CC BY
41
Список использованной литературы
1. Надточий И. Л., Бургвиц С.В. Инструментальные программные комплексы создания обучающих систем для социально-экономических специальностей // Вестн. Челяб. ун-та. Сер. 7. Гос. и муницип. упр. 2003. № 1. С. 112 - 123.
2. Надточий И. Л. Информационные и Шегпе^технологии в образовании: Учеб. пособие. Челябинск: ЮУрГУ, 1999. 77 с.
Е.Г. Усольцев, Ю.А. Ильиных К ОБОСНОВАНИЮ КОНЦЕПЦИИ МОДЕЛИ «БАЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА »
Высшее руководство организаций и управленцы-практики сегодня видят, что их профессиональную работу обступили многочисленные теории и что эти теории порождены не только диктатом реализма, когда постулаты учений основываются на произвольно интерпретируемых прецедентах хозяйственной жизни [1, 2000, №4, с. 103 - 107], но и неоднозначностью определения самого феномена «менеджмент». Авторы рассмотрели управленческую деятельность в пространстве понятий, редко встречающихся в современных учениях, что позволило обнаружить некоторые скупо освещенные стороны менеджмента и в новой форме представить аргументы в пользу утверждения, что во всех известных функциональных менеджментах больше общего, нежели специфичного. Это тем более важно, что появляются мнения [1, 2003, №4, с. 101 - 104] о якобы существующем антагонизме между технократической и гуманитарной культурами, который проявляется в деятельности, именуемой «менеджмент». Несогласие с этим явилось причиной того, что авторы вернулись к обоснованию концепции «базового менеджмента», которую высказали в связи с перспективой ее использования в процессе профессионального образования [2].
Внимание авторов сосредоточено на имманентной составляющей менеджмента, отвечающей следующему определению: искусная деятельность, направленная на управление наемным трудом свободных людей, входящих в консолидированную группу решателей прикладной задачи, результат решения которой отвечает ожиданиям общества и запросам потребителя, а способ решения задачи, основанный на использовании целесообразно подобранной системы ресурсов, приемлем по юридическим и морально-этическим нормам. Именно этот вид деятельности назван «базовым менеджментом». Он отчужден от сути и масштаба самой прикладной задачи, появляющейся в результате декомпозиции какого-либо общественно значимого дела (иначе - материнской задачи, бизнес-проекта) на обособленные прикладные задачи. Последние находят свое разрешение в деятельности хозяйствующего субъекта (бизнес-объекта).
Предполагается, что результат (продукт) решения любой прикладной задачи имеет потенциального потребителя, находящегося во внешней и/или внутренней среде бизнес-объекта. Потенциальный потребитель становится реальным только тогда, когда продукт будет иметь требуемое качество, определяемое как степень, с которой совокупность собственных отличительных свойств продукта соответствует потребности или ожиданиям, обычно предполагаемым или являющимися обязательными [3].
За продукт задачи понимается совокупность преднамеренной и непреднамеренной продукции. Содержательную модель продукта можно представить (вообразить) в виде некоторого перечня требований к обеим разновидностям продукции, а также к технологии производства продукта. Эти так называемые прикладные требования делятся на две части: одна касается потребительских и технологических свойств преднамеренной продукции, а другая относится, чаще всего, к экологическим характеристикам непреднамеренной продукции и/или технологии производства продукта. Стоит заметить, что прикладные требования сами являются продуктом какой-то заблаговременно решенной метазадачи, надстроенной над прикладной.
Решатели прикладной задачи образуют команду профессионалов, члены которой в той или иной мере отождествляют личные и групповые цели. Показателем сплоченности коман -ды может служить мера «групповой компенсации индивидуальных неспособностей» [1, 2001, № 1, с. 106 - 111]. Внутригрупповые отношения работников здесь рассматриваются в социальном и эргономическом аспектах. В социальном разрезе в команде следует выделить официальных решателей задачи, производственные отношения которых порождают властную вертикаль. Один из решателей получает статус формального лидера - менеджера прикладной задачи; остальные официальные решатели оказываются агентами менеджера1. Менеджера следует воспринимать как агента работодателя, ибо именно работодатель (вышестоящий менеджер) указывает прикладные требования к продукту задачи, определяет ролевую функцию менеджера и устанавливает регламент ее исполнения.
