающую среду.
Области инновационных преобразований в современных коммерческих банках разнообразны:
• информационная безопасность,
• идентификация клиентов,
• развитие новых каналов сбыта,
• совершенствование программного и технического обеспечения банковской деятельности,
• управление банковскими рисками и др.
Успешные зарубежные банки формируют единую структуру управления инновациями для инновационных изменений в соответствии с долгосрочными планами компании и стратегией.
В общем виде предлагаемая методика формирования инновационной стратегии банка включает следующие этапы.
1) Анализ текущего состояния (где мы сейчас?). Сбор и анализ информации о текущей ситуации внешней и внутренней среды, прогнозирование будущего. Строится на основе общекорпоративной стратегии.
2) Определение приоритетных направлений инновационного развития, целей (куда хотим прийти?). Формулировка приоритетных направлений инновационного развития на основе стратегического видения ключевых сегментов, доли рынка в приоритетных видах деятельности.
3) Выбор стратегический задач и действий для каждого уровня организации (что надо сделать?). Выбор банковских инновационных проектов. Разработка программ действий по реализации банковских инновационных проектов, определение ответственных исполнителей, сроков, выделяемых ресурсов, форм отчетности и контроля, выбор контрольных показателей.
82
4) Построение банковской инновационной инфраструктуры (каким образом можно достичь желаемого?). Построение инновационной инфраструктуры, включая мотивационную и обучающую системы, организационную структуру, процедуру работы с инновационным предложением, систему управления рисками, корпоративную культуру, информационное пространство инновационной деятельности, подходы к оценке эффективности и отбору проектов.
5) Оценка результатов и их корректировка с учетом новых тенденций (правильно ли мы движемся?). Определение способов контроля, корректировки и анализа работы банка. Управление и рост оценки стоимости банка. Итоговый показатель как совокупная мера прибыльности и качества роста - экономическая добавленная стоимость.
Рассмотрим подробно часть третьего этапа, на которой осуществляется выбор банковских инновационных проектов. В связи с реализацией проектов в условиях риска и неопределенности целесообразно рассматривать в качестве показателя эффективности проектов ожидаемую чистую приведенную стоимость. Выбор между взаимоисключающими БИП для реализации осуществляется по максимальному неотрицательному значению ожидаемой чистой приведенной стоимости (ENPV). Для оценки затрат на реализацию продуктовых банковских инноваций необходимо учитывать капитальные, операционные и прочие расходы, непосредственно связанные с проектом.
В предлагаемом подходе к доходам банка от реализации продуктовых инноваций относят прямые и косвенные доходы. Прямые доходы рассчитывают суммированием единовременных затрат клиентов (на подключение, за открытие счета и т.д.), ежемесячных плат за пользование новой услугой (проценты, комиссии и т.д.), амортизации и лицензионных поступлений. Лицензионные отчисления возможны при создании продукта или проекта для его реализации участниками банковского сектора по лицензионному договору. К прочим продуктам банка относятся кредитные, инвестиционные, валютные, депозитные, расчетно-кассовые и другие операции, предоставленные клиентам.
Косвенные эффекты включают наряду с увеличением продаж прочих продуктов банка (кредитные, инвестиционные, валютные, депозитные, расчетно-кассовые и другие операции) изменение показателей эффективности функционирования. Косвенные эффекты от реализации инновационного банковского проекта на рынке предоставления услуг частным клиентам, малому бизнесу, корпоративным клиентам или финансовым организациям могут проявляться на любом целевом сегменте коммерческого банка.
Наряду с прямыми учитываются косвенные эффекты от реализации БИП. Между тем на практике часто возникают сложности с оценкой данных эффектов. Используемые показатели расчета данных косвенных эффектов представлены в табл. 2.
83
Таблица 2. Показатели расчета косвенных эффектов при реализации БИП
Косвенный эффект Показатель расчета
1. Изменение затрат при оказании других банковских услуг Сумма изменений стоимости других услуг, вызванная реализацией БИП
2. Изменение спроса на смежные банковские услуги Сумма изменений прибыли от реализации смежных услуг существующими клиентами
3. Изменения величин обязательных резервов, вызванных реализацией БИП Изменения резервов согласно нормативам ЦБ
4. Изменение стоимости нематериальных активов Экспертные оценки на основе доходного, затратного и рыночного подходов
5. Изменение спроса на услугу, улучшаемую в рамках БИП за счет сокращения времени предоставления услуги Экспертные оценки прироста прибыли от реализации дополнительных продуктов
6. Изменение стоимости бренда банка, повышение узнаваемости брэнда, гудвилл, изменение стоимости нематериальных активов Экспертные оценки на основе доходного, затратного и рыночного подходов
7. Изменение расходов, связанных с обеспечением деятельности кредитной организации. 7.1. В т.ч. изменение затрат на содержание персонала, за счет роста / снижения производительности труда и другое Сумма изменений данных расходов, вызванных реализацией БИП. Сумма изменений затрат на содержание персонала, вызванных реализаций БИП
8. Прочее (в зависимости от вида эффекта)
Для примера оценим отдельные банковские инновационные проекты, отобранные в рамках приоритетных направлений инновационной деятельности для одного из крупнейших российских банков (в табл. 3).