Менеджер наделяется теми полномочиями, без которых невозможно рационально планировать, организовывать, контролировать и координировать процесс решения прикладной задачи, подбирать, сплачивать и мотивировать своих агентов и добиваться синергетического эффекта в своей команде.
В базовом менеджменте скомпилирован следующий алгоритм регламента ролевой функции менеджера.
1. Проектирование ролевой функции агента и регламента ее исполнения либо руководство процессами проектирования. В любом случае трансляция прикладных требований относительно результата и процедуры труда на профессиональный уровень исполнителя в форме ролевых требований. Персонификация ролевой функции агента.
2. Обеспечение агента ресурсами и условиями для должного исполнения его ролевой функции.
3. Контроль правильности представлений агента о порученной ему работе; контроль понимания следствий ненадлежащего исполнения вмененной ему ролевой функции.
4. Создание действенного мотива к исполнению ролевой функции и обоснованной уверенности в справедливости и своевременности вознаграждения за труд.
5. Эффективный контроль исполнения агентом его ролевой функции и, если надо, осуществление различных корректировок.
6. Работа над ошибками по завершении дела, возможно в форме периодической профессиональной учебы агента.
Этот обобщенный алгоритм оставляет открытыми вопросы проектирования ролевой функции агента, а также регламента ее исполнения. Для разрешения этих ключевых вопросов требуется встать на эргономическую точку зрения. Уместно упомянуть, что центральным предметом традиционной эргономики являются отношения человек - машина. Поскольку любая машина есть ресурс, то имеются основания рассматривать более емкие отношения человек -ресурс. Это позволит наблюдать взаимодействие работника не только с косной машиной, но и с любым логическим ресурсом (функциональной областью), например, какой-либо административно-технической структурой бизнес-объекта.
У ресурса, независимо от его субстрата, можно увидеть внутреннюю и внешнюю среды и указать зависимости отдельных характеристик внешней среды ресурса от состояния управляемой внутренней среды этого ресурса. Комплекс зависимостей такого рода определен здесь как созидательная функция ресурса. В общем случае ресурс обладает еще и отражательной функцией, которая дает возможность наблюдать (отражать) состояние внутренней и внешней сред. Поскольку ресурс управляем по определению, то всегда известна модель тех его свойств, кото -рые характеризуют его как объект управления. Свойства объекта управления описываются зависимостями характеристик (параметров) внутренней среды ресурса от управляющих воздействий оператора.
1 У агента могут быть помощники или субагенты, за действия которых он единолично отвечает перед менеджером.
Собственные функции и свойства физического ресурса (орудия труда) консервативны в том смысле, что они предопределены принципом действия и субстратом ресурса. Эти функции и свойства не могут радикально измениться в жизненном цикле ресурса и не зависят от квалификации пользователя.
Если у физического ресурса собственные функции и свойства вторичны по отношению к субстрату, то у логического ресурса (средства труда) первичными оказываются именно функции и свойства, ради обретения которых формируют субстрат логического ресурса.
Функции и свойства ресурса любого вида имеют многочисленные варианты своего описания. С каждым ресурсом сопряжено несчетное множество частных моделей его функций и свойств. Модели являются частными по двум причинам: во-первых, они описывают не сами объективные функции и свойства ресурса, а лишь наши приближенные представления о них. Во-вторых, имеются в виду некие «менеджерские» модели, не претендующие на исчерпывающее описание ресурса.
Каждая из частных моделей отвечает потребностям профессионала, труд которого связан с моделируемым ресурсом. Среди таких работников следует выделить «синие воротнички», которые отыскивают оптимальные способы применения ресурса в заданных условиях, а также «черные воротнички», обеспечивающие продуктивное использование ресурса. Кроме них можно назвать «оранжевые жилеты», призванные поддерживать должное состояние ресурса и его практическую готовность к эксплуатации. Следует констатировать существование, по крайней мере, трех «цветных» моделей собственных функций и свойств ресурса: С-модель, Ч-модель и Ж-модель. Модели подлежат валидации, документированию и хранению в фондах системы нормативно-технической документации; названная система есть обязательный логический ресурс в любом бизнес-объекте.
Операндами моделей являются идентификаторы тех элементов субстрата ресурса, к которым пользователь должен прикладывать свой труд (физический, интеллектуальный). Операторами моделей становятся тексты (коды), указывающие на содержание, нормы и условия живого труда. Всякая частная модель есть набор высказываний, связывающих живой труд и точки его приложения. Очевидно, что форма представления частной модели зависит от ее «цвета».
Цветные модели уместны и в отношении прикладной системы ресурсов. Операндами здесь выступают некоторые из операндов С-моделей, Ч-моделей и Ж-моделей тех ресурсов, которые вошли в состав прикладной системы. Набор операторов в цветных моделях прикладной системы ресурсов зависит не только от цвета, но уже и от прикладных требований, для удовлетворения которых система собрана.
Каждый из официальных решателей видит системные функции и свойства прикладной системы ресурсов со своей профессиональной высоты, широта его взгляда задается вмененной ему ролевой функцией. Поэтому наряду с цветными существуют еще «агентские» модели функций и свойств прикладной системы ресурсов.
Авторы ввели пять ролевых функций, распределяемых без остатка и пересечений между официальными решателями прикладной задачи: администратор, технолог, референт, инспектор и оператор. Выбор этого их состава подчинен простой логике: всякая работа должна быть подготовлена как организационно-технически (администратор), так и технологически (технолог). Прикладные требования не всегда очевидны, априори может быть известен только дух некоторых из них. В подобных случаях возникает необходимость обособить работу по определению буквы требований и поручить ее кому-то из агентов менеджера (референт). Решение любой прикладной задачи сводимо к непосредственному преобразованию предмета задачи от его входного состояния к выходному (оператор); в процессе решения задачи требуется комплексно контролировать степень соблюдения ролевых требований всеми членами группы решателей прикладной задачи (инспектор).
Администратор есть доминирующая в базовом менеджменте ролевая функция. Она, в дополнение к вышеперечисленному, предполагает проектирование как прикладной системы
ресурсов, так и частной («администраторской») модели ее системных функций и свойств (А-модель). Исходные данные для этого субъект ролевой функции администратор получает от работодателя.
С каждой из остальных ролевых функций следует поставить в соответствие агентские модели функций и свойств системы ресурсов. Они могут рассматриваться как усеченные варианты А-модели, доработанные агентами менеджера. Сказанное не только дополняет представления о ролевой функции администратора, но и указывает характер работ по проектированию агентских Т-, Р-, И-, и О-моделей. Набор операндов каждой из них следует понимать как специфическое подмножество из сводного множества операндов цветных моделей функций и свойств прикладной системы ресурсов.
Операторы агентской модели несут на себе ролевые требования, предъявляемые субъекту ролевой функции; они возникают в результате трансляции прикладных требований на профессиональный уровень агента и должны быть изложены в терминах его агентской модели. Это и есть суть упомянутой выше метазадачи, надстроенной над прикладной. Метазадача может быть поставлена (сформулирована) после декомпозиции бизнес-проекта на прикладные задачи и должна быть заблаговременно решена по отношению к каждой из них.
Ролевые требования создают основу документа «регламент исполнения ролевой функции», который проектируется менеджером для каждого своего агента. Регламент распадается на две части - инструктивную и директивную. Граница между ними условна, а содержание частей зависит от характера труда субъекта ролевой функции.
Всякий труд, как известно, содержит творческую и рутинную компоненты. В зависимости от преобладания того или другого ролевая функция может быть названа либо эвристической, либо рутинной. Или же служебной обязанностью, если соотношение творческого и рутинного неопределимо. Ролевая функция администратор является эвристической или относится к служебной обязанности. Функции технолог, референт и инспектор, по большей части, эвристические. Функция оператор чаще всего бывает рутинной.