84
Таблица 3. Описание косвенных эффектов при реализации БИП
Проект Содержание Косвенные эффекты
1 2 3
БИП 1 Разработка нового продукта для кредитования малого бизнеса — Прибыль от предоставления услуг по инкассации 5% клиентам (в среднем на клиента 50 тыс. руб. в год) 7692 тыс. руб.; — прибыль от привлечения 10% клиентов на зарплатные проекты (по 31 тыс. руб. в год), 9,538 млн руб.; — прибыль от предоставления услуг эквайринга 30% клиентам (18 тыс. руб. на клиента), 16,615 млн руб. в год
БИП 2 Разработка нового продукта на рынке депозитов юридических лиц — Прибыль от предоставления услуг по инкассации 5% клиентам (в среднем на клиента 20 тыс. руб.), 1,5 млн руб.; — прибыль от привлечения 30% клиентов на расчетно-кассовое обслуживание клиентов (по 7,5 тыс. руб. в год), 3,375 млн руб.; — прибыль от предоставления услуг по дистанционному обслуживанию 20% клиентам (по 1,5 тыс. руб. на клиента в год), 4,5 млн руб.
БИП 3 Разработка нового вклада (он-лайн) для физических лиц — Сокращение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации (недвижимость и заработная плата, прочее); — прибыль от комиссий за операции 10% клиентов (по 0,3 тыс. руб. в год), 10,5 млн руб.; — прибыль от карт, которыми воспользуются 5% новых клиентов (средний доход 0,2 тыс. руб. в год), 3,5 млн руб.
БИП 4 Увеличение функциональных возможностей, усиление безопасности удаленных каналов доступа — Сокращение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации (недвижимость и заработная плата, прочее); — доход от новых услуг дистанционного банковского обслуживания, 300 тыс. клиентов воспользуются новыми услугами (по 0,4 тыс. руб. прибыли), 120 млн руб.; — прибыль от выпуска новых карт 100 тыс. клиентов (по 4 тыс. руб. в год); — прибыль от увеличения количества транзакций 1 млн транзакций (по 100 руб. в среднем в год), 100 млн руб.
85
Окончание табл. 2
1 2 3
БИП 5 Инновационный продукт на рынке электронных денег — Сокращение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации (недвижимость и заработная плата, прочее); — прибыль от дополнительных транзакций, 10% клиентов (по 3 тыс. руб. в год), 750 млн руб.; — прибыль от карт, которыми воспользуются 5% новых клиентов (средний доход 0,5 тыс. руб. в год)
БИП 6 Развитие партнерских программ / программ лояльности для юридических лиц — Прибыль от заключенных зарплатных проектов с 10% клиентов в рамках партнерских программ, 25 млн руб. в год; — прибыль от оказания услуг по внешнеэкономической деятельности 5% клиентов в рамках партнерских программ (по 7500 тыс. руб. в год); — прибыль от кредитования на пополнение оборотных средств в рамках партнерских программ (по 4900 тыс. руб. в год)
БИП 7 Развитие РО-кредито- вания — Комиссионные доходы от дистанционного банковского обслуживания 10% клиентов; — комиссионные доходы от обслуживания пластиковых карт 70% клиентов; — прибыль от оказания услуг по переводам 30% клиентам
БИП 8 Внедрение IT программы «Системное управление инновационными процессами» Снижение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации на 1% от уровня 2012 г., 415,581 млн руб.
БИП 9 Повышение эффективности банковских операций «Консолидация IT процессов» Сокращение непроцентных расходов по банковским операциям и другим сделкам на 0,3% уровня 2012 г., 280,915 млн руб.
86
Часть проектов направлена на создание новых банковских продуктов (БИП 1, БИП 2, БИП 3, БИП 5, БИП 7), остальные - на технологическое совершенствование кредитной организации. Причем проект по созданию электронных денег предполагает для банка выход на новый рынок.
Таким образом, предложенный подход дает возможность оценивать косвенные эффекты при реализации БИП, что в результате может значительно повлиять на выбор проектов, реализуемых в рамках банковской инновационной стратегии. Ожидается, что обоснованная инновационная банковская стратегия положительно влияет как на долгосрочную стоимость капитала банка, так и на рентабельность его деятельности.
Примечания
1 BAI. Most Innovative Bank of the Year, http://www.bai.org/globalinnovations/partici-pating-organizations/winners-2012
2 Заявление правительства РФ и ЦБ России от 5 апреля 2011 г. «О Стратегии развития банковского сектора РФ на период до 2015 г.», http://www.garant.ru/prod-ucts/ipo/prime/doc/491345/_
Zajavlenie Pravitel'stva RF і СВ Rossii ot 5 aprelja 2011 g. «О Strategii razvitija bankovskogo sektora RF na period do 2015 g.».
3 Стратегия развития финансового рынка РФ на период до 2020 г. http:// правится i>CTno^)>/gov/results/7235/
Strategija razvitija finansovogo lynkaRF na period do 2020 g.
4 Спицнадель B.H. Основы системного анализа. СПб.: Бизнесс-пресса, 2000. Spicnadel' V.N. Osnovy sistemnogo analiza. SPb.: Bizness-pressa, 2000.
87