Инструктивный раздел регламента рутинной ролевой функции является нормативно-техническим документом, описывающим прикладную систему ресурсов в контексте ролевой функции. В инструктивном разделе могут содержаться ссылки на другие документы. Директивная часть регламента рутинной ролевой функции есть производственное задание, предписывающее целесообразную деятельность субъекта ролевой функции. Задание (наряд) является организационно-распорядительным документом; форму, порядок составления, движения, учета и хранения этого документа диктуют производственные отношения, принятые в бизнес-объекте.
Эвристическая ролевая функция сводится к решению творческой задачи, вложенной в прикладную и относящейся к какому-либо известному классу задач. Инструктивный раздел регламента содержит описание общих методов решения творческих задач данного класса, указывает критерии оптимальности результата труда субъекта ролевой функции. Такие критерии принципиально необходимы, что является следствием одной из известных теорем о неполноте Гёделя. Более того, в любой управленческой деятельности нельзя обойтись без метаязыка [4, гл. IV и др.], описывающего критерии оценки искомого решения. Директивная часть регламента эвристической ролевой функции есть предписание, в котором работодатель ставит конкретную задачу и ограничивает выбор средств и условий ее решения, задает нужную форму представления результатов труда, назначает процедуру доказательства состоятельности найденного решения. Предписание является документом системы процедурного обеспечения организационно-распорядительской деятельности. Она вместе с ранее упомянутой системой нормативно-технических документов является обязательным логическим ресурсом любого бизнес-объекта. Названные системы выступают в роли системообразующих элементов всякой прикладной системы ресурсов.
Служебная обязанность есть особая ролевая функция, исполнение которой работодатель закрепляет за должностным лицом, вручая ему должностную инструкцию. Ее форму устанав-
ливает система процедурного обеспечения организационно-распорядительской деятельности. Директивную часть регламента служебной обязанности формулирует и осуществляет сам субъект служебной обязанности в соответствии с положениями должностной инструкции и/ или контекстом трудового соглашения с работодателем.
В базовом менеджменте предполагается, что менеджер и его агенты могут совмещать исполнение нескольких ролевых функций. Например, менеджер может параллельно-последовательно исполнять еще ролевые функции технолога и инспектора. Кроме того, допускается, что один и тот же работник может быть членом нескольких групп, создаваемых для решения неодинаковых прикладных задач. При этом он может в разных группах исполнять несхожие ролевые функции.
Рассмотрение с социальных и эргономических позиций всего процесса решения прикладной задачи позволило в основных чертах описать ролевую функцию менеджера и построить вербальную модель базового менеджмента. В соответствии с ней приходится «создавать и воспитывать целеустремленные команды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, меняя свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями». Такой подход характерен для эффективных бизнес-объектов мирового класса, и именно на него следует ориентироваться российскому бизнесу [1, 2000, №4, с. 98 - 103]. Модель базового менеджмента есть наиболее органичное средство осуществления такой рекомендации.
Базовый менеджмент не стеснен изначальными ограничениями масштаба и содержания прикладных задач. В качестве прикладной может рассматриваться, например, задача об антикризисном управлении или стратегическом планировании, задача распределения продукта, управления персоналом и т. д. Процедуру декомпозиции бизнес-проекта как разновидность управления проектом можно рассматривать в качестве прикладной задачи технологической подготовки производства к реализации конкретного проекта.
Нет принципиальных препятствий к применению модели базового менеджмента для решения метазадачи и иных прикладных задач, включая задачу декомпозиции. Если это так, то любой из известных функциональных менеджментов можно рассмотреть как некий проект, отличный от других содержанием прикладной задачи о декомпозиции и существом других вложенных в проект прикладных задач. Их решение может быть организовано с использованием модели базового менеджмента.
Важно подчеркнуть, что базовый менеджмент сосредотачивает внимание на внутрифирменных процессах с учетом особенностей сложных систем, к чему некоторые исследователи сегодня готовы свести суть стратегического менеджмента [1, 2000, №5, с. 93 - 98]. Стратегический менеджмент вполне уместно рассмотреть как прикладную задачу об устойчивости и управляемости бизнес-объекта при заданных ресурсных ограничениях; варианты постановки подобной задачи и возможные подходы к ее решению все больше занимают воображение исследователей в США и Европе [1, 2002, №4, с. 101 - 106]. В этом смысле предпринятая разработка модели базового менеджмента является актуальной.
Опираясь на модель базового менеджмента, можно усовершенствовать методику и поднять качество преподавания целого ряда «менеджерских» дисциплин, необходимость чего ощущается уже давно [5]. Эффективности образовательного процесса будет способствовать то, что модель базового менеджмента свободна от большинства парадоксов и недоразумений, обнаруживаемых в современных учениях о менеджменте [1, 2001, № 5, с. 92 - 96]. Основным предметом в новых методиках обучения может стать техника формирования прикладных и ролевых требований на основе адекватных представлений о функциях и свойствах прикладной системы ресурсов. Обучение в этом случае будет касаться рутинной составляющей творческого труда менеджера.
В заключение следует заметить, что авторы искусственно отделили то, чему будущий менеджер должен быть обучен, от того, что должно быть воспитано в менеджере с «нежного возраста». Оправдание этому они видят в том, что обучение во многом есть познание детер-
минированных закономерностей объективного мира, а воспитание предполагает постижение мировоззренческих идей человечества, и прежде всего философских законов единства и борьбы противоположностей и отрицания отрицания. Постижение этих законов позволит быстрее обнаруживать «точки роста» в менеджменте и своевременно отыскивать выходы из абсурдных положений [6]. Но воспитание менеджера - это уже другая проблема, подлежащая специальному изучению.
Список использованной литературы
1. Журнал «Проблемы теории и практики управления».
2. Усольцев Е.Г., Ильиных Ю.А. Модель менеджмента как основа совершенствования образовательного процесса // Вестн. Челяб. ун-та. Сер. 7. Государственное и муниципальное управление. 2003. № 1. С. 106 - 111.
3. ГОСТ Р ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2000.
4. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993. 416 с.
5. Субетто А.И. Политика качества, в том числе политика качества образования, как база решения проблемы выхода из кризиса и устойчивого развития России в XXI веке // Качество: теория и практика. 1988. № 1 - 2. С. 3 - 14.
6. Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства / Пер. с англ. А. Левинского. Киев: София; М.: Гелиос, 2002. 240с.
С.Г. Камшилов
СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССАХ
Современное производство представляет собой совокупность взаимосвязанных операционных составляющих, обеспечивающих трансформацию исходных ресурсов в готовую продукцию. Важнейшая роль в этом процессе принадлежит разработке новых изделий, поиску технологических и организационно-экономических способов практического достижения норм конкурентоспособности продукции, то есть комплексу работ, называемых научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими (НИОКР). Одним из способов достижения целей НИОКР является внедрение высших технологий (Hi-Tech) в рамках инновационной деятельности предприятия, а именно:
• компьютеризация производственных и управленческих процессов на всех уровнях;
• совершенствование технологий выпуска продукции и разработка новых на базе использования современных программных решений;
• развертывание корпоративных информационно-технологических систем;
• реинжиниринг бизнес-процессов.
Таким образом, комплексная автоматизация производственной системы (а не отдельных ее составляющих) является насущной необходимостью. Подобная задача может быть поставлена во главу угла при определении направления инновационной деятельности предприятия. Решение данной задачи предполагает в первую очередь выявление этапности автоматизации бизнес-процессов и уровня интегрированности предполагаемой к внедрению автоматизированной системы. Ведь современный рынок интегрированных программных продуктов представлен разработчиками как отечественных, так и зарубежных фирм в достаточном количестве.
Так, системы средней и высокой степени интегрированности (1 С: Предприятие, Парус, BAAN и др.) позволяют достаточно эффективно управлять производством (в том числе и в оперативном режиме) с отслеживанием внутренних факторов. Однако, во-первых, названные
